Analiza pola sił: Różnice pomiędzy wersjami
mNie podano opisu zmian |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 18 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
Analiza pola sił - [[metoda]] (narzędzie, [[technika]]) doskonalenia [[jakość|jakości]] ułatwiająca ocenę zaistniałego problemu. Podstawy tej analizy stanowi teoria Kurta Lewina "Teoria Pola Sił", zakładająca że wszystkie zachowania jednostki są dyktowane oddziaływaniem dwóch rodzajów sił; sił napędowych oraz sił hamujących (K. Biernacka, s. 1) Można ją wykorzystać, gdy zidentyfikowaliśmy już dany problem i musimy wybrać najlepsze rozwiązanie. Pozwala przeprowadzić pewnego rodzaju [[symulacja|symulację]] następstw podjęcia określonych działań oraz pomaga rozważyć wiele alternatywnych rozwiązań w sposób przemyślany i systematyczny. | |||
Metoda wykorzystywana w procesie zarządzania zmianą, gdzie kluczowe jest dostarczanie nowych rozwiązań nie tylko w zakresie dostarczanych produktów czy świadczonych usług, ale również zmian dotyczących funkcjonowania organizacji czy też zmian ekonomicznych (K. Szwedzka, J. Lipniak, s. 26) | |||
Metoda wykorzystywana w procesie zarządzania zmianą, gdzie kluczowe jest dostarczanie nowych rozwiązań nie tylko w zakresie dostarczanych produktów czy świadczonych usług, ale również zmian dotyczących funkcjonowania organizacji czy też zmian ekonomicznych | |||
==TL;DR== | ==TL;DR== | ||
Analiza pola sił jest metodą doskonalenia jakości, która polega na identyfikowaniu sił napędowych i hamujących w celu rozwiązania problemu. Może być stosowana w zarządzaniu zmianą i projektami. Przez analizę pola sił można dostrzec uwarunkowania zmian, przewidzieć przeszkody i znaleźć pomocne środki do rozwiązania problemu. Implementacja zmian wymaga trzech etapów: rozmrożenia, zmiany i zamrożenia. | Analiza pola sił jest metodą doskonalenia jakości, która polega na identyfikowaniu sił napędowych i hamujących w celu rozwiązania problemu. Może być stosowana w zarządzaniu zmianą i projektami. Przez analizę pola sił można dostrzec uwarunkowania zmian, przewidzieć przeszkody i znaleźć pomocne środki do rozwiązania problemu. Implementacja zmian wymaga trzech etapów: rozmrożenia, zmiany i zamrożenia. | ||
==Zastosowania== | ==Zastosowania== | ||
W analizie pola sił konfrontuje się przeciwstawne siły: sprzyjające (napędowe) i ograniczające (hamujące) osiągnięcie zamierzonego celu. | W analizie pola sił konfrontuje się przeciwstawne siły: sprzyjające (napędowe) i ograniczające (hamujące) osiągnięcie zamierzonego celu. | ||
Można bowiem przyjąć, że nawet najbardziej statyczny układ jest efektem określonego stanu równowagi czynników sprzyjających i przeszkadzających. [[Zasada]] równowagi działa również w modelu Lewina, gdzie im większy nacisk, tym mocniejszy jest opór | Można bowiem przyjąć, że nawet najbardziej statyczny układ jest efektem określonego stanu równowagi czynników sprzyjających i przeszkadzających. [[Zasada]] równowagi działa również w modelu Lewina, gdzie im większy nacisk, tym mocniejszy jest opór (K. Biernacka, s. 1) | ||
