Dojrzałość projektowa

Dojrzałość projektowa jest umiejętnością przedsiębiorstwa polegającą na odpowiednim doborze portfela projektów tak, by realizacja danych projektów ukierunkowana była na wsparcie celów, strategii danej organizacji oraz umiejętności zastosowania odpowiednich technik, a także narzędzi zarządzania projektami. Czynniki te mają na celu osiągnięcie wysokiej jakości produktów projektowych, powtarzalność sukcesu, a także uniknięcie błędów w przyszłych projektach (Juchniewicz, 2009, s. 26).

Istotę dojrzałości projektowej można określić jako realizację właściwych projektów oraz w odpowiedni sposób. Stopień umiejętności w zarządzaniu projektami jest określany za pomocą własnych metod oceny (przystosowanych do funkcjonowania danej organizacji) (Piwowar-Sulej 2015, s. 250). Dlatego też jeśli organizacja jest gotowa do podejmowania działań w zakresie różnorodnych inicjatyw, które są obecnie realizowane w formie projektów (np. opracowywanie nowych rozwiązań technologicznych), a nie realizuje ich z różnych okoliczności, to wtedy nie można określić daną organizację jako dojrzałą projektowo (Dolata 2013, s. 164; Cieśliński et al. 2014, s. 29-30).

Historia koncepcji dojrzałości

Za pierwszy model dojrzałości organizacyjnej przyjmuję się Siatkę Dojrzałości Zarządzania Jakością, która została opracowana oraz opublikowana w 1979 roku przez Philipa Crosby'ego. Jednakże już wcześniej występowały próby wypracowania modeli określających poziomy rozwoju organizacji. Dlatego też często przyjmuje się, że właściwym prekursorem podejścia dojrzałości był Richard Nolan, ze swoją Teorią Etapów Rozwoju, opublikowaną w 1973 roku. Jeszcze innym, bardzo istotnym wydarzeniem w rozwoju koncepcji dojrzałości było ukształtowanie modelu CMM (Capability Maturity Model) przez Software Engineering Institute (SEI). Projekt modelu CMM został oparty na podejściu procesowym w zarządzaniu oraz umożliwiał określenie stopnia dojrzałości procesów, które były realizowane w organizacji. Powszechność podejścia procesowego, a także jego zastosowanie we wszystkich obszarach zarządzania, umożliwiło szybki wzrost popularnością modelu CMM oraz dalsze ulepszanie koncepcji dojrzałości. Obecne modele dojrzałości projektowej w głównej mierze opierają się na bazie doświadczenia tego modelu (Juchniewicz 2016, s. 35-36).

Logika dojrzałości projektowej

Wraz ze wzrostem dojrzałości projektowej organizacji, czyli osiąganiem kolejnych poziomów dojrzałości, wzrasta także efektywność organizacji w realizacji projektów, efektywniejsze wykorzystanie zasobów oraz doświadczenia z poprzednich projektów, zarówno sukcesów, jak i porażek w przyszłych projektach (Juchniewicz 2009, s. 26).

Zgodnie z logiką dojrzałości projektowej wyróżnia się:

• organizację niedojrzałą projektowo (brak odróżnienia projektu i działalności operacyjnej, sukces pojedynczego projektu występuje dzięki heroizmowi jednostek, powtarzanie takich samych błędów w każdym kolejnym projekcie),
• organizację, która jest w pełni dojrzała projektowo (spójne, a także kompleksowe pojęcie projektu, określony podział ról poszczególnych osób w projekcie, taka sama metodyka zarządzania projektami w całej jednostce organizacyjnej, całościowe zarządzanie wiedzą projektową, doskonalenie systemu zarządzania projektami).

Modele dojrzałości projektowej organizacji

Na polskim oraz zagranicznym rynku istnieje około 30 modeli dojrzałości projektowej organizacji. Modele te zostały wypracowane przez organizacje oraz ekspertów, których zadaniem jest wytyczanie zasad w zakresie regulowania zarządzania projektami. Różnice między modelami pojawiają się w odniesieniu do różnych interpretacji oraz rozgraniczania poszczególnych poziomów dojrzałości (Dolata 2011, s. 64; Hałaczkiewicz 2007, s. 303; Kaczorowska, et al. 2016, s. 69).

