Sukces projektu

Aby projekt mógł być uznany za zakończony powodzeniem, musi zostać wykonany w zaplanowanym czasie, równocześnie zachowując założony budżet, a podjęte działania w trakcie projektu powinny doprowadzić do osiągnięcia określonych celów . Aby określić, czy projekt został zakończony sukcesem, należy ustalić jego kryteria. H. Kerzner przy formułowaniu tych kryteriów przyjął dwie perspektywy: klienta oraz przedsiębiorstwa realizującego projekt. W pierwszym przypadku, aby określić sukces projektu, należy sprawdzić skuteczność realizacji celów projektu, czyli stopień wypełnienia wszystkich założeń, które są istotne z punktu widzenia klienta. Dla przedsiębiorstwa z kolei kryteria sukcesu związane są np. z możliwością kontynuowania pracy dla danego klienta, czy uzyskania referencji, poleceń, czy minimalnych zmian w podstawowych założeniach projektu, braku zakłóceń wykonywanej pracy, braku zmian w kulturze korporacyjnej, czy braku naruszenia zasad BHP, a także zapewnienia efektywności oraz wydajności procesów, zgodności ze strategią korporacyjną, etyczności oraz utrzymania dobrej reputacji firmy na rynku i relacji z instytucjami regulacyjnymi

Definicja sukcesu projektu

Według M. Trockiego sukces projektu to nadrzędne pojęcie, które dotyczy oceny projektu i oznacza "pomyślny wynik jakiegoś przedsięwzięcia”. Autor uwzględnia wewnętrzne czynniki sukcesu projektu, jak czas, budżet, czy jakość. Podkreśla jednak, że oprócz wcześniej wymienionych podstawowych kryteriów należy brać pod uwagę również te o znaczeniu drugorzędnym – odnoszących się do potrzeb klienta, korzyści dla organizacji czy Celów strategicznych interesariuszy. Z wieloma z tych kryteriów można polemizować – nie zawsze mają one wpływ na ostateczny sukces projektu. Przykładowo wdrożenie nowego systemu do międzynarodowej korporacji, dla wielu pracowników system ten okazuje się trudny w obsłudze czy mniej wydajny. Ostatecznie projekt odnosi sukces niezależnie od stopnia zadowolenia pracowników – jego zadaniem miało być ujednolicenie procesów czy zmniejszenie kosztów utrzymania. Sytuacja może wyglądać podobnie w przypadku interesariuszy, którzy w niektórych sytuacjach nie odnoszą żadnych korzyści, nawet ponoszą straty mimo że projekt zakończył się sukcesem.

Krytyczne czynniki sukcesu projektu

Na liście czynników przyczyniających się do osiągniecia sukcesu projektu wymienić można odpowiednio zdefiniowane cele, zasoby i parametry projektu, zaangażowanie i wsparcie sponsora projektu, odpowiednio dobrany | zespół projektowy, prawidłowy plan i harmonogram czy monitorowanie i kontrola ryzyka. Nietypowe podejście prezentuje E. Westerveld i D. Gaya-Walters. Łączą oni czynniki i kryteria sukcesu projektu w ramach jednego modelu idealnego projektu. Prawa strona modelu dotyczy kryteriów sukcesu projektu, natomiast lewa to czynniki sukcesu projektu (rysunek1).

'Rys. 1 Model idealnego projektu według E. Westervelda i D.Gaya-Waltersa’

Krytyczne czynniki sukcesu mają na tyle duże znaczenie, że kierownictwo powinno stale zwracać uwagę na te kluczowe obszary działalności. Aktualny stan wyników w każdym obszarze powinien być stale mierzony, a informacje o stanie powinny być udostępniane do użytku kierownictwa.

Kryteria oceny sukcesu projektu

W literaturze można spotkać się z czterema wymiarami kryteriów sukcesu projektu:

• wydajność projektu,
• wpływ projektu na klienta,
• sukces organizacji,
• ukierunkowanie na przyszłość.

R. Atkinson proponuje model tak zwanej ścieżki kwadratowej (rysunek 2). Obejmuje ona trójkąt zaradzania projektem, korzyści dla interesariuszy i organizacji oraz ocenę sukcesów projektu. Z kolei M. Trocki zwraca uwagę na takie kryteria, jak celowość projektu, wykonalność, efektywność, skuteczność i użyteczność. Wymienione kryteria mogą być wykorzystane przed, jak i po rozpoczęciu projektu.