W celu wykorzystania analizy pola sił, należy spojrzeć na dany problem jak na układ dwóch grup sił. Jeśli dążymy do zmiany obecnego stanu rzeczy, musimy naruszyć istniejącą równowagę. Najpierw należy jednak określić siły pobudzające i hamujące, a następnie zdecydować, które należy zmienić. Będzie to zależne od wielu uwarunkowań. Zazwyczaj jednak przyjmuje się, że łatwiej jest zmienić siły ograniczające. Najlepszą metodą przezwyciężenia stawianego oporu jest eliminacja towarzyszących mu obaw i niepokojów.(K. Biernacka, s. 1) | W celu wykorzystania analizy pola sił, należy spojrzeć na dany problem jak na układ dwóch grup sił. Jeśli dążymy do zmiany obecnego stanu rzeczy, musimy naruszyć istniejącą równowagę. Najpierw należy jednak określić siły pobudzające i hamujące, a następnie zdecydować, które należy zmienić. Będzie to zależne od wielu uwarunkowań. Zazwyczaj jednak przyjmuje się, że łatwiej jest zmienić siły ograniczające. Najlepszą metodą przezwyciężenia stawianego oporu jest eliminacja towarzyszących mu obaw i niepokojów.(K. Biernacka, s. 1) | ||
<google> | <google>n</google> | ||
==Etapy przygotowania== | ==Etapy przygotowania== | ||
Analiza pola sił obejmuje 7 etapów: | Analiza pola sił obejmuje 7 etapów: | ||
| Linia 51: | Linia 36: | ||
==Przykład== | ==Przykład== | ||
W pewnej pizzerii [[właściciel]] zaproponował nową "ekspresową pizzę" w porze lunchu: [[klient]] mógł zamówić dowolną pizzę w niższej [[cena|cenie]] w porze obiadowej, a jeśli nie dostarczono jej w 5 min otrzymywał ją darmo! | W pewnej pizzerii [[właściciel]] zaproponował nową "ekspresową pizzę" w porze lunchu: [[klient]] mógł zamówić dowolną pizzę w niższej [[cena|cenie]] w porze obiadowej, a jeśli nie dostarczono jej w 5 min otrzymywał ją darmo! | ||
Odzew był ogromny. Tłumy klientów. Okazało się jednak, że większe [[obrót|obroty]] nie przynosiły [[zysk]]ów - [[zbyt]] wielu klientów otrzymywało pizzę za darmo! Nie nadążano z obsługą. W kuchni panował chaos: ciągły pośpiech, potrącenia, zbyt mało miejsca, przez co [[pracownik|pracownicy]] byli zdezorientowani i zdenerwowani | Odzew był ogromny. Tłumy klientów. Okazało się jednak, że większe [[obrót|obroty]] nie przynosiły [[zysk]]ów - [[zbyt]] wielu klientów otrzymywało pizzę za darmo! Nie nadążano z obsługą. W kuchni panował chaos: ciągły pośpiech, potrącenia, zbyt mało miejsca, przez co [[pracownik|pracownicy]] byli zdezorientowani i zdenerwowani | ||
| Linia 61: | Linia 46: | ||
'''Rys. 2. Analiza pola sił: przykład''' | '''Rys. 2. Analiza pola sił: przykład''' | ||
Zaniechano całego przedsięwzięcia wycofując nowy [[produkt]] - "pizzę ekspresową", gdyż i tak zbytnio już ucierpiała [[reputacja]] pizzerii. Postanowiono utrzymać dotychczasowy profil podnosząc [[jakość]] świadczonych [[usługa|usług]]! | Zaniechano całego przedsięwzięcia wycofując nowy [[produkt]] - "pizzę ekspresową", gdyż i tak zbytnio już ucierpiała [[reputacja]] pizzerii. Postanowiono utrzymać dotychczasowy profil podnosząc [[jakość]] świadczonych [[usługa|usług]]! | ||
Analiza pola sił stosowana jest również z powodzeniem w [[zarządzanie projektem|zarządzaniu projektami]]. Przemysła Lisiecki w swoim [[studium przypadku]] wskazuje, iż dokładne rozeznanie nastawienia uczestników do projektu, jak również efektów jakie [[dane]] nastawienie powoduje, w znacznym stopniu może przyczynić się do sukcesu projektu lub, jak autor wskazuje, nie dopuścić do "uduszenia" projektu na starcie | |||
Analiza pola sił stosowana jest również z powodzeniem w [[zarządzanie projektem|zarządzaniu projektami]]. Przemysła Lisiecki w swoim [[studium przypadku]] wskazuje, iż dokładne rozeznanie nastawienia uczestników do projektu, jak również efektów jakie [[dane]] nastawienie powoduje, w znacznym stopniu może przyczynić się do sukcesu projektu lub, jak autor wskazuje, nie dopuścić do "uduszenia" projektu na starcie (P. Lisiecki, za: B. Jamróz, s. 3) | |||
