Tekst źródłowy strony Controlling personalny w zarządzaniu jakością

[[Controlling personalny]] może dostarczać istotnych informacji dla [[:Kategoria:zarządzanie jakością|systemu zarządzania jakością]] na szczeblu strategicznym, jednak może zostać także wykorzystany jako narzędzie wspomagające kształtowanie całej projakościowej polityki personalnej w [[organizacja|organizacji]] zarówno na etapie wdrożenia, jak i utrzymania i doskonalenia systemu. Tab. 1 prezentuje potencjalny [[zakres]] dostarczanych informacji dla potrzeb SZJ.

'''Tab.1. Zakres informacji dostarczanych przez [[controlling]] personalny dla potrzeb systemu zarządzania jakością'''

{| border="1"
! Obszar controllingu personalnego !! [[Informacje]] dostarczane dla SZJ
|- valign="top"
| [[planowanie zasobów ludzkich|planowanie personelu]] w odniesieniu do [[klasyfikacja celów i funkcji|celów]], [[strategia|strategii]], [[wymaganie, potrzeba, oczekiwanie|potrzeb]] || <ul><li>rozpatrywanie [[strategia personalna|strategii personalnej]] jako części strategii firmy oraz w odniesieniu do [[polityka jakości|polityki jakości]], </li></ul><ul><li>[[optymalizacja]] [[koszty pracy|kosztów zatrudnienia]], </li><li>[[planowanie]] podnoszenia [[kompetencje|kwalifikacji]], </li><li>określanie poziomów mierników personalnych dla obszarów SZJ, </li><li>planowanie wykorzystania [[czas pracy|czasu pracy]], </li><li>zapobieganie niedoborom lub nadwyżkom personelu, </li><li>aktywizacja mechanizmu wewnętrznego uczenia się </li></ul>
|- valign="top"
| [[monitorowanie]] poziomu zatrudnienia || <ul><li>informowanie o poziomie [[fluktuacja|fluktuacji pracowników]], </li><li>dostarczanie danych do planowania rozwoju działalności organizacji, </li><li>informacje o skuteczności [[motywacja do pracy|motywacji]], </li><li>[[dane]] do reorganizacji pracy, </li><li>określanie bieżących potrzeb w zakresie zatrudnienia, </li><li>określanie możliwych dróg [[rekrutacja|pozyskania kandydatów]], </li><li>[[informacja]] o wymaganiach, </li><li>określanie [[szkolenie personelu|potrzeb szkoleniowych]] dla nowych pracowników, </li><li>opracowanie [[outplacement|programu odejść]] z uwzględnieniem przekazywania wiedzy młodszym pracownikom </li></ul>
|- valign="top"
| monitorowanie kwalifikacji || <ul><li>analiza kwalifikacji w odniesieniu do bieżących i przewidywanych potrzeb, </li></ul><ul><li>informacje o potrzebach szkoleń i doskonalenia, </li><li>informacje do określania [[ścieżka kariery|ścieżek kariery]] </li></ul>
|- valign="top"
| planowanie i [[kontrola]] szkoleń || <ul><li>[[identyfikacja]] źródeł informacji o potrzebach szkoleniowych, </li></ul><ul><li>badanie stopnia wykorzystywania tych źródeł, </li><li>[[ocena]] metod szkoleń, </li><li>ocena ofert szkoleniowych, </li><li>badanie spójności oraz zgodności pomiędzy planami szkoleń (unikanie pokrywania tematyki szkoleń), </li><li>badanie faktycznej realizacji programów szkoleń, </li><li>badanie przydatności szkoleń, </li><li>ocena efektywności szkoleń, </li><li>grupowanie pracowników według efektów szkoleń, </li><li>analiza przyczyn niewłaściwych efektów </li></ul>
|- valign="top"
| [[ocenianie pracowników|ocena pracowników]] || <ul><li>prawidłowość stosowania metod oceny, </li></ul><ul><li>wykorzystanie wyników ocen, </li><li>zmiany ocen pracowników w czasie, </li><li>postrzeganie metod oceny przez pracowników </li></ul>
|- valign="top"
| ocena polityki personalnej || <ul><li>stosowanie [[wynagrodzenie|polityki płacowej]], </li><li>analiza struktury płacy, </li><li>wyniki [[wartościowanie pracy|wartościowania pracy]], </li><li>metody przeprowadzenia wartościowania, </li><li>wyniki [[taryfikator płac|taryfikacji]], </li><li>kompletność dokumentacji taryfikatora, </li><li>możliwe do wykorzystania formy pracy, </li><li>stosowane i możliwe [[premia|formy premiowania]], </li><li>zawartość i kompletność [[zakres czynności|kart zakresów zadań]], </li><li>stopień powiązania płacy z efektami pracy grupowej </li></ul>
|- valign="top"
| [[Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych|ocena działalności socjalnej]] || <ul><li>ocena działania [[czynniki motywacyjne|pozaekonomicznych czynników motywacji]], </li></ul><ul><li>informacje o wykorzystaniu uprawnień decyzyjnych, </li><li>informacje o postrzeganiu pracy przez personel </li></ul>
|- valign="top"
| ocena komunikacji || <ul><li>badanie skuteczności komunikacji góra-dół, dół-góra, międzywydziałowej oraz w ramach procesów, </li></ul><ul><li>identyfikacja możliwych źródeł konfliktów </li></ul>
|- valign="top"
| mierzenie wykorzystania czasu pracy || <ul><li>informacja o przerwach planowych i spowodowanych awariami, </li><li>chorobowość, </li><li>czas poświęcony na poprawianie wyrobów, </li><li>analizy [[efektywność|efektywności]] wykorzystania czasu pracy, </li><li>wykorzystanie [[godziny nadliczbowe|godzin nadliczbowych]], </li><li>proponowanie innych rozwiązań czasu pracy </li></ul>
|- valign="top"
| badanie [[bezpieczeństwo i higiena pracy|bezpieczeństwa i higieny pracy]] || <ul><li>badanie prawidłowości [[ocena ryzyka na stanowiskach pracy|identyfikacji ryzyka na stanowiskach pracy]], </li><li>badanie ekonomicznego uzasadnienia poziomu ryzyka, </li><li>weryfikacja metod oceny ryzyka zawodowego, </li><li>[[potrzeby]] w zakresie inwestycji w BHP, </li><li>ocena efektów tych inwestycji </li></ul>
|}

