MOCRA

MOCRA (Method of Construction Risk Assessment) jest jedną z metod zarządzania ryzykiem, która została stworzona przez polskiego profesora, Dariusza Skorupkę i po raz pierwszy przedstawiona w 2007 roku. Metodyka ta została stworzona w celu oceny ryzyka realizacji w projektach inżynieryjno-budowlanych i pozwala na rozpoznanie, klasyfikacje oraz kwantyfikacje czynników ryzyka, a następnie przypisanie ich do harmonogramów rzeczowo-finansowych budowy (D. Skorupka 2007, s.79). Produktem finalnym po zastosowaniu metody MOCRA powinien być plan awaryjny (D. Skorupka, D. Kuchta, M. Górski 2012, s. 127).

Struktura metody MOCRA

Metodyka MOCRA składa się z 8 etapów (M. Krysiak, Sz. Głowania 2017, s. 88):

• zdefiniowanie ryzyka oraz obszarów jego analizy,
• rozpoznanie czynników ryzyka,
• oszacowanie czynników ryzyka,
• wstępna ocena ryzyka,
• przygotowanie planu zmniejszenia ryzyka,
• oszacowanie pozostającego ryzyka,
• umiejscowienie pozostałego ryzyka w harmonogramie rzeczowo-finansowym,
• przygotowanie awaryjnego harmonogramu lub kosztorysu.

Bardzo duże znaczenie w metodzie MOCRA ma jasne zdefiniowanie pojęcia jakim jest ryzyko na pierwszym etapie analizy – zdefiniowanie ryzyka oraz obszarów jego analizy. Jest to spowodowane faktem, że ryzyko może być przez różne osoby rozumiane oraz definiowane inaczej, co mogłoby skutkować pojawieniem się problemów z interpretacją analizy (D. Skorupka 2007, s. 81).
Kolejny etap metody, rozpoznanie czynników ryzyka, polega na stworzeniu wyjściowej bazy danej czynników ryzyka, rozszerzanej w miarę zdobywania nowych informacji w tym temacie. Następnie, w trakcie realizacji projektu, baza danych jest stale sprawdzana i w razie potrzeby modyfikowana. Często na tym etapie korzysta się z czynników ryzyka, które zostały zidentyfikowane przy pomocy innych modelów, np. ICRAM lub RAMP. Rezultatem tego etapu powinien być wykaz czynników ryzyka na poziomie projektu, bliskiego oraz dalszego otoczenia (D. Skorupka, D. Kuchta, M. Górski 2012, s. 118).
W etapie oszacowanie czynników ryzyka dochodzi do sklasyfikowania zidentyfikowanych wcześniej czynników ryzyka, uwzględniając charakter projektu oraz specyfikę rynku na którym przedsięwzięcie jest realizowane. Następnie czynniki muszą zostać oszacowane np. poprzez przypisanie im wag (D. Skorupka 2007, s. 81).
Następny etap, wstępna ocena ryzyka, składa się z 3 poziomów. Kolejno dokonuje się analizy ryzyka na poziomie makro (co dotyczy zazwyczaj rynku krajowego), następnie na poziomie branżowym, a na końcu przeprowadza się analizę na poziomie realizowanego projektu (D. Skorupka 2007, s. 81). Celem tego etapu jest ustalenie czy projekt jest opłacalny oraz oszacowanie jak będą się kształtować przewidywane straty w stosunku do możliwych zysków (D. Skorupka, D. Kuchta, M. Górski 2012, s. 124). Jeżeli okaże się, że wstępna ocena ryzyka nie będzie możliwa do zaakceptowania przez potencjalnych realizatorów projektu to wykonawca projektu może zrezygnować z jego kontynuacji (D. Skorupka 2007, s. 81).
Jeśli wykonawcy zdecydują się na kontynuacje projektu, przechodzą do przygotowania planu zmniejszenia ryzyka. Na tym etapie powinien zostać przygotowany szczegółowy plan zmniejszenia ryzyka, opracowany w taki sposób, aby maksymalnie ograniczyć wpływ zakłóceń na projekt, lub w razie możliwości, całkowicie je wyeliminować. Warto zaznaczyć, że w metodzie MOCRA zakłada się, że ryzyko może być w głównej mierze zmniejszone na poziomie projektu (D. Skorupka, D. Kuchta, M. Górski 2012, s. 124–125).
Na etapie oszacowania pozostałego ryzyka czynniki ryzyka powinny zostać ponownie sprawdzone i przyporządkowane do konkretnych czynności znajdujących się w harmonogramie projektu (D. Skorupka 2007, s. 84).
Umiejscowienie pozostałego ryzyka w harmonogramie rzeczowo-finansowym, jest to etap na którym pozostałe ryzyko powinno zostać umieszczone w harmonogramie rzeczowo finansowym (D. Skorupka 2007, s. 84). To działanie jest spowodowane faktem, że menadżerom projektu często bardziej od procentowej oceny ryzyka, zależy właśnie na pokazaniu współzależności ryzyka z harmonogram rzeczowo-finansowym (D. Skorupka, D. Kuchta, M. Górski 2012, s. 126).
Ostatnim etapem metody jest przygotowanie awaryjnego harmonogramu lub kosztorysu, co skutkuje stworzeniem planu awaryjnego. Często praktykuje się opracowanie kilku, różnych wariantów planu awaryjnego (D. Skorupka, D. Kuchta, M. Górski 2012, s. 127).

Bibliografia

• Krysiak M., Głowania Sz. (2017), Metodyki zarządzania projektami IT i ich ryzykiem: przegląd i wykorzystanie, Zeszyty naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, nr 340, s. 88.
• Skorupa D. (2007), Metoda oceny ryzyka realizacji przedsięwzięć inżynieryjno – budowlanych, Zeszyty naukowe WSOWL, nr 3 (145), s. 79; 81;84.
• Skorupka D., Kuchta D., Górski M. (2012), Zarządzanie ryzykiem w projekcie, Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych imienia generała Tadeusza Kościuszki, Wrocław, s. 118; 124–127.

Autor: Olga Marmuszewska