Dla przeprowadzenia prawidłowej analizy nastawienia do projektu, kluczowe jest prawidłowe zidentyfikowanie grup formalnych oraz nieformalnych mających wpływ na [[projekt]]. Po przeprowadzonej identyfikacji należy przystąpić do rozeznania ich nastawienia (co mogą osiągnąć, jakie mogą być ewentualne straty, czy można wpłynąć na ich postawę, itp.) Należy pamiętać, że różni [[interesariusze]] mają różną siłę oddziaływania na realizację projektu, tak więc trzeba również prawidłowo określić osoby kluczowe. Pole sił w jasny sposób pokazuje zależności, stopień istotności w projekcie oraz nastawienie uczestników. | Dla przeprowadzenia prawidłowej analizy nastawienia do projektu, kluczowe jest prawidłowe zidentyfikowanie grup formalnych oraz nieformalnych mających wpływ na [[projekt]]. Po przeprowadzonej identyfikacji należy przystąpić do rozeznania ich nastawienia (co mogą osiągnąć, jakie mogą być ewentualne straty, czy można wpłynąć na ich postawę, itp.) Należy pamiętać, że różni [[interesariusze]] mają różną siłę oddziaływania na realizację projektu, tak więc trzeba również prawidłowo określić osoby kluczowe. Pole sił w jasny sposób pokazuje zależności, stopień istotności w projekcie oraz nastawienie uczestników. | ||
| Linia 74: | Linia 61: | ||
# Ukazuje przeszkody. | # Ukazuje przeszkody. | ||
# Pozwala przewidzieć czynniki, które należy uwzględnić w fazie wdrożenia. | # Pozwala przewidzieć czynniki, które należy uwzględnić w fazie wdrożenia. | ||
# Może wskazać pomocne środki do rozwiązania problemu. | # Może wskazać pomocne środki do rozwiązania problemu. | ||
==Implementacja zmian== | ==Implementacja zmian== | ||
Aby odnieść pożądany efekt wybrana i wprowadzona [[zmiana]] musi być trwała.Trzystopniowy [[model]] przebiegu zmian Lewina jest popularniejszym modelem implementacji (P. Wojcik, s. 338) Zmianę traktuje się jako ciąg następujących po sobie etapów odbywających się na poziomie społecznym organizacji | Aby odnieść pożądany efekt wybrana i wprowadzona [[zmiana]] musi być trwała.Trzystopniowy [[model]] przebiegu zmian Lewina jest popularniejszym modelem implementacji (P. Wojcik, s. 338) Zmianę traktuje się jako ciąg następujących po sobie etapów odbywających się na poziomie społecznym organizacji (K. Szwedzka, J. Lipniak, s. 27) | ||
Rozmrożenie | |||
Działania prowadzone na tym etapie powinny doprowadzić do pojawienia się w świadomości ludzi (pracowników, uczestników projektu, grup pracowniczych) [[potrzeby]] zmiany obecnego stanu. Zakłada również umiejętne tłumaczenie zmian i [[motywowanie]] do jej wprowadzania. | |||
Zmiana | |||
Wprowadzenie określonych modyfikacji, zmian, nowości. Polega na ukształtowaniu nowych wzorów zachowań, procedur, struktur, działań. Dzięki prawidłowo przeprowadzonym zmianom, ludzie których dotyczą, zaczynają się z nimi utożsamiać. | |||
Zamrożenie | |||
Utrwalanie i stabilizowanie wprowadzonych zmian. Odbywa się poprzez pozytywne wzmocnienia (wskazywanie korzyści, pochwały) oraz jasne komunikowanie negatywnej oceny dla starych, niezgodnych ze zmianą zachowań. (K. Grzesiuk, s. 4) | Utrwalanie i stabilizowanie wprowadzonych zmian. Odbywa się poprzez pozytywne wzmocnienia (wskazywanie korzyści, pochwały) oraz jasne komunikowanie negatywnej oceny dla starych, niezgodnych ze zmianą zachowań. (K. Grzesiuk, s. 4) | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Plan zarządzania interesariuszami]]}} — {{i5link|a=[[Analiza SWOT]]}} — {{i5link|a=[[Projekt pilotażowy]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie zmianą]]}} — {{i5link|a=[[Koła jakości]]}} — {{i5link|a=[[Metoda prognostyczna]]}} — {{i5link|a=[[Teoria zmian i rozwoju organizacji]]}} — {{i5link|a=[[Kampania reklamowa]]}} — {{i5link|a=[[ISO 9004]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Biernacka K. | <noautolinks> | ||