<google>n</google>

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Z. Sekuła 2000)

Pozyskiwane informacje mogą być wykorzystane w systemie zarządzania jakością do:
* aktualizacji [[strategia|strategii]], [[cele jakości|celów]] oraz [[polityka jakości|polityki jakości]],
* opracowywania średnioterminowych planów szkoleń, warsztatów,
* opracowania projektów programów szkoleń,
* wprowadzania oraz aktualizacji mierników stosowanych w procesach,
* sterowania procesem wewnętrznych szkoleń i wymiany wiedzy,
* wprowadzania zmian w organizacji pracy zespołowej,
* opracowywania list zadań do rozwiązania dla [[koła jakości|kół jakości]],
* wprowadzania zmian i ustanawiania nowych [[proces|procesów]],
* zmiany [[Zadanie, uprawnienie, odpowiedzialność|zakresów zadań]],
* zmiany [[struktura organizacyjna|struktury organizacyjnej]],
* reorganizacji stanowisk pracy,
* planowania przesunięć i [[rekrutacja|rekrutacji pracowników]],
* aktualizacji [[motywacja do pracy|listy czynników motywacyjnych]],
* oceny dostawców usług szkoleniowych,
* inicjowania [[działania doskonalące|działań korygujących lub zapobiegawczych]],
* przygotowywania [[audyt jakości|audytów wewnętrznych]],
* oceny poziomu zadowolenia pracowników,
* obliczania [[koszty jakości|kosztów jakości]].

Controlling może występować w stosunku do systemu zarządzania jakością jako oddzielny [[podsystem]] i komunikować się z nim tylko poprzez [[interfejs]] wymiany informacji. Takie rozwiązanie może zostać przyjęte w przedsiębiorstwach, w których SZJ jest słabo zintegrowany z systemem zarządzania organizacją, np. niektóre wdrożenia [[ISO 9001|ISO 9001:2000]]. W przypadku silnej integracji, możliwe staje się zastosowanie [[:Kategoria:controlling|controllingu]] jako jednego z kluczowych narzędzi szeroko ujmowanego audytu wewnętrznego. Wykorzystany w ten sposób mógłby być nie tylko controlling personalny, ale także controlling innych obszarów funkcjonalnych (K. Czerwiński, H. Grocholski 2003, s. 30 nast.). Istnieje zatem możliwość, a także [[potrzeba]], wykorzystania go w obejmującym całą organizację systemie zarządzania jakością.

==TL;DR==
Artykuł omawia, jak controlling personalny może dostarczać istotnych informacji dla systemu zarządzania jakością. Przedstawiono różne obszary, w których controlling personalny może być wykorzystywany, takie jak planowanie zasobów ludzkich, monitorowanie zatrudnienia, monitorowanie kwalifikacji, planowanie i kontrola szkoleń, ocenianie pracowników, ocena polityki personalnej, ocena działalności socjalnej, ocena komunikacji, mierzenie wykorzystania czasu pracy oraz badanie bezpieczeństwa i higieny pracy. Informacje pozyskane przez controlling personalny mogą być wykorzystane do aktualizacji strategii, planowania szkoleń, wprowadzania zmian w organizacji, oceny dostawców usług szkoleniowych i wielu innych celów. Kontrolling personalny może być oddzielnym podsystemem, ale również może być kluczowym narzędziem audytu wewnętrznego w zintegrowanym systemie zarządzania jakością.

{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Controlling personalny]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Kluczowe czynniki sukcesu wdrożenia systemu informatycznego]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Mapa drogowa]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Identyfikacja systemu zarządzania jakością]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Informatyczne wspomaganie systemu zarządzania jakością]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Teoria zmian i rozwoju organizacji]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Model Silvestro]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Zasady zarządzania jakością]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Wdrażanie systemu zarządzania projektami]]}} &mdash; {{i5link|a=[[Luka technologiczna]]}} }}

==Bibliografia==
<noautolinks>
* Czerwiński K., Grocholski H. (2003), ''Podstawy audytu wewnętrznego'', LINK, Szczecin
* Sekuła Z. (1999), ''Controlling personalny. Część I: Istota i przedmiot controllingu personalnego'', Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz
* Sekuła Z. (2000), ''Controlling personalny. Część II: Strategie personalne, zadania i narzędzia controllingu personalnego'', Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz
* Wawak S. (2007), ''Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych'', praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
</noautolinks>

{{aa|Sławomir Wawak}}
[[Kategoria:Controlling]]
[[Kategoria:Koszty jakości]]

{{#metamaster:description|Controlling personalny w zarządzaniu jakością - dowiedz się, jak wykorzystać controlling personalny w systemie zarządzania jakością.}}