W podziale modeli dojrzałości projektowej można wyróżnić dwie grupy:

1. Grupa modeli, które mają charakter statyczny – określają one konkretne poziomy dojrzałości projektowej (Juchniewicz 2016, s. 38):

• Prince 2 Maturity Model,
• Kerzner Project Management Maturity Model,
• OGC Project Management Maturity Model,
• PM Solutions Project Management Maturity Model.

2. Grupa modeli które umożliwiają zdiagnozowanie określonych obszarów zarządzania projektami. Zamiast poziomu stanu dojrzałości projektowej, wyróżnia się poziom umiejętności, który polega na przeprowadzeniu wyceny punktowej bądź procentowej. Wyróżnić można (Sorychta-Wojsczyk 2018, s. 480):

• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), a także jego wszystkie pochodne.

The Kerzner Project Management Maturity Model (PMMM)

Model został opracowany przez Harolda Kerznera. Ma na celu zintegrowanie złożoności szerokiej gamy narzędzi, takich jak model CMMI, będąc jednocześnie prostym, uniwersalnym i użytecznym dla każdej organizacji - niezależnie od jej wielkości, ponieważ narzędzie to jest ogólnodostępne i bezpłatne (Sorychta-Wojsczyk 2018, s. 481).

Model opisuje pięć wymiarów dojrzałości projektowej (Juchniewicz 2016, s. 39):

• Poziom 1: Wspólny język – uczestnicy organizacji znają wagę projektów, posiadają istotną wiedzę z zakresu zarządzania projektami i stosują te same terminy w realizacji projektów.
• Poziom 2: Wspólne procesy – organizacja rozumie, że wspólne procesy muszą zostać zdefiniowane i zmodyfikowane, aby powtórzyć sukces jednego projektu w kolejnym projekcie.
• Poziom 3: Jednolita metodyka – organizacja bierze pod uwagę synergiczny efekt połączenia wszystkich metod w organizacji w jedną metodykę - jej centrum stanowi zarządzanie projektami. Efekt synergiczny ułatwia kontrolę procesu.
• Poziom 4: Benchmarking – organizacja uznaje, że doskonalenie procesów jest niezbędne do utrzymania przewagi konkurencyjnej. Benchmarking powinien być procesem ciągłym. Organizacja może zdecydować, czego się uczyć i od kogo się uczyć.
• Poziom 5: Ciągłe udoskonalanie –organizacja stale ocenia informacje uzyskane w wyniku benchmarkingu i decyduje, czy informacje te są przydatne do doskonalenia metody zarządzania projektami.

Capability Maturity Model Integration (CMMI)

CMMI to model dojrzałości procesów, który stosowany jest głównie w zarządzaniu projektami ICT. Pierwotnie stosowano go jako narzędzie do oceny i weryfikacji dostawców oprogramowania przystępujących do przetargów publicznych w Stanach Zjednoczonych (Juchniewicz 2016, s. 40):.

W modelu dojrzałości CMMI można wyróżnić dwa podejścia do oceny organizacji

• ciągłe (continouous)
• stopniowane (staged).

W podejściu ciągłym poziom umiejętności organizacji jest oceniany oddzielnie dla każdego obszaru procesu. Na tej podstawie można stworzyć szczegółowy profil w celu określenia dojrzałości organizacji. Podejście ciągłe opiera się na 6 poziomach umiejętności, które służą do oceny postępu procesów organizacyjnych (Ibidem, s. 40).

