Macierz McKinsey

Macierz McKinsey
Polecane artykuły
Macierz ADL Analiza portfolio Mapa grup strategicznych Grupa strategiczna Macierz BCG Ocena atrakcyjności sektora Metoda SPACE Analiza ASTRA Analiza sytuacji przedsiębiorstwa

Macierz McKinsey - inaczej jest określana jako macierz atrakcyjności produktu lub atrakcyjności sektora, a także macierz GE. Konstrukcja tej macierzy bazuje na dwóch założeniach:

1. Należy działać w sektorach, które cechują się największą atrakcyjnością, z mniej atrakcyjnych sektorów produkty usuwamy.
2. Powinniśmy inwestować w produkty posiadające mocną pozycję konkurencyjną, jednocześnie wycofując się z tych produktów, u których jest ona słaba.

Użycie macierzy atrakcyjności sektora umożliwia nam określenie kierunku rozwoju firmy prowadzącej zdywersyfikowaną działalność. Oznacza to, że dzięki rozkładowi produktów w macierzy potrafimy określić, w stosunku do których produktów zastosować strategie wzrostowe, do których strategie podtrzymywania wraz z dofinansowaniem, a które wyeliminować korzystając z strategii schodzenia z rynku.

TL;DR

Macierz McKinsey, zwana także macierzą atrakcyjności produktu lub sektora, jest narzędziem do analizy portfela produktów firmy. Opiera się na ocenie atrakcyjności sektora i pozycji konkurencyjnej firmy w tym sektorze. Umożliwia określenie strategii wzrostu, podtrzymywania i wycofania się z produktów. Macierz McKinsey jest bardziej rozbudowaną metodą od macierzy BCG. Opiera się na strategicznych jednostkach biznesu (SBU), które są wydzielonymi częściami organizacji. Macierz McKinsey składa się z dziewięciu pól i jest konstruowana na podstawie oceny atrakcyjności sektora i pozycji konkurencyjnej firmy. Może być wykorzystana do identyfikacji silnych stron portfela produktów i planowania strategii rozwoju firmy. Macierz ma swoje mocne strony, jak kompleksowość metody, ale także słabe strony, jak subiektywne kryteria oceny i ograniczenia w analizie produktów na różnych etapach ich cyklu życia.

Geneza macierzy McKinsey'a

Początkiem lat 70 XX w. została utworzona koncepcja tej macierzy. Była opracowana przez firmę konsultingową McKinsey współpracującą z General Electric. Uznaje się ją jako rozbudowaną metodę BCG (Boston Consulting Group). Podczas analizy macierzy McKinsey'a podjęto próbę likwidacji słabych stron, które występowały w macierzy BCG (przede wszystkim dotyczyło to używanych w niej uproszczeń). Stosowane w macierzy BCG zmienne jednowymiarowe zamieniono zmiennymi, które opisują czynniki rynkowego sukcesu przedsiębiorstwa: atrakcyjność przemysłu (rynku), a także pozycję konkurencyjną wewnątrz danego przemysłu. Umożliwiło to obszerniejszą analizę portfela produkcji przedsiębiorstwa w stosunku do określonego przemysłu lub sektora. Zauważono też ograniczoną przydatność metody BCG w przypadku analizy portfela firm zdywersyfikowanych. Jeśli przedsiębiorstwo jednocześnie funkcjonowało w wielu przemysłach i oferowało kilkaset, a nawet kilka tysięcy produktów, niemożliwe było korzystanie z metod, za pomocą których każdy wyrób był osobno poddawany analizie i pozycjonowaniu. Pomocne okazały się strategiczne jednostki organizacyjne - SBU. (G. Gierszewska, M. Romanowska, 2017, s. 173-174)

Strategiczne jednostki organizacyjne - SBU (inaczej strategiczne jednostki biznesu - SJB)

Są to wydzielone części organizacji, które mają zidentyfikowanych zarówno dostawców jak i konkurentów, działają na wyodrębnionych rynkach i posiadają swoje strategie konkurencji. Dzięki SBU mamy możliwość w jednej strukturze połączyć tak wiele różnych form działalności, ile potrzebujemy w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Strategiczne jednostki biznesu charakteryzuje:

• Przedmiot działalności ma być jednoznacznie określony "według triady produkt - technologia - segmenty odbiorców (swoistość zadań rynkowych)" (E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, 2007, s. 189)
• Względna samodzielność podczas decyzji w sprawie rozwoju i działań rynkowych.

