Dojrzałość projektowa

Dojrzałość projektowa jest umiejętnością przedsiębiorstwa polegającą na odpowiednim doborze portfela projektów tak, by realizacja danych projektów ukierunkowana była na wsparcie celów, strategii danej organizacji oraz umiejętności zastosowania odpowiednich technik, a także narzędzi zarządzania projektami. Czynniki te mają na celu osiągnięcie wysokiej jakości produktów projektowych, powtarzalność sukcesu, a także uniknięcie błędów w przyszłych projektach (Juchniewicz, 2009, s. 26).

Istotę dojrzałości projektowej można określić jako realizację właściwych projektów oraz w odpowiedni sposób. Stopień umiejętności w zarządzaniu projektami jest określany za pomocą własnych metod oceny (przystosowanych do funkcjonowania danej organizacji) (Piwowar-Sulej 2015, s. 250). Dlatego też jeśli organizacja jest gotowa do podejmowania działań w zakresie różnorodnych inicjatyw, które są obecnie realizowane w formie projektów (np. opracowywanie nowych rozwiązań technologicznych), a nie realizuje ich z różnych okoliczności, to wtedy nie można określić daną organizację jako dojrzałą projektowo (Dolata 2013, s. 164; Cieśliński et al. 2014, s. 29-30).

Historia koncepcji dojrzałości

Za pierwszy model dojrzałości organizacyjnej przyjmuję się Siatkę Dojrzałości Zarządzania Jakością, która została opracowana oraz opublikowana w 1979 roku przez Philipa Crosby'ego. Jednakże już wcześniej występowały próby wypracowania modeli określających poziomy rozwoju organizacji. Dlatego też często przyjmuje się, że właściwym prekursorem podejścia dojrzałości był Richard Nolan, ze swoją Teorią Etapów Rozwoju, opublikowaną w 1973 roku. Jeszcze innym, bardzo istotnym wydarzeniem w rozwoju koncepcji dojrzałości było ukształtowanie modelu CMM (Capability Maturity Model) przez Software Engineering Institute (SEI). Projekt modelu CMM został oparty na podejściu procesowym w zarządzaniu oraz umożliwiał określenie stopnia dojrzałości procesów, które były realizowane w organizacji. Powszechność podejścia procesowego, a także jego zastosowanie we wszystkich obszarach zarządzania, umożliwiło szybki wzrost popularnością modelu CMM oraz dalsze ulepszanie koncepcji dojrzałości. Obecne modele dojrzałości projektowej w głównej mierze opierają się na bazie doświadczenia tego modelu (Juchniewicz 2016, s. 35-36).

Logika dojrzałości projektowej

Wraz ze wzrostem dojrzałości projektowej organizacji, czyli osiąganiem kolejnych poziomów dojrzałości, wzrasta także efektywność organizacji w realizacji projektów, efektywniejsze wykorzystanie zasobów oraz doświadczenia z poprzednich projektów, zarówno sukcesów, jak i porażek w przyszłych projektach (Juchniewicz 2009, s. 26).

Zgodnie z logiką dojrzałości projektowej wyróżnia się:

• organizację niedojrzałą projektowo (brak odróżnienia projektu i działalności operacyjnej, sukces pojedynczego projektu występuje dzięki heroizmowi jednostek, powtarzanie takich samych błędów w każdym kolejnym projekcie),
• organizację, która jest w pełni dojrzała projektowo (spójne, a także kompleksowe pojęcie projektu, określony podział ról poszczególnych osób w projekcie, taka sama metodyka zarządzania projektami w całej jednostce organizacyjnej, całościowe zarządzanie wiedzą projektową, doskonalenie systemu zarządzania projektami).

Modele dojrzałości projektowej organizacji

Na polskim oraz zagranicznym rynku istnieje około 30 modeli dojrzałości projektowej organizacji. Modele te zostały wypracowane przez organizacje oraz ekspertów, których zadaniem jest wytyczanie zasad w zakresie regulowania zarządzania projektami. Różnice między modelami pojawiają się w odniesieniu do różnych interpretacji oraz rozgraniczania poszczególnych poziomów dojrzałości (Dolata 2011, s. 64; Hałaczkiewicz 2007, s. 303; Kaczorowska, et al. 2016, s. 69).

W podziale modeli dojrzałości projektowej można wyróżnić dwie grupy:

1. Grupa modeli, które mają charakter statyczny – określają one konkretne poziomy dojrzałości projektowej (Juchniewicz 2016, s. 38):

• Prince 2 Maturity Model,
• Kerzner Project Management Maturity Model,
• OGC Project Management Maturity Model,
• PM Solutions Project Management Maturity Model.

2. Grupa modeli które umożliwiają zdiagnozowanie określonych obszarów zarządzania projektami. Zamiast poziomu stanu dojrzałości projektowej, wyróżnia się poziom umiejętności, który polega na przeprowadzeniu wyceny punktowej bądź procentowej. Wyróżnić można (Sorychta-Wojsczyk 2018, s. 480):

• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), a także jego wszystkie pochodne.

Bibliografia

• Cieśliński, W. B., Chomiak-Orsa, I., & Mierzyński, J. (2014). Dojrzałość projektowa i procesowa przedsiębiorstw–aspekty metodologiczne. Koncepcje procesowe i projektowe w zarządzaniu, 26.
• Dolata, M. (2011). Dojrzałość projektowa jako mechanizm identyfikacji przyczyn sukcesów i porażek w zarządzaniu projektami. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 218, s. 62-69.
• Dolata, M. (2013). Dojrzałość projektowa podstawowych jednostek samorządu terytorialnego w Polsce. Organization and Management, nr 158.
• Hałaczkiewicz M. (2007), Dojrzałość projektowa organizacji jako wyraz jej ewolucji w obszarze zarządzania projektami, [w:] H. Czubasiewicz, W. Golnau (red.), Sukces organizacji. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego: Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego
• Juchniewicz, M. (2009). Dojrzałość projektowa organizacji i jej zastosowanie w zarządzaniu. Przegląd organizacji, nr 7-8, s. 26-30.
• Juchniewicz, M. (2016). Osiąganie doskonałości w realizacji projektów przy wykorzystaniu modeli dojrzałości projektowej [w:] M. Trocki, E. Bukłaha (red.), Zarządzanie projektami–wyzwania i wyniki badań, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 35-57.
• Kaczorowska, A., Motyka, S., & Słoniec, J. (2016).Doskonalenie zarządzania projektami w kontekście podejścia agile i dojrzałości projektowej organizacji. Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie/Politechnika Śląska.
• Piwowar-Sulej, K. (2015). Kultura organizacyjna a dojrzałość projektowa organizacji. Studia i Prace WNEiZ US, nr 39/4, s. 249-261.
• Sorychta-Wojsczyk, B. (2018). Analiza dojrzałości projektowej w jednostkach samorządu terytorialnego–studium literaturowe. Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie/Politechnika Śląska.

Autor: Maria Wrzaszczak