Dojrzałość projektowa

Dojrzałość projektowa
Polecane artykuły
zarządzanie projektami Organizacja pracy portfel projektów model CMM Organizacyjne uczenie się

Dojrzałość projektowa jest umiejętnością przedsiębiorstwa polegającą na odpowiednim doborze portfela projektów tak, by realizacja danych projektów ukierunkowana była na wsparcie celów, strategii danej organizacji oraz umiejętności zastosowania odpowiednich technik, a także narzędzi zarządzania projektami. Czynniki te mają na celu osiągnięcie wysokiej jakości produktów projektowych, powtarzalność sukcesu, a także uniknięcie błędów w przyszłych projektach.

Istota dojrzałości projektowej

Istotę dojrzałości projektowej można określić jako „realizację właściwych projektów oraz w odpowiedni sposób”. Stopień umiejętności w zarządzaniu projektami jest określany za pomocą własnych metod oceny (przystosowanych do funkcjonowania danej organizacji).

Dojrzałość projektowa jest opisywana także jako „stan pełnego rozwoju” lub „stan gotowości do wykonania określonych zadań”. Pojęcie to postrzegane jest jako stan zaawansowania w zarządzaniu projektem. Dlatego też jeśli organizacja jest gotowa do podejmowania działań w zakresie różnorodnych inicjatyw, które są obecnie realizowane w formie projektów (np. opracowywanie nowych rozwiązań technologicznych), a nie realizuje ich z różnych przyczyn, to wtedy nie można jej określić jako dojrzałą projektowo.

Historia koncepcji dojrzałości projektowej

Za pierwszy model dojrzałości organizacyjnej przyjmuję się Siatkę Dojrzałości Zarządzania Jakością, która została opracowana oraz opublikowana w 1979 roku przez Philipa Crosby'ego. Jednakże już wcześniej występowały próby wypracowania modeli określających poziomy rozwoju organizacji. Dlatego też często przyjmuje się, że właściwym prekursorem podejścia dojrzałości był Richard Nolan, ze swoją Teorią Etapów Rozwoju, opublikowaną w 1973 roku.

Jeszcze innym, bardzo istotnym wydarzeniem w rozwoju koncepcji dojrzałości było ukształtowanie modelu CMM (Capability Maturity Model) przez Software Engineering Institute (SEI). Projekt modelu CMM został oparty na podejściu procesowym w zarządzaniu oraz umożliwiał określenie stopnia dojrzałości procesów, które były realizowane w organizacji. Powszechność podejścia procesowego, a także jego zastosowanie we wszystkich obszarach zarządzania, umożliwiło szybki wzrost popularnością modelu CMM oraz dalsze ulepszanie koncepcji dojrzałości. Obecne modele dojrzałości projektowej w głównej mierze opierają się na bazie doświadczenia tego modelu.

Logika dojrzałości projektowej

Wraz ze wzrostem dojrzałości projektowej organizacji, czyli osiąganiem kolejnych poziomów dojrzałości, wzrasta także efektywność organizacji w realizacji projektów, efektywniejsze wykorzystanie zasobów oraz doświadczenia z poprzednich projektów, zarówno sukcesów, jak i porażek w przyszłych projektach.

Zgodnie z logiką dojrzałości projektowej wyróżnia się:

• organizację niedojrzałą projektowo (brak odróżnienia projektu i działalności operacyjnej, sukces pojedynczego projektu występuje dzięki heroizmowi jednostek, powtarzanie takich samych błędów w każdym kolejnym projekcie),
• organizację, która jest w pełni dojrzała projektowo (spójne, a także kompleksowe pojęcie projektu, określony podział ról poszczególnych osób w projekcie, taka sama metodyka zarządzania projektami w całej jednostce organizacyjnej, całościowe zarządzanie wiedzą projektową, doskonalenie systemu zarządzania projektami).