Struktura macierzy McKinsey'a

Jest to dziewięciopolowa macierz zbudowana w oparciu o dwie zmienne: atrakcyjność sektora - tego, w którym funkcjonuje ta jednostka strategiczna (atrakcyjność sektora możemy określić na trzech różnych poziomach: wysoka, przeciętna oraz niska) i pozycję konkurencyjną tej jednostki w sektorze (oceniamy jako mocną, przeciętną i słabą).

Konstrukcja macierzy McKinsey'a

Do skonstruowania macierzy McKinsey'a konieczne jest ustalenie zestawu kryteriów do:

• oceny atrakcyjności sektora,
• oceny pozycji konkurencyjnej danej jednostki.

Etapy oceny atrakcyjności przemysłu

1. Identyfikacja kryteriów, które determinują atrakcyjność przemysłu.
2. Ważenie ocen (suma wag ocenionych kryteriów=1).
3. Ocena atrakcyjności każdego z przemysłów z perspektywy danych kryteriów (skala ocen: 1-5, 1 - nieatrakcyjny, 5 - bardzo atrakcyjny).
4. Ustalenie wyniku wartościowania kryteriów (zsumowanie ocen ważonych).

Etapy umożliwiające ocenę pozycji konkurencyjnej firmy są zbliżone. Polegają na

1. Ustalenie czynników sukcesu dla badanego przedsiębiorstwa.
2. Przypisanie wag danym czynnikom sukcesu.
3. Ustalenie stopnia konkurencyjności (skala: 1-5, 1 - słaba pozycja konkurencyjna, 5-mocna).
4. Suma ocen ważonych.

Kryterium oceny	Waga [0-1]	Ocena [1-5]	Wartość [waga x ocena]
_ _ _
_ _ _
_ _ _
RAZEM	1,00	XXX	_ _ _

Rys. 1 Etapy przygotowywania oceny

Jeśli posiadamy powyższe informacje, możemy rozpocząć konstrukcję macierzy McKinsey'a. Na osi rzędnych (określającej poziom atrakcyjności sektora) umieszczamy wyniki z pomiaru atrakcyjności każdego przemysłu, czyli SBU (SJB). Natomiast na osi odciętych, opierając się na badaniu czynników sukcesu dla poszczególnych przemysłów, ustalamy pozycję strategiczną, którą zajmuje w nim firma. W miejscu skrzyżowania tych dwóch wymiarów występuje punkt - to środek koła ilustrujący dany sektor działalności, analizowanego przez nas przedsiębiorstwa. Wielkość koła powinna mówić o rozmiarze tego sektora, a zakreślone wycinki kół świadczą o wielkości udziału produkcji badanej firmy w całym sektorze.

Najwyżej oceniamy sektory atrakcyjne, gdzie przedsiębiorstwo równocześnie posiada mocną pozycję konkurencyjną, natomiast najniżej nieatrakcyjne sektory o słabej pozycji konkurencyjnej.

Stosując macierz McKinsey'a możemy wyróżnić silne strony portfela produktów. Także jest wytyczną, która pomaga w planowaniu strategii rozwojowej firmy.

Rys. 2 Interpretacja pozycji przedsiębiorstwa w macierzy

A	A	B
A	B	C
B	C	C

Wyodrębniamy trzy obszary:

• A - strategia ekspansji oraz wzrostu, intensywnych inwestycji
• B - strategia selektywnego rozwoju - podtrzymywania
• C - strategia eksploatacji pozycji rynkowej, wycofania się

Skuteczność macierzy McKinsey'a

Mocne strony

• oba kryteria tej macierzy (atrakcyjność sektora i pozycja konkurencyjna w sektorze) są wieloczynnikowe - kompleksowość metody,
• dzięki zastosowaniu tej macierzy zwiększamy możliwość zróżnicowania portfela produkcji przedsiębiorstwa, a także inwestowania w jednostki biznesu posiadające największe prawdopodobieństwo opłacalności,

Słabe strony

• subiektywne kryteria oceny,
• mało przydatna w przypadku, gdy w ofercie posiadamy produkty na etapach: wprowadzenia, wczesnego wzrostu i schyłku.

Bibliografia

• Ehrlich A. (tłumaczenie) (2010), Podstawy strategii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Gierszewska G., Romanowska M. (2017), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Starczewski J. (2013), Satysfakcja klienta a pozycja konkurencyjna firmy Zarządzanie innowacyjne w Gospodarce i Biznesie, nr.1/(16)
• Strużycki M. (red.) (2004), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa
• Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. (2007), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Żabiński R. (2013 nr.1), Wykorzystanie macierzy McKinsey'a do budowy strategii grupy medialnej Gospodarka. Rynek. Edukacja, Wyższa Szkoła Zarządzania "Edukacja", Wrocław

Autor: Katarzyna Kułach, Małgorzata Myjak