Zarządzanie projektem zagrożonym

Projekt zagrożony – definiowany jest jako projekt, w którym efekty uzyskiwane podczas jego realizacji zaczynają wykraczać poza wyznaczone nominalne wartości. W projektach należy implementować system wczesnego ostrzegania (R.K.Wysocki 2018, s.306).

Cechy zagrożonych projektów

Prowadzony projekt dostarcza zestawów danych, liczbowych lub jakościowych, które informują o stanie faktycznym prowadzonych działań (przykładem są raporty finansowe i analiza ich z zakładanym budżetem projektu). Robert Wysocki wyróżnił trzy cechy projektów zagrożonych, które reprezentują określone zachowania (R.K.Wysocki 2018, s.306):

• Wyniki realizacji projektu układają się w wyraźny trend prowadzący do niepowodzenia całego przedsięwzięcia - gdy historia, któregoś ze wskaźników pozwala na zidentyfikowanie trendów, powinny się pojawić również wnioski. W przypadku zmiany wartości określonych wskaźników, należy podjąć działania korygujące, oraz odnaleźć przyczynę wystąpienia tego zjawiska. Jednym z głównych wskaźników, który posłużyć może za przykład jest rosnące opóźnienie projektu względem harmonogramu.
• Wyniki realizacji projektu przekroczyły dopuszczalne wartości co najmniej jednego wskaźnika w związku z czym ryzyko porażki projektu jest znacząco duże. Kiedy wartość progowa któregoś ze wskaźników zostanie przekroczona, ryzyko niepowodzenia projektu zwiększa się. Działaniami pożądanymi podczas takiej sytuacji są m.in. identyfikacja przyczyny wystąpienia tego zjawiska oraz wprowadzenie działań naprawczych.
• W projekcie zaszła niedawno jakaś poważna zmiana, która może spowodować, że zakończy się on porażką. Charakter tych zmian z reguły jest kadrowy lub organizacyjny. Zmiany mające miejsce w otoczeniu projektu mogą przyczynić się do jego niepowodzenia – mimo poprawnych wartości wskaźników kontrolnych. Przykładem może być nagła utrata kluczowych członków zespołu projektowego.

Strategie prewencyjne

Strategie prewencyjne – to aktywne działania i procesy stosowane w celu znaczącego ograniczenia liczby projektów, które w procesie ich realizacji zyskują status zagrożonych. W celu utworzenia strategii prewencyjnych wykorzystuje się sześć procesów będącymi równocześnie narzędziami (R.K.Wysocki 2018, s.311).

1. Gromadzenie wymagań – warunkiem koniecznym jest zredagowanie listy wymagań, im większy stopień skomplikowania posiada projekt, tym trudniejsze jest to zadanie. Do celu gromadzenia wymagań wykorzystuje się zróżnicowane metody, jedną z nich struktura podziału zasobów (z ang. Resource Breakdown Structure – RBS). Jest to odmiana struktury podziału pracy (WBS) odwzorowuje strukturę zasobów używanych do realizacji projektów (M. Pawlak, 2008, s.101). Po wykonaniu listy wymagań należy sprawdzić, czy projekt może zostać prowadzony za pomocą liniowego lub stopniowego modelu cyklu życia projektu (z ang. Project Management Life Cycle - PMLC).

2. Opracowanie struktury podziału pracy (z ang. Work Breakdown Structure - WBS) – decyzję o wyborze najlepiej dopasowanego modelu PMLC wykonania określonego projektu należy oprzeć na podstawie struktury podziału pracy (WBS), która definiuje dwie grupy zadań: wynikające ze struktury produktu i wynikające z działań dodatkowych (M. Pawlak, 2008, s.88). Struktura WBS, która cechuje się kompletnością oraz poprawnością, jest kluczowym warunkiem sukcesu w projektach.

3. Proces dynamicznego zarządzania ryzykiem - istotne w zarządzaniu projektem zagrożonym jest trafne zidentyfikowanie ryzyka, określenie jego prawdopodobieństwa oraz działanie zapobiegające. Skuteczne zarządzanie ryzykiem zapobiega uzyskiwanie przez projekty statusu zagrożonych. Należy sformułować plan zarządzania ryzykiem na etapie planowania projektu. Jeden z członków zespołu powinien mieć za zadanie również stworzenie wyżej wymienionego planu w oparciu o proces monitorowania i kontroli ryzyka. W analizie ryzyka należy określić normy wskaźników, które powinny być restrykcyjne – przyczynić ma się to do późniejszych ewentualnych opóźnień konsekwencji wystąpienia, któregoś z ryzyk (poprzez zapewnienia rezerwy). Określone wartości norm wskaźników kontrolnych powinny być stale aktualizowane w kolejnych etapach realizacji projektu.

4. Proces zarządzania zmianami zakresu – jasno określony, znany i zaakceptowany przez klienta. W zależności od rodzajów projektów proces ten kontroluje liczby i częstotliwości składanych wniosków o zmianę zakresu. Brak kontroli ilości napływających wniosków w dłuższym horyzoncie czasowym prowadzi do problemów, analiza wniosków wymagać będzie więcej czasu, który odebrany zostanie członkom zespołu projektowego. Finałem tej sytuacji jest opóźnienie lub błędne wykonywanie swoich obowiązków przez zespół.

