Identyfikacja procesów

Identyfikacja procesów może być określana jako twórcza zespołowa praca, do której przeprowadzenia należy powołać specjalny zespół. Zwieńczeniem takiej pracy może być np. katalog procesów.(Miller, 2000, s. 98) Identyfikacja procesów jest jednym z pierwszych etapów wdrażania orientacji procesowej w danym przedsiębiorstwie. Przez identyfikację rozumie się ujęcie działań realizowanych w jednostce organizacyjnej i odpowiednią ich kwalifikację. (Brandt, Levine, 1999, s. 35).

Kwalifikacja działań identyfikacji procesów służy do:

• Ustalenia procesów realizowanych w jednostce
• wskazania działań jakie wykonywane są w ramach odpowiednich procesów,
• opisania przebiegu procesów,
• określenia jakie występują powiązania pomiędzy procesami,
• wskazania obszarów zaangażowanych w realizację procesów i ich wykonawców,
• przeprowadzenia klasyfikacji procesów zgodnie z kryteriami określonymi w danym przedsiębiorstwie
• zdefiniowania rodzajów produktów działań, a także ich odbiorców,
• ustalenia harmonogramu przebiegu odpowiedniego procesu,
• dokonania parametryzacji opisanych procesów.

(Cokins, 1996, s. 147):

TL;DR

Identyfikacja procesów to twórcza praca zespołowa, która obejmuje ustalenie i opisanie działań realizowanych w jednostce organizacyjnej, określenie powiązań między nimi oraz ustalenie harmonogramu i parametryzacji procesów. Metryki zebrane w katalogu procesów opisują działania, wykonawców, produkty, odbiorców i czas realizacji. System i podejście procesowe są istotne dla organizacji, a procesy można podzielić na innowacyjne, operacyjne i obsługi posprzedażowe. Procesy mogą być ogólne, główne, pomocnicze lub systemowe. Identifikacja i mapa procesów pomagają w wdrożeniu systemu zarządzania jakością.

Identyfikacja procesów za pomocą katalogu procesów oraz ich metryki

Metryki zebrane w katalogu procesów powinny:

• opisywać działania określonych procesów,
• określać wykonawców odpowiednich działań,
• definiować wybrane czynniki wejścia do poszczególnych działań
• wyznaczać odpowiednie produkty wyodrębnionych działań
• wskazywać odbiorców tych produktów,
• definiować jaki jest normatywny czas realizacji wyodrębnionych działań

oraz:

• określać kategorię oraz liczbę zdefiniowanych procesów i działań,
• przedstawiać relacje zachodzące pomiędzy procesami i działaniami

(Leahy, 1999, s. 79). Dzięki tej metodzie przedsiębiorstwo jest w stanie otrzymać udokumentowany opis procesów oraz działań jakie w nim zachodzą. Opis ten przygotowany w formie katalogu może być punktem wyjścia do budowania kolejnych elementów systemu informacyjnego w przedsiębiorstwie

Identyfikacja procesów według R.S. Kaplan'a i R. Cooper'a

• innowacyjne - to te związane z określaniem ich rynku docelowego oraz tworzeniem oferty produktu bądź usługi,
• operacyjne - dotyczą wytwarzania produktu, bądź usługi oraz dostarczania jej klientowi,
• obsługi posprzedażnej - obejmują obsługę klienta po dostarczeniu mu produktu lub usługi,

oraz podzielili procesy obsługi posprzedażowej na:

• konieczne - to te których wykonanie jest niezbędne aby dostarczyć wartość i nie można ich w tej chwili poprawić, uprościć, zredukować lub wyeliminować,
• istotne - dostarczają wartość, jednak możliwe jest ich uproszczenie oraz poprawienie,
• nieistotne - to takie które należy wyeliminować.

(Kaplan, Cooper, 2001, s. 99), (Kaplan, Cooper, 2000, s. 200)

Pojęcie systemu i podejście procesowe

Pojęcie systemu oraz tzw. podejście procesowe nie są nowymi pojęciami wprowadzonymi przez ISO. Trzeba mieć świadomość, że podejście to istniało już wiele lat przed powstaniem norm serii 9000. Niektóre firmy konsultingowe wdrażały już systemy jakości zgodne z ISO 9001:1994 metodą procesową. Organizacja powinna być postrzegana jako system.

Podstawowe cechy tego systemu to:

• wymiana z otoczeniem (system otwarty),
• wymiana ekwiwalentna, nieprzechodnia, symetryczna (np. przełożony-podwładny),
• organizacja zajmuje się otoczeniem, nie tylko sobą,
• jest tworem technicznym, społecznym, zawiera elementy nauki i sztuki,
• jest to celowa organizacja ludzka, tworzą ją ludzie o różnych postawach, motywach i aspiracjach (stąd ma charakter probabilistyczny),
• nie ma ścisłych granic, przenika się z otoczeniem,
• jest zbudowana z podsystemów (np. system jakości), co umożliwia przepływ informacji i sterowanie nimi,
• sprzężenia zwrotne umożliwiają sterowanie i optymalizację,
• jest zdolna do rozwoju, zwiększania sprawności, zwiększania stopnia zorganizowania,
• jest zdolna do zachowania równowagi dynamicznej,
• podstawowe znaczenie mają informacje,
• jest zdolna do osiągania celów różnymi drogami,
• rośnie w niej rola procesów zarządzania i procesów pomocniczych, jakość "obsługi" procesów podstawowych (Współczesne... 1983)