Modele dojrzałości projektowej organizacji

Na polskim oraz zagranicznym rynku istnieje około 30 modeli dojrzałości projektowej organizacji. Modele te zostały wypracowane przez organizacje oraz ekspertów, których zadaniem jest wytyczanie zasad w zakresie regulowania zarządzania projektami. Różnice między modelami pojawiają się w odniesieniu do różnych interpretacji oraz rozgraniczania poszczególnych poziomów dojrzałości.

Modele dojrzałości to szczegółowo określone elementy składające się na koncepcję pełnego zarządzania projektem. Większość z nich mierzy efektywność działań organizacji w zakresie zarządzania projektami w następujących obszarach: komunikacji uczestników zespołu projektowego, podtrzymywania wzajemnych relacji z interesariuszami, motywacji członków zespołu projektowego, integracji, koordynacji działań, identyfikacji ryzyka, wyznaczania celów, jakości, budżetu, a także czasu projektu.

Z kolei stopnie poziomu dojrzałości projektowej są określone przez kryteria wymagane w różnych obszarach wiedzy z zakresu zarządzania projektami, takich jak:

• zarządzanie integracją,
• zarządzanie zakresem,
• zarządzanie kosztami,
• zarządzanie jakością,
• zarządzanie komunikacją,
• zarządzanie czasem,
• zarządzanie ryzykiem,
• zarządzanie zasobami ludźmi w projekcie,
• zarządzanie zamówieniami.

W podziale modeli dojrzałości projektowej można wyróżnić dwie grupy:

1. Grupa modeli, które mają charakter statyczny – określają one konkretne poziomy dojrzałości projektowej:

• Prince 2 Maturity Model,
• Kerzner Project Management Maturity Model,
• OGC Project Management Maturity Model,
• PM Solutions Project Management Maturity Model.

2. Grupa modeli które umożliwiają zdiagnozowanie określonych obszarów zarządzania projektami. Zamiast poziomu stanu dojrzałości projektowej, wyróżnia się poziom umiejętności, który polega na przeprowadzeniu wyceny punktowej bądź procentowej. Wyróżnić można:

• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), a także jego wszystkie pochodne.

Modele dojrzałości projektowej organizacji spełniają 3 podstawowe funkcje:

• diagnostyczną – pomagają w kompleksowej ocenie stopnia umiejętności organizacji w obszarze zarządzania projektami,
• rozwojową – są czynnikami kształtującymi rozwój organizacyjny,
• wizerunkową oraz handlową.

Badanie dojrzałości projektowej organizacji – model ogólny

Niezależnie od tego, który model dojrzałości projektowej organizacji zostanie wybrany do oceny, test musi przebiegać w ściśle określony sposób – według cyklu oceny dojrzałości, który składa się z:

• Wiedzy - Organizacja zaczyna identyfikować, a także nazywać procesy zarządzania projektami. Pozyskuje się standaryzację języka projektowego, a także obiektywnego rozumienie niektórych zjawisk.
• Oceny stanu faktycznego – Ocena poziomu umiejętności związanych z wykorzystaniem technik oraz narzędzi z obszaru zarządzania projektami. Organizacja pozyskuje informacje o swoim poziomie dojrzałości. W wyniku przeprowadzonej oceny powstaje także obraz aktualnej sytuacji.
• Sporządzenia mapy stanu oczekiwanego – Wszystkie procesy zarządzania projektami są zidentyfikowane, a dla każdego z nich poziom umiejętności każdego procesu jest określany indywidualnie (np. CMMI podejście ciągłe) lub definiowany jest procent procesów realizowanych w określonym obszarze (np. OPM3). Dzięki tej mapie jednostka wie, które płaszczyzny realizacji projektów są najmniej rozwinięte, a które najlepiej.
• Doskonalenia – Organizacja jest już w pełni świadoma modelu dojrzałości oraz oceniła dojrzałość swojego projektu. Dlatego możliwe jest rozpoczęcie procesów doskonalenia.