5. Wykresy trendów odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych – pozwalają przewidywać przyszłe opóźnienia względem harmonogramu i ostrzegają kierownika projektu o przyszłych problemach, które mogą wystąpić. Kamienie milowe to istotne i ważne z punktu widzenia pozytywnej realizacji projektu wydarzenia, które determinują również ewentualne opóźnienia. Dlatego obserwacja powstałych trendów odchyleń jest istotna, zmiany w kierunkach trendów pojawiają się na tyle wcześnie, że możliwa jest analiza i ewentualne zaplanowanie działań korygujących przez zespół projektowy na czele z kierownikiem projektu.

6. Analiza wartości uzyskanej – zwana jest również zarządzaniem wartością uzyskaną (z ang. .Earned Value Mangagement – EVM) przeznaczona jest do analizowania projektów w dwóch aspektach ekonomicznym i harmonogramowym (Stabryła A. 2008, s. 156). Głównie spopularyzowana w instytucjach administracji rządowej. Ilustracyjne odwzorowanie na wykresie trendów wyników wskaźnika realizacji harmonogramu (z ang. Schedule Performance Index - SPI) oraz wskaźnika realizacji kosztów (z ang. Cost Performance Index - CPI) to jedne z najbardziej pomocnych sposobów wczesnego wykrywania zagrożenia realizacji projektu.

Strategie interwencyjne

Proces interwencyjny zależy od rodzaju projektu oraz powstałych zagrożeń i ich charakteru. Kierownik projektu zarządzić może dalsze prace ignorując powstałe ograniczenia równocześnie opracowując działania korygujące. Następstwem tej sytuacji jest modyfikowanie planu projektu w nowo powstałych okolicznościach. Robert Wysocki definiuje sposób przeprowadzenia interwencji w przypadku projektu zagrożonego. Autor podzielił go na proces zawierający następujące etapy (R.K.Wysocki 2018,s.319):

1. Analiza sytuacji bieżącej – w tym etapie poszukuje się odpowiedzi pytanie - gdzie jesteśmy?. Stan projektu wskazujący na zagrożony powinien zmusić do przeprowadzenia analizy bieżącej oraz weryfikacje rezultatów z wykonanych dotychczas prac. Do wykonania takiej analizy należy zebrać dane na temat projektu, wynik przedstawić w formie tabeli. Tworząc tabelę należy oddzielić zadania i uzupełnić informacje czy zostały wykonane, w jakim są stanie czasowym oraz ewentualne uwagi. Celem analizy sytuacji bieżącej jest odpowiedź również na pytanie jak poważny jest problem, który powoduje opóźnienia bądź inne anomalie w projekcie. Punktem wyjścia jest świadomość występowania sytuacji.

2. Weryfikacja pożądanego celu – po rozważeniu przyczyn źródłowych powstających problemów, należy powtórnie zweryfikować możliwości wraz z zespołem projektowym, czy nowe warunki nadal są wykonalne i projekt będzie kontynuowany. W tym etapie głównym celem jest odpowiedź na pytanie - dokąd możemy dotrzeć?. Powtórny przegląd celu projektu w oparciu o stopień zagrożenia oraz jego znaczenie dla organizacji unaoczni stopień skomplikowania i wykonalności tego zadania. W tym etapie należy również zadecydować o formie kontynuacji projektu – czy będzie to nadal całościowy projekt lecz prowadzony od początku, czy jednak będzie podzielony na kilka projektów o krótszym czasie realizacji.

3. Ocena dostępnych opcji – wymaga zaangażowania poszczególnych członków zespołu projektowego jak również klienta. Sprawdzenie wyników analizy przyczyn źródłowych powinno być pierwszym krokiem w celu poszukiwania odpowiedzi na główne pytanie tego etapu – jak możemy się tam dostać?. Każda z przyczyn powinna mieć co najmniej jedno działanie zaradcze, po ich akceptacji należy opracować dostępne opcje dalszych prac nad projektem. Po stworzeniu listy dostępnej opcji i nadaniu ich priorytetów możliwe jest przeprowadzenie analizy SWOT zaproponowanych wariantów. Wykonanie analizy SWOT powinno obejmować m.in. stopień wsparcia oferowanego zespołowi projektowemu oraz profil kompetencji zespołu w ramach danej opcji.

4. Opracowanie zmodyfikowanego planu – wyniki przeprowadzonej we wcześniejszym etapie analizy SWOT dostarczą informacji, które posłużą do opracowania planu. Powinien on uwzględniać przed wszystkim kamienie milowe oraz rezultaty jakie mają zostać dostarczone w określonym przedziale czasowym. Niezbędnym elementem tego planu jest również aspekt budżetowy i jego oddziaływanie na zespół projektowych oraz klienta. Droga formalizowania działań korygujących rozpoczyna się od przygotowania zmodyfikowanego planu projektu, poprzez uzyskanie akceptacji kierowników średniego szczebla, kończy się na przygotowaniu do ponownego rozpoczęcia projektu.

Bibliografia

• Pawlak M.(2008), Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
• Relich M. (2011), Wariantowanie przedsięwzięć informatycznych zagrożonych niepowodzeniem "Zeszyty naukowe Ostrołęckiego Towarzystwa Naukowego", nr 25
• Roguski E. M. (2006), Elementy lokalnej polityki i strategii bezpieczeństwa "Bezpieczeństwo i Technika Pożarnicza", nr 2/4
• Stabryła A. (2008), Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
• Wysocki R. K. (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice.
• Zawiła-Niedźwiecki J. (2013)., Zarządzanie ryzykiem operacyjnym, Edu-Libri, Kraków

Autor: Dominik Buliński