Portal moze zapisywać w przeglądarce uzytkownika informacje związane z logowaniem oraz statystykami oglądalności. Jeśli nie zgadzasz się z tym, opuść stronę.

Przywództwo sytuacyjne

Z Encyklopedia Zarządzania
Skocz do: nawigacji, wyszukiwania

Charakterystyka

Odmiennie niż to było w przypadku innych szkół, przy nurcie sytuacyjnym nie ma krytyki poprzednich podejść. Nurt sytuacyjny mówi: Każde podejście jest dobre - musi być ono jedynie zastosowane do odpowiedniej sytuacji. Inaczej mówiąc najlepszą odpowiedzią na pytanie w jaki sposób zarządzać jest "to zależy". Ekonomista powinien odpowiedzieć od czego to zależy i w jaki sposób [por. Stoner, 66]. Jest rzeczą oczywistą, że efektywne rozwiązanie zastosowane w jednej sytuacji może się zupełnie nie sprawdzić w innej. Według podejścia sytuacyjnego kierownik powinien ustalić jaka metoda w danej sytuacji w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa.


To właśnie opierając się o nurt sytuacyjny powstaje coraz więcej podręczników i poradników na temat stylów kierowania i zarządzania organizacja. Powstają nowe metody wdrażania procesów organizacyjnego uczenia się takie jak mentoring bądź coaching. Jednym z głównych form przywództwa opartych na nurcie sytuacyjnym jest przywództwo sytuacyjne opracowane w 1968 przez Paula Herseya i Kena Blancharda. Ten model przywództwa jest obecne uznawany za najskuteczniejszy a co za tym idzie jest najczęściej stosowany w organizacjach.

Proces przywództwa

Co to jest przywództwo? Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacja - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Liderzy często podejmują niepopularne decyzje i odwołują się do intuicji, promują niezależność i odpowiedzialność. Starają się stworzyć warunki do podejmowania ryzyka i uczenia się. Wyrażają głośno swoje poparcie dla osób, które próbują polepszać produkty, usługi lub proces produkcji. Przywódca inspiruje, menedżer zarządza. Trzeba umieć połączyć te dwie funkcje, aby osiągać jak najlepsze efekty [por. Daliga].

Ken Blanchard mówi, że "kluczem do udanego przywództwa są dziś wpływy, a nie formalna władza" [www.kenblanchard.com za Daliga]. Na owe wpływy składa się wiele czynników: wiedza na temat szeroko pojętego zarządzania, więzi (formalne jak i nieformalne) panujące w organizacji, kultura i reguły obowiązujące w organizacji, umiejętności współpracy, etc. Istotną rolę odgrywa wiedza na temat metod zarządzania oraz umiejętność wykorzystania jej w praktyce. Każdy przywódca powinien wiedzieć jaką metodę zastosować do rozwiązania powstałego problemu.

Kompetencje przywódcy

Przywódca wg Blancharda powinien posiadać trzy kompetencje

  • umiejętność odpowiedniego zdiagnozowania sytuacji oraz określenia potrzeb pracownika
  • umiejętność stosowania różnych stylów przywództwa odpowiednio do etapu rozwoju pracownika
  • umiejętność porozumienia się w pracownikiem co do stylu kierowania, aby efektywniej zrealizować cel.

[por. Daliga]

Najważniejszą z trzech wyżej wymienionych umiejętności jest umiejętność porozumienia się z pracownikiem. Innymi słowy umiejętność postępowania z ludźmi. Jest to niemalże niemożliwe aby kierować firmą, ludźmi nie mając z nimi kontaktu. Oczywiście każdy kierownik ma swoje cele do zrealizowania. Poprzez kontakty z innymi i odpowiednie zachowanie kierownik realizuje zaplanowane cele (poszczególne rodzaje zachowań zostaną przestawione poniżej).

Umiejętność zastosowania odpowiedniego zachowania przynosi wiele korzyści [por. Praktyka Kierowania 179-182]:

  • wielu konfliktów można uniknąć;
  • lepsza współpraca z pracownikami;
  • lepsza znajomość pracowników i możliwość oddziaływania na nich

Etapy rozwoju personelu

W celu odnalezienia odpowiedniego stylu zachowania należy najpierw określić na jakim etapie rozwoju znajduje się pracownik. Klasyfikacja etapów rozwoju jest zdeterminowana przez dwie podstawowe cechy pracownika: posiadane kompetencje i zaangażowanie (chęci). Do kompetencji zalicza się wiedzę lub umiejętności. Przez zaangażowanie rozumie się zaś motywację i wiarę w siebie czyli poczucie pewności w możliwość wykonania calu.

Biorąc pod uwagę te dwa czynniki można wyróżnić 4 poziomy gotowości:

  • R1 - niskie kompetencje i wysokie zaangażowanie - pracownik jest niezdolny do samodzielnego wykonania zadania (niskie kompetencje) lecz pomimo tego bardzo umotywowany do jego wykonania. Często niskie kompetencje są wynikiem doświadczenia. Są t zwykle młodzi pracownicy.
  • R2 - niskie, średnie kompetencje i niskie zaangażowanie - negatywnie nastawiony pracownik, który nie potrafi samodzielnie, dobrze go wykonać i dlatego właśnie wykazuje niski poziom chęci.
  • R3 - średnie/wysokie kompetencje i niskie zaangażowanie - występuje w dwóch wariantach. Pierwszy przy wystarczających kompetencjach posiada niskie chęci z powodu braku wiary we własne siły. Drugi okazuje niski poziom chęci z powodu znudzenia zadaniem.
  • R4 - wysokie kompetencje i wysokie zaangażowanie - najlepszy, najłatwiejszy do współpracy pracownik

[por. Martin Daliga]

Do każdego poziomu gotowości pracownika należy zastosować inne zachowanie kierownika. Odpowiednio wyróżnia się 4