Organizacja pracy
| Organizacja pracy |
|---|
| Polecane artykuły |
Organizacja pracy - Najprostszą definicją organizacji pracy jest określenie co należy zrobić oraz kto ma to zrobić. Organizowanie polega na urządzaniu czegoś, zakładaniu oraz wprowadzaniu ładu i porządku w działalności. Działalność ta zawiera zdarzenia, które są stworzone z elementów lub części, a połączone tworzą pewną całość, która zapewnia skoordynowane i harmonijne działanie. Ideą organizowania jest określenie zadań, które należy wykonać, kto ma je wykonać, jak można te zadania pogrupować, kto jest odpowiedzialny przed kim oraz określenie decyzji, które należy podjąć. Rezultatem organizowania jest utworzenie jednostki organizacyjnej, którą stanowi pewna grupa ludzi, mająca wspólny plan, program oraz zadania. Każda taka jednostka organizacyjna posiada uporządkowany zbiór osób i rzeczy. Są one uporządkowane w taki sposób, aby ta działalność przynosiła zaplanowane efekty. ( Michalski E., 2013, s. 20)
W organizowaniu pracy podstawową rolę odgrywają działania poprzedzające pracę, to znaczy działania, które przygotowują jej przebieg, wliczając w nie sporządzanie lub nabycie niezbędnych pomocy do pracy, na przykład narzędzi. (Sudoł S., 2006, s. 175)
Zaraz po ustaleniu celów, planów oraz strategii przedsiębiorstwa kierownicy powinni tworzyć efektywne struktury, a także wybrać odpowiednie środki ułatwiające ich realizację. Głównym celem organizowania działalności jest podział pracy na jednorodne zadania, koordynowanie tych zadań i przydzielanie jednostkom organizacyjnym zasobów do realizacji powierzonych im zadań. W czasie organizowania przekazywane zostają uprawnienia kierownikom do prowadzenia działalności, koordynacji, a także do sprawowania nadzoru nad jednostkami organizacyjnymi na różnych szczeblach zarządzania. Podział pracy umożliwia specjalizację pracowników oraz grupowanie podobnych bądź powiązanych ze sobą prac. Organizacja pracy wiąże się też z ustaleniem zakresu uprawnień i obowiązków każdego pracownika. Konieczne jest podjęcie decyzji w takich sprawach jak: kto obejmuje dane stanowisko, komu podlega oraz w jaki sposób będzie uczestniczyć w systemie informacyjnym, czyli jak będzie przekazywać i otrzymywać informacje. ( Michalski E., 2013, s. 174)
Kształtowanie stanowisk pracy
Każda praca może zostać scharakteryzowana według kilku cech, są to: niezbędne umiejętności, odrębność podejścia do zadań, znaczenie zadań, niezależność oraz dostępność do informacji o jej wykonaniu. Pierwszym krokiem podczas tworzenie struktury organizacyjnej jest określenie tego, jak należy podzielić ważne zadania na poszczególne stanowiska pracy. Wynikiem tego jest utworzenie stanowisk pracy, a co za tym idzie podział pracy pomiędzy pracowników. Po dokonaniu podziału według specjalizacji, prace należy pogrupować, tak aby wspólne zadania pracowników mogły być koordynowane. Najważniejszymi kryteriami grupowania prac są ich waga w osiąganiu celów przedsiębiorstwa oraz kolejność ich realizacji. Każde przedsiębiorstwo posiada specyficzne cele oraz sposób kwalifikacji zadań, czyli w pewnym stopniu jest unikatowe i tworzy własny zbiór stanowisk pracy. Specjalizacja to stopień, w jakim zadania przedsiębiorstwa są podzielone na jednorodne prace lub fazy pracy. W przypadku gdy praca nie może być wykonywana przez jedną osobę, jest dzielona na roboty i każda ta robota jest wykonywana przez inną osobę. Złożoność przydzielonych zadań musi zostać poddana analizie dokonanej przez kierowników, którzy muszą pamiętać o tym, aby zanadto nie zredukować ich liczby w celu osiągnięcia zakładanej specjalizacji.
Specjalizację na stanowisku pracy można uzasadniać na kilka sposobów. Aby wykonać niektóre roboty bądź fazy pracy konieczny jest wysoki poziom umiejętności, podczas gdy inne roboty mogą być wykonywane przez mniej wykwalifikowanych pracowników lub nawet niewykwalifikowanych. Powtarzanie tych samych czynności doskonali umiejętności pracowników. Dzięki temu potrzeba mniej czasu, aby zmienić robotę i przygotować się do wykonywania następnej roboty bądź jej fazy, na przykład przezbrojenie stanowiska pracy, pobranie nowych narzędzi czy odkładanie używanych narzędzi). Dodatkowo szkolenie jest dużo łatwiejsze i bardziej efektywne. Mniej kosztuje nabór oraz szkolenie pracowników do wykonywania powtarzalnych robót niż do wykonywania prac ogólnych.
Jednak specjalizacja ma także pewne granice. Posunięta zbyt daleko może wywołać u pracowników stres, znudzenie, zmęczenie, niższą wydajność i jakość pracy, wyższą fluktuację kadr czy wzrost absencji. Mogą zostać także utracone korzyści ekonomiczne, które założono podczas wprowadzania węższej specjalizacji. Czasami zdarza się, że wydajność pracownika wzrasta przez poszerzanie a nie zwężanie zakresu robót. Może zdarzyć się sytuacja, że lepsze okażą się zespoły z różnorodnymi umiejętnościami pracowników. Specjalizacja jest ważnym narzędziem wzrostu wydajności lecz nie jest źródłem jej nieskończonego wzrostu. (Michalski E., 2013, s. 177-178)
Bibliografia
- Arendt Ł., (2012), Badanie wpływu elastycznych form zatrudnienia i organizacji pracy na aktywność zawodową zasobów pracy w wieku 45+. Raport cząstkowy z badania osób biernych zawodowo, IPiSS, Warszawa
- Byrska-Bienias K., Zemczak M., Zastosowanie rozszerzoej rzeczywistości w kształtowaniu stanowisk pracy, Katedra Inżynierii Produkcji, Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej
- Jagoda A., (2016), Zarządzanie różnorodnością pokoleniową a organizacja czasu i miejsca pracy pracowników, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
- Michalski E., (2013), Zarządzanie przedsiębiorstwem. Podręcznik Akademicki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
- Sudoł S., (2006), Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem., Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
Autor: Malwina Oleksiak