* Frąś I., Gołębiowski M., Bielawa A., Szczeciński U. | * Biernacka K. (2016), ''[https://www.rops.krakow.pl/pliki/Polityka_spoleczna/SEMINARIA_OPS____DS_2016/Klient_w_procesie_zmian___jak_skutecznie_reagowac___na_jego_postawy.pdf Klient w procesie zmian - jak skutecznie reagować na jego postawy]'', Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej, seminarium dla pracowników socjalnych | ||
* Grzesiuk K. (2007)'' | * Frąś I., Gołębiowski M., Bielawa A., Szczeciński U. (2006), ''Podstawy zarządzania jakością w przedsiębiorstwie'', Szczecin | ||
* Lisiecki P. (2003) '' | * Grzesiuk K. (2007), ''Modele procesu zmian w organizacji'', Roczniki Nauk Społecznych, Tom XXXV, zeszyt 3 | ||
* Łańcucki J. (red.) | * Lisiecki P. (2003), ''Zmiany pola sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie studium przypadków'', Podyplomowe Studium Zarządzania Projektami | ||
* | * Łańcucki J. (red.) (1997), ''Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie'', Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz | ||
* Wójcik P. (2016) ''[ | * Szczepańska K. (1999), ''Techniki menedżerskie w TQM'', Alfa-Wero, Warszawa | ||
* Szwedzka K. Lipniak J. (2017), ''[https://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.baztech-31a642f4-9c63-4c6a-a6eb-0da31965c855 Model PDCA w procesie implementacji zmian w przedsiębiorstwie]'', Zarządzanie przedsiębiorstwem vol. 20, nr 2 | |||
* Wójcik P. (2016), ''[https://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.cejsh-f2205e42-233e-4d13-92d5-6e4f2899d245 Modele dojrzałości systemów zarządzania wiedzą - adaptacja do uwarunkowań organizacji zorientowanych projektowo]'', Studia Ekonomiczne, nr 299 | |||
</noautolinks> | |||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Analiza strategiczna]] | ||
{{a|Wojciech Szpara, Edyta Kwiecień}} | {{a|Wojciech Szpara, Edyta Kwiecień}} | ||
{{#metamaster:description|Analiza pola sił - metoda (narzędzie, technika) doskonalenia jakości ułatwiająca ocenę zaistniałego problemu. }} | {{#metamaster:description|Analiza pola sił - metoda (narzędzie, technika) doskonalenia jakości ułatwiająca ocenę zaistniałego problemu. }} | ||
Aktualna wersja na dzień 13:14, 21 sty 2024
Analiza pola sił - metoda (narzędzie, technika) doskonalenia jakości ułatwiająca ocenę zaistniałego problemu. Podstawy tej analizy stanowi teoria Kurta Lewina "Teoria Pola Sił", zakładająca że wszystkie zachowania jednostki są dyktowane oddziaływaniem dwóch rodzajów sił; sił napędowych oraz sił hamujących (K. Biernacka, s. 1) Można ją wykorzystać, gdy zidentyfikowaliśmy już dany problem i musimy wybrać najlepsze rozwiązanie. Pozwala przeprowadzić pewnego rodzaju symulację następstw podjęcia określonych działań oraz pomaga rozważyć wiele alternatywnych rozwiązań w sposób przemyślany i systematyczny.
Metoda wykorzystywana w procesie zarządzania zmianą, gdzie kluczowe jest dostarczanie nowych rozwiązań nie tylko w zakresie dostarczanych produktów czy świadczonych usług, ale również zmian dotyczących funkcjonowania organizacji czy też zmian ekonomicznych (K. Szwedzka, J. Lipniak, s. 26)
TL;DR
Analiza pola sił jest metodą doskonalenia jakości, która polega na identyfikowaniu sił napędowych i hamujących w celu rozwiązania problemu. Może być stosowana w zarządzaniu zmianą i projektami. Przez analizę pola sił można dostrzec uwarunkowania zmian, przewidzieć przeszkody i znaleźć pomocne środki do rozwiązania problemu. Implementacja zmian wymaga trzech etapów: rozmrożenia, zmiany i zamrożenia.