Podejście stopniowe pozwala na całościową ocenę dojrzałości organizacji. W tym celu autorzy zdefiniowali model CMMI na 5 poziomach dojrzałości

Wielopłaszczyznowość modelu CMMI sprawia, że ocena za pomocą tego narzędzia jest najczęstszą metodą we wzorcach projektowych. Pierwszym i najważniejszym krokiem w rozpoczęciu projektu ewaluacyjnego jest rozpowszechnienie wiedzy o modelu CMMI w organizacji. Należy także opublikować informacje o najważniejszych zaletach modelu oraz o korzyściach z wdrożenia. Dopiero gdy zostanie w całości zrozumiany i zaakceptowany można rozpocząć ocenę planowania (Ibidem, s. 42).

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Model OPM3 został opracowany przez firmę PMI pod koniec 2003 roku. OPM definiuje się jako racjonalne i logiczne wykorzystanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach organizacyjnych i projektowaniu w celu osiągnięcia celów organizacyjnych poprzez projekty (Sorychta-Wojsczyk 2018, s. 481).

Model OPM3 składa z 4 elementów, w których wyróżnić można (Ibidem, s. 481):

• najlepsze praktyki (Best Practices),
• umiejętności (Capabilities),
• wskaźniki (Key Performance Indicators)
• wyniki (Outcomes).

Najlepsze praktyki i umiejętności - główne komponenty OPM3 - należą do kategorii, które składają się na trzy wymiary modelu. Po pierwsze, w modelu wyszczególnione zostały domeny - zarządzanie projektami, programami, portfelami. 586 najlepszych praktyk i 2109 umiejętności scharakteryzowanych w OPM3 pogrupowano według następujących proporcji (Juchniewicz 2016, s. 45):

• zarządzanie projektami – 208,
• zarządzanie programami – 167,
• zarządzanie portfelem – 216.

Kolejnym wymiarem modelu jest continuum OPM3 - proces doskonalenia procesów: standaryzacja, pomiar, kontrola, ciągłe doskonalenie (SMCI). Najlepsze praktyki są podzielone w kolejnych proporcjach (Ibidem, s. 46):

• Standaryzacja - 199;
• Pomiar - 143;
• Kontrola - 120;
• ciągłe doskonalenie1268

Połączenie tych dwóch obszarów umożliwia określenie 12 wymiarów OPM3 (standaryzacja procesów zarządzania projektami itp.). Ocena dojrzałości projektu za pomocą OPM3 odbywa się za pomocą specjalnego programu komputerowego (Sorychta-Wojsczyk 2018, s. 481).

Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3)

Model P3M3 opiera się na trzech narzędziach (Sorychta-Wojsczyk 2018, s. 481):

• Project Management Maturity Model – PjMMM,
• Programme Management Maturity Model – PgMMM,
• Portfolio Management Maturity Model – PfMMM.

Dla wymienionych narzędzi zdefiniowano siedem wspólnych dziedzin wiedzy (Juchniewicz 2016, s. 47):

• Kontrola zarządcza określa stopień kontroli nad bieżącą działalnością organizacji,
• Zarządzanie korzyściami określa zakres definicji, monitorowania i zapewnienia produktywności organizacji,
• Zarządzanie finansami określa stopień zarządzania inwestycjami i kontroli przez organizację,
• Zarządzanie interesariuszami opisuje zakres, w jakim organizacja identyfikuje i komunikuje się z interesariuszami projektu, aby zminimalizować ryzyko i negatywny wpływ.
• Zarządzanie strategiczne w organizacji określa stopień, w jakim organizacja kontroluje korelację przedsięwzięć ze strategią,
• Zarządzanie ryzykiem określa stopień, w jakim organizacja jest świadoma negatywnych ryzyk oraz określa środki zapobiegawcze, a także ryzyko pozytywne i działania, które mogą zwielokrotniać potencjalne korzyści,
• Zarządzanie zasobami opisuje, na jakim poziomie organizacja wykorzystuje swoją pozycję w łańcuchu wartości i minimalizuje wpływ niedoborów.