Zastosowanie dojrzałości projektowej w zarządzaniu

Znaczenie dojrzałości projektowej w zarządzaniu powinno się rozpatrywać z dwóch stron. Po pierwsze, modele dojrzałości projektowej są kompletnymi narzędziami diagnozy. Ocena dojrzałości projektowej umożliwia organizacji przeprowadzenie dokładniejszej oceny stanu zarządzania projektami, a w szczególności na:

• rozpoznanie wszystkich procesów związanych z zarządzaniem projektami,
• wyszczególnienie słabych jak i mocnych stron organizacji
• określenie własnego poziomu dojrzałości w stosunku do otoczenia.

Z drugiej strony, zdecydowana większość modeli dojrzałości posiada oprócz narzędzi diagnostycznych, zestaw narzędzi wspierających rozwój danej organizacji. Te narzędzie można określić jako:

• luźne oraz nieskonkretyzowane porady - co robić i jak by możliwe było zwiększenie prawdopodobieństwa dotarcia do wyższego poziomu dojrzałości (model Kerznera)
• jasno zdefiniowane, oraz mierzalne działania, które powinno się podjąć, aby wykazać wyższy poziom dojrzałości lub umiejętności (OPM3).

Badanie dojrzałości projektowej może także wspomóc osiągnięcie innych pozytywnych efektów, takich jak:

• poprawa pozycji konkurencyjnej – coraz częściej klienci, którzy poszukują przedsiębiorstw gotowych do realizacji bardzo dużych projektów, kierują się ich poziomem dojrzałości. Wysoki poziom dojrzałości to wyraźny znak, że określona organizacja używa standardowego i profesjonalnego języka, fachowo wykorzystuje techniki, narzędzia, ja i metody zarządzania projektami. Dlatego projekt ma większe szanse powodzenia.

• prestiż – coraz częściej pewien stopień dojrzałości projektowej staje się jednym z kryteriów dołączenia do przetargów publicznych. W ostatnich latach jednym z istotnych wymagań było dysponowanie określonym certyfikatem z zakresu zarządzania jakością (m.in. ISO, HACCP), aktualnie właśnie określony poziom dojrzałości zaświadczony certyfikacją międzynarodową, może zostać kryterium wyboru kontrahenta.

Bibliografia

• Cieśliński, W. B., Chomiak-Orsa, I., & Mierzyński, J. (2014). Dojrzałość projektowa i procesowa przedsiębiorstw–aspekty metodologiczne. KONCEPCJE PROCESOWE I PROJEKTOWE W ZARZĄDZANIU, 26.
• Dolata, M. (2011). Dojrzałość projektowa jako mechanizm identyfikacji przyczyn sukcesów i porażek w zarządzaniu projektami. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, (218), 62-69.
• Dolata, M. (2013). Dojrzałość projektowa podstawowych jednostek samorządu terytorialnego w Polsce. Organization and Management, (158).
• Hałaczkiewicz M. (2007), Dojrzałość projektowa organizacji jako wyraz jej ewolucji w obszarze zarządzania projektami, [w:] H. Czubasiewicz, W. Golnau (red.), Sukces organizacji. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego: Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego
• Juchniewicz, M. (2009). Dojrzałość projektowa organizacji i jej zastosowanie w zarządzaniu. Przegląd organizacji, (7-8), 26-30.
• Juchniewicz, M. (2016). Osiąganie doskonałości w realizacji projektów przy wykorzystaniu modeli dojrzałości projektowej [w:] M. Trocki, E. Bukłaha (red.), Zarządzanie projektami–wyzwania i wyniki badań, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, 35-57.
• Kaczorowska, A., Motyka, S., & Słoniec, J. (2016).Doskonalenie zarządzania projektami w kontekście podejścia agile i dojrzałości projektowej organizacji. Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie/Politechnika Śląska.
• Piwowar-Sulej, K. (2015). Kultura organizacyjna a dojrzałość projektowa organizacji. Studia i Prace WNEiZ US, (39/4), 249-261.
• Sorychta-Wojsczyk, B. (2018). Analiza dojrzałości projektowej w jednostkach samorządu terytorialnego–studium literaturowe. Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie/Politechnika Śląska.

Autor: Maria Wrzaszczak