Zastosowania
W analizie pola sił konfrontuje się przeciwstawne siły: sprzyjające (napędowe) i ograniczające (hamujące) osiągnięcie zamierzonego celu.
Można bowiem przyjąć, że nawet najbardziej statyczny układ jest efektem określonego stanu równowagi czynników sprzyjających i przeszkadzających. Zasada równowagi działa również w modelu Lewina, gdzie im większy nacisk, tym mocniejszy jest opór (K. Biernacka, s. 1)
W celu wykorzystania analizy pola sił, należy spojrzeć na dany problem jak na układ dwóch grup sił. Jeśli dążymy do zmiany obecnego stanu rzeczy, musimy naruszyć istniejącą równowagę. Najpierw należy jednak określić siły pobudzające i hamujące, a następnie zdecydować, które należy zmienić. Będzie to zależne od wielu uwarunkowań. Zazwyczaj jednak przyjmuje się, że łatwiej jest zmienić siły ograniczające. Najlepszą metodą przezwyciężenia stawianego oporu jest eliminacja towarzyszących mu obaw i niepokojów.(K. Biernacka, s. 1)
Etapy przygotowania
Analiza pola sił obejmuje 7 etapów: Przygotowanie diagramu pola sił:
Rys. 1. Diagram pola sił.
- Wpisanie aktualnej sytuacji pośrodku diagramu
- Wpisanie sytuacji docelowej poniżej
- Określenie sił pobudzających i umieszczenie ich na diagramie
- Określenie sił ograniczających i umieszczenie ich na diagramie.
- Przeanalizowanie diagramu pod kątem możliwości zmian określonych czynników dla osiągnięcia zamierzonego celu
- Ustalamy 3 podstawowe czynniki pobudzające
- Ustalamy 3 podstawowe czynniki hamujące
- Określamy działania, które mogą wzmocnić czynniki sprzyjające
- Określamy działania mogące osłabić czynniki hamujące
- Określenie, czy wybrane rozwiązanie jest możliwe do wykonania
- Jeśli TAK - przygotowujemy plan działania (dokładne określenie działań: kto? co? czym? kiedy? gdzie?)
- Jeśli NIE - szukamy innego rozwiązania
Przykład
W pewnej pizzerii właściciel zaproponował nową "ekspresową pizzę" w porze lunchu: klient mógł zamówić dowolną pizzę w niższej cenie w porze obiadowej, a jeśli nie dostarczono jej w 5 min otrzymywał ją darmo!
Odzew był ogromny. Tłumy klientów. Okazało się jednak, że większe obroty nie przynosiły zysków - zbyt wielu klientów otrzymywało pizzę za darmo! Nie nadążano z obsługą. W kuchni panował chaos: ciągły pośpiech, potrącenia, zbyt mało miejsca, przez co pracownicy byli zdezorientowani i zdenerwowani
Aby sprostać popytowi należało podwoić produkcję pizzy: z 30 do 60 sztuk na godzinę. Postanowiono powiększyć kuchnię o część pomieszczenia, gdzie przygotowywano kanapki oraz przeszkolić załogę, aby sprawniej przygotowywała pizzę. Powstały jednak wątpliwości - czy jest to najlepsze rozwiązanie?
Rys. 2. Analiza pola sił: przykład
Zaniechano całego przedsięwzięcia wycofując nowy produkt - "pizzę ekspresową", gdyż i tak zbytnio już ucierpiała reputacja pizzerii. Postanowiono utrzymać dotychczasowy profil podnosząc jakość świadczonych usług!
Analiza pola sił stosowana jest również z powodzeniem w zarządzaniu projektami. Przemysła Lisiecki w swoim studium przypadku wskazuje, iż dokładne rozeznanie nastawienia uczestników do projektu, jak również efektów jakie dane nastawienie powoduje, w znacznym stopniu może przyczynić się do sukcesu projektu lub, jak autor wskazuje, nie dopuścić do "uduszenia" projektu na starcie (P. Lisiecki, za: B. Jamróz, s. 3)
Dla przeprowadzenia prawidłowej analizy nastawienia do projektu, kluczowe jest prawidłowe zidentyfikowanie grup formalnych oraz nieformalnych mających wpływ na projekt. Po przeprowadzonej identyfikacji należy przystąpić do rozeznania ich nastawienia (co mogą osiągnąć, jakie mogą być ewentualne straty, czy można wpłynąć na ich postawę, itp.) Należy pamiętać, że różni interesariusze mają różną siłę oddziaływania na realizację projektu, tak więc trzeba również prawidłowo określić osoby kluczowe. Pole sił w jasny sposób pokazuje zależności, stopień istotności w projekcie oraz nastawienie uczestników.