Podstawą jest 5 poziomów dojrzałości (zgodych z PMMM), które są określone dla projektu ,programu i portfela. Można wyróżnić (Sorychta-Wojsczyk 2018, s. 481):

• Poziom 1 – początkowy dla projektu, programu i portfela (chaotyczny, z bohaterskim poświęceniem).
• Poziom 2 – powtarzalny dla projektu, programu i portfela (procesy są stosowane przez izolowane grupy)
• Poziom 3 – zdefiniowany dla projektu, programu i portfela (proces zdefiniowane, wystandaryzowane i wdrożone)
• Poziom 4 – zarządzany dla projektu, programu i portfela (procesy są zarządzane i opatrzone pomiarem)
• Poziom 5 – zoptymalizowany dla projektu, programu i portfela (procesy są w sposób przemyślany optymalizowane).

Badanie dojrzałości projektowej organizacji – model ogólny

Niezależnie od tego, który model dojrzałości projektowej organizacji zostanie wybrany do oceny, test musi przebiegać w ściśle określony sposób – według cyklu oceny dojrzałości, który składa się z (Juchniewicz 2016, s. 49-50):

• Wiedzy - Organizacja zaczyna identyfikować, a także nazywać procesy zarządzania projektami. Pozyskuje się standaryzację języka projektowego, a także obiektywnego rozumienie niektórych zjawisk.
• Oceny stanu faktycznego – Ocena poziomu umiejętności związanych z wykorzystaniem technik oraz narzędzi z obszaru zarządzania projektami. Organizacja pozyskuje informacje o swoim poziomie dojrzałości. W wyniku przeprowadzonej oceny powstaje także obraz aktualnej sytuacji.
• Sporządzenia mapy stanu oczekiwanego – Wszystkie procesy zarządzania projektami są zidentyfikowane, a dla każdego z nich poziom umiejętności każdego procesu jest określany indywidualnie (np. CMMI podejście ciągłe) lub definiowany jest procent procesów realizowanych w określonym obszarze (np. OPM3). Dzięki tej mapie jednostka wie, które płaszczyzny realizacji projektów są najmniej rozwinięte, a które najlepiej.
• Doskonalenia – Organizacja jest już w pełni świadoma modelu dojrzałości oraz oceniła dojrzałość swojego projektu. Dlatego możliwe jest rozpoczęcie procesów doskonalenia.

Bibliografia

• Cieśliński, W. B., Chomiak-Orsa, I., & Mierzyński, J. (2014). Dojrzałość projektowa i procesowa przedsiębiorstw–aspekty metodologiczne. Koncepcje procesowe i projektowe w zarządzaniu, 26.
• Dolata, M. (2011). Dojrzałość projektowa jako mechanizm identyfikacji przyczyn sukcesów i porażek w zarządzaniu projektami. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 218, s. 62-69.
• Dolata, M. (2013). Dojrzałość projektowa podstawowych jednostek samorządu terytorialnego w Polsce. Organization and Management, nr 158.
• Hałaczkiewicz M. (2007), Dojrzałość projektowa organizacji jako wyraz jej ewolucji w obszarze zarządzania projektami, [w:] H. Czubasiewicz, W. Golnau (red.), Sukces organizacji. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego: Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego
• Juchniewicz, M. (2009). Dojrzałość projektowa organizacji i jej zastosowanie w zarządzaniu. Przegląd organizacji, nr 7-8, s. 26-30.
• Juchniewicz, M. (2016). Osiąganie doskonałości w realizacji projektów przy wykorzystaniu modeli dojrzałości projektowej [w:] M. Trocki, E. Bukłaha (red.), Zarządzanie projektami–wyzwania i wyniki badań, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 35-57.
• Kaczorowska, A., Motyka, S., & Słoniec, J. (2016).Doskonalenie zarządzania projektami w kontekście podejścia agile i dojrzałości projektowej organizacji. Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie/Politechnika Śląska.
• Piwowar-Sulej, K. (2015). Kultura organizacyjna a dojrzałość projektowa organizacji. Studia i Prace WNEiZ US, nr 39/4, s. 249-261.
• Sorychta-Wojsczyk, B. (2018). Analiza dojrzałości projektowej w jednostkach samorządu terytorialnego–studium literaturowe. Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie/Politechnika Śląska.

Autor: Maria Wrzaszczak