Rys. 2 Kwadratowa ścieżka

J.R. Turner na podstawie analizy wielu modeli projektów opracował szeroką listę kryteriów sukcesów projektu. Według autora to od interesariuszy zależy wybór kryteriów na różnych etapach realizacji projektu.

Sukces projektu - co na niego wpływa?

Według T. Younga na osiągnięcie sukcesu projektu mają wpływ takie elementy, jak :

• precyzja i racjonalność w zdefiniowaniu celów, zasobów, parametrów projektu,
• wsparcie i zaangażowanie ze strony sponsora projektu,
•  utrzymywanie relacji z interesariuszami projektu, informowanie ich o postępach w realizacji projektu,
• dobrze dobrany zespół,
• dobrze sporządzony plan i harmonogram projektu, właściwy podział zadań i obowiązków,
• regularne monitorowanie i kontrola ryzyka w projekcie,
• rzetelne i terminowe raportowanie postępu prac,
• prawidłowa komunikacja w projekcie,
• rozwiązywanie najważniejszych problemów na najwyższym szczeblu zarządzania.

Narzędzia oceny sukcesu projektu

Do głównych narzędzi oceny sukcesu projektu opracowanych przez Turnera należą:

• realizacja zgodnie z harmonogramem, budżetem oraz jakością,
• spełnienie wymagań zleceniodawcy,
• osiągnięcie założonych celów,
• zadowolenie klienta z osiągniętych rezultatów projektu,
• satysfakcja dostawcy,
• satysfakcja innych interesariuszy,
• kryteria samodzielnie opracowane przez respondentów.

Przyczyny porażek projektów

Do najczęstszych przyczyn porażek projektu zaliczyć można:

• osoby realizujące projekt nie posiadają odpowiedniej wiedzy oraz kompetencji,
• kierownictwo firmy nie angażuje się oraz nie wspiera zespołu w realizacji projektu,
• niedoszacowane koszty,
• zmiana priorytetu projektu w stosunku do innych,
• zła identyfikacja wymagań projektowych,
• zła identyfikacja ogólnych celów projektu,
• zła identyfikacja ogólnych kryteriów projektu,
• brak zaangażowania klienta w prace projektowe,
• brak motywacji zespołu projektowego,
• nieuwzględnienie zarządzania ryzykiem w projekcie,
• nieprzestrzeganie zasad, zaleceń czy reguł zarządzania projektem.

Analiza zagrożeń przeprowadzona w solidny sposób pozwala w znacznej mierze ograniczyć ryzyku w projekcie, a także oszacować możliwe i rzeczywiste koszty projektu.

Sukces projektu a sukces zarządzania projektem

W literaturze możemy spotkać się z odróżnieniem takich pojęć jak sukces projektu a sukces w zarządzaniu projektem. W takim podejściu sukces projektu uzależniony jest od sukcesu produktu projektu oraz trudniej go zdefiniować. Sukces projektu kojarzony jest wtedy ze strategicznymi celami firmy. Natomiast łatwiej jest zdefiniować sukces w zarządzaniu projektem, gdyż można go zawęzić do omawianego wcześniej trójkąta projektu. Istnieją projekty, które nie spełniają omawianych kryteriów, a kończą się sukcesem lub spełniając kryteria kończą się porażką. Dlaczego tak się dzieje?

Główna różnica pomiędzy tymi dwoma zagadnieniami dotyczy powiązania sukcesu projektu z osiągnięciem ogólnych celów projektu, podczas gdy sukces zarządzania projektem dotyczy tradycyjnych pomiarów czasu, kosztów i jakości wykonania. Samo zarządzanie projektem to planowanie, organizacja, monitorowanie i kontrola wszystkich aspektów projektu, łącznie z motywowaniem zespołu do osiągnięcia celów projektu - są to tak zwane funkcje zarządzania. Ważne jest, aby zarządzanie projektem odbywało się zgodnie z ustalonym harmonogramem, budżetem i kryteriami wykonania. Z definicji zarządzania projektami wynika, że koncentruje się ono na realizacji projektu, biorąc pod uwagę krótkoterminowe wymiary sukcesu projektu - przestrzeganie kryteriów czasu, kosztów i jakości .