Definiując procesy w organizacji musimy zwrócić uwagę na szereg istotnych elementów:

• początek i koniec procesu,
• struktura procesu,
• wejścia i wyjścia,
• dostawcy i klienci,
• właściciel procesu,
• kryteria oceny,
• wpływ na wynik całości organizacji,
• mierniki,
• narzędzia pomiaru i oceny,
• kryteria i metody sterowania, w tym sprzężenia zwrotne,
• zasoby i odstępstwa,
• dokumentacja procesu i jego przebiegu (K. Dendura 2001, s. 3)

Wyodrębnienie procesów zachodzących w organizacji jest zadaniem niełatwym, jako że w latach 90-tych spora część zarządów firm zarzuciła zasady zarządzania wpajane studentom kierunków zarządzania na pierwszych latach studiów. Skutkiem tego z czasem powstał bałagan organizacyjny, w którym poszczególne procesy zaczęły dublować swoje zadania lub pomijać niektóre z nich. Stworzenie na początku wdrożenia systemu zarządzania jakością listy procesów oraz orientacyjnej mapy ich powiązań umożliwia sprawniejsze wdrożenie wymagań normy. Bardzo dobrą pomocą przy identyfikowaniu i budowaniu mapy procesów jest model PCF (Process Classification Framework), znany w Polsce jako model APQC dokładnie opisany i zaprezentowany w książce "Modelowanie organizacji procesowej" pod red. J. Auksztola i M. Chomuszko wydane przez Wydawnictwo Naukowe PWN.

Procesy można dzielić na mniejsze elementy, które zwykle nazywa się podprocesami. Podział musi być taki, aby suma podprocesów składała się na cały proces. W ramach podprocesów można wyróżnić także logicznie powiązane grupy zadań, zwane niekiedy działalnościami. Mapa procesów w ujęciu ogólnym wyodrębnia procesy i ważniejsze podprocesy.

Rys. 1. Mapa procesów przedsiębiorstwa sprowadzającego używane pojazdy

W organizacji możemy wyróżnić procesy ogólne, główne, pomocnicze oraz systemowe. Procesy główne związane są z podstawową działalnością organizacji, mogą wynikać z charakteru działalności (np. procesy produkcyjne czy usługowe) lub z przepisów prawa (np. urzędy). Generalnie przyjmuje się, że tworzą one wartość dla klienta. Procesy pomocnicze są wykonywane przez pracowników instytucji, jednak nie wynikają one bezpośrednio z działalności podstawowej, np. magazynowanie lub transport w firmie produkcyjnej. Można stwierdzić, że są to procesy, które w ramach outsourcingu mogą zostać zlecone na zewnątrz. Procesy ogólne, zwane także procesami zarządzania, to działalności wymagane dla sprawnego działania firmy, np. księgowość czy zarządzanie personelem. Ostatnia grupa to procesy systemowe, wynikające z wymagań normy ISO 9001:2000. Jest ich sześć: nadzór nad dokumentami, nadzór nad zapisami, nadzór nad wyrobem niezgodnym, audyty wewnętrzne, działania korygujące i działania zapobiegawcze. Liczba i charakter procesów zależą ściśle od wielkości i rodzaju działalności przedsiębiorstwa.

Na rysunku przedstawiono przykładową mapę procesów dla firmy zajmującej się sprowadzaniem używanych pojazdów z zagranicy. Na mapie zaznaczono powiązania o charakterze informacyjnym oraz przepływ produktu.

Niebieskim kolorem oznaczono przebiegi informacyjne, natomiast czerwonym - materialne. Dla zachowania przejrzystości zaznaczono jedynie główne przebiegi informacyjne, które dają ogólny pogląd na działanie organizacji.

Identyfikacja procesów — artykuły polecane

Modelowanie — Identyfikacja — Proces — Podejście procesowe — Proces gospodarczy — Polityka jakości — Księga jakości — Zasady zarządzania jakością — Mapa procesów — Definicja operacyjna

Bibliografia

• Brandt T., Levine S., Gourdoux J. (1999), Application of Activity Based Costing Management, R. , , Professional Safety nr 01
• Cokins G. (1996), Activity Based Cost Management. Making It Work, Irwin Professional Publishing, Chicago
• Czakon W. (2005), Procesowe podejście do Badania Efektywności
• Hoła B., Gawron K., Polak A., Sawicki M. (2012), Identyfikacja procesów zarządzania w przedsiębiorstwie budowlanym Przegląd budowlany
• Kaplan R., Cooper R. (2000), Zarządzanie kosztami i efektywnością, Dom Wydawniczy ABC, Kraków
• Kaplan R., Norton D. (2001), Strategiczna karta wyników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
• Leahy T. (1999), The A to Z of ABC Dictionaries, Business Finance, nr 12
• Miller J. (2000), Zarządzanie kosztami działań, WIG-Press, Warszawa
• Wawak S. (2004), Zarządzanie jakością - teoria i praktyka, Onepress, Gliwice

Autor: Sławomir Wawak, Klaudia Torba