Po lewej stronie osi prezentującej nastawienie do projektu umieszczono uczestników, którzy mają nastawienie negatywne, po prawej pozytywne. Im dalej od osi ukazującej siłę w środowisku tym bardziej skrajne nastawienia, np. uczestnik nr 2 jest największym zwolennikiem omawianego projektu. Niestety jego oddziaływanie na projekt nie jest zbyt duże (niska pozycja na osi siły w środowisku). Uczestnik nr 6 natomiast ma duży wpływ na realizację projektu, choć jego nastawienie jest małym stopniu negatywne. Kierownik projektu, posiadając wyniki przeprowadzonej analizy powinien opracować działania, które pozwolą korzystnie dla niego pokierować nastawieniem interesariuszy. (P. Lisiecki, s. 4-5)
Diagram analizy pola sił wnioski
- Pozwala dostrzec szerokie uwarunkowania zmian.
- Ukazuje przeszkody.
- Pozwala przewidzieć czynniki, które należy uwzględnić w fazie wdrożenia.
- Może wskazać pomocne środki do rozwiązania problemu.
Implementacja zmian
Aby odnieść pożądany efekt wybrana i wprowadzona zmiana musi być trwała.Trzystopniowy model przebiegu zmian Lewina jest popularniejszym modelem implementacji (P. Wojcik, s. 338) Zmianę traktuje się jako ciąg następujących po sobie etapów odbywających się na poziomie społecznym organizacji (K. Szwedzka, J. Lipniak, s. 27)
Rozmrożenie
Działania prowadzone na tym etapie powinny doprowadzić do pojawienia się w świadomości ludzi (pracowników, uczestników projektu, grup pracowniczych) potrzeby zmiany obecnego stanu. Zakłada również umiejętne tłumaczenie zmian i motywowanie do jej wprowadzania.
Zmiana
Wprowadzenie określonych modyfikacji, zmian, nowości. Polega na ukształtowaniu nowych wzorów zachowań, procedur, struktur, działań. Dzięki prawidłowo przeprowadzonym zmianom, ludzie których dotyczą, zaczynają się z nimi utożsamiać.
Zamrożenie
Utrwalanie i stabilizowanie wprowadzonych zmian. Odbywa się poprzez pozytywne wzmocnienia (wskazywanie korzyści, pochwały) oraz jasne komunikowanie negatywnej oceny dla starych, niezgodnych ze zmianą zachowań. (K. Grzesiuk, s. 4)
| Analiza pola sił — artykuły polecane |
| Plan zarządzania interesariuszami — Analiza SWOT — Projekt pilotażowy — Zarządzanie zmianą — Koła jakości — Metoda prognostyczna — Teoria zmian i rozwoju organizacji — Kampania reklamowa — ISO 9004 |
Bibliografia
- Biernacka K. (2016), Klient w procesie zmian - jak skutecznie reagować na jego postawy, Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej, seminarium dla pracowników socjalnych
- Frąś I., Gołębiowski M., Bielawa A., Szczeciński U. (2006), Podstawy zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, Szczecin
- Grzesiuk K. (2007), Modele procesu zmian w organizacji, Roczniki Nauk Społecznych, Tom XXXV, zeszyt 3
- Lisiecki P. (2003), Zmiany pola sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie studium przypadków, Podyplomowe Studium Zarządzania Projektami
- Łańcucki J. (red.) (1997), Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz
- Szczepańska K. (1999), Techniki menedżerskie w TQM, Alfa-Wero, Warszawa
- Szwedzka K. Lipniak J. (2017), Model PDCA w procesie implementacji zmian w przedsiębiorstwie, Zarządzanie przedsiębiorstwem vol. 20, nr 2
- Wójcik P. (2016), Modele dojrzałości systemów zarządzania wiedzą - adaptacja do uwarunkowań organizacji zorientowanych projektowo, Studia Ekonomiczne, nr 299
Autor: Wojciech Szpara, Edyta Kwiecień