Sam model „żelaznego trójkąta” był pierwszym modelem sukcesu w zarządzaniu projektem, który później okazał się jedynie częścią ogólnego sukcesu projektu. Można dzięki niemu wyraźnie zobaczyć, że możliwy jest udany projekt przy nieudanym zarządzaniu projektem i odwrotnie. Oznacza to, że projekt może odnieść sukces, pomimo nieudanego zarządzania projektem, ponieważ osiągnął wyższe i długoterminowe cele. Kierownik projektu osobą najbardziej odpowiedzialną za powodzenie projektu. Mając to na uwadze, możliwe jest poszerzenie modelu „żelaznego trójkąta” o modele, które przewidują zarządzanie satysfakcją interesariuszy, korzyści dla organizacji będącej właścicielem projektu oraz skutki długoterminowe na środowisko projektu. Ocena sukcesu lub niepowodzenia może ulegać zmianom czasowym, dlatego wraz z jego upływem należy regulować kryteria związane z korzyściami organizacji i interesariuszy.

Jak sprawdzić, czy zarządzanie projektem jest skuteczne?

Sukces zarządzania projektami można oceniać za pomocą wspomnianych już kryteriów czasu, kosztów, jakości, zakresu, zasobów i działań, ale także poprzez modele pomiaru sukcesu, takie jak PMPA, czyli ocena wydajności zarządzania projektami lub biorąc pod uwagę modele dojrzałości zarządzania w organizacji, np. Project Excellence Model®. Trudno jest precyzyjnie odpowiedzieć na pytanie o ocenę sukcesu zarządzania projektami, ponieważ zarządzanie projektami stwarza zarówno wymierne, jak i niematerialne korzyści. Jak wspomniano wcześniej, prawidłowy projekt może się udać bez skutecznego zarządzania projektem, ale skuteczne zarządzanie projektem może zwiększyć jego sukces. Istnieje istotny pozytywny związek między praktykami zarządzania projektami a sukcesem projektu. Sukces zarządzania projektami jest jednym z elementów sukcesu projektu, ponieważ bez niego ten drugi jest trudny do osiągnięcia .

Bibliografia

• Atkinson R.,(1999), Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria, Vol. 17(6).
• Białowolski P., M. Małecki,(2007), Ryzyko projektu, M. Szwabe (red.), Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, Wyd. Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Bussiness, Karków.
• Bullen C.V., Rockart J.F., (1981), A primer on critical success factors
• Krakowska A., (2016)Determinanty sukcesu wdrożenia systemu ERP w przedsiębiorstwie, [w:] Współczesne trendy w zarządzaniu projektami (red.), Wyd. Mfiles.pl, Kraków.
• O’Connell F. (2009), Szybka realizacja projektów, Wolters Kluwer Polska, Kraków.
• Pietras P., Szmit M., (2003), Zarządzanie projektami wybrane metody i techniki, Oficyna Księgarsko-Wydawnicza „Horyzont”, Łódź.
• Podgórska M., (20160, Sukces w zarządzaniu projektami – zagadnienie definicji i jego oceny w świetle wyników badań empirycznych, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i Zarządzanie, z. 89/2016.
• Radujković M., Sjekavica M., (2017),Project Management Success Factors, Creative Construction Conference 2017, CCC 2017, 19-22 June 2017, Primosten, Croatia
• Skalik J., Strzelczyk A., (2021), Kluczowe czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami informatycznymi
• Spałek S., (2004),Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wyd. Wydawnictwo Politechniki Śląskie, Gliwice.
• Trocki M., (2011),Kompleksowa ocena projektów, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, z. 113/2011.
• Urbanelis R., (2014),Sukces projektu, "Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 1/2014.
• Young T.L., (2006), Skuteczne zarządzanie projektami, Wyd. Helion, Gliwice.
• Wyrozębski P., (2012), Zarządzanie projektami [w] Wyrozębski P., Juchniewicz M., Metelski W., Wiedza, dojrzałość, ryzyko w zarządzaniu projektami. Wyniki badań, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa.

Autor: Marta Bajorek, Kinga Półtorak

Zespół projektowyZespół projektowyStrategiczny system informacyjnyOutsourcing strategicznyOutsourcing strategicznyOutsourcing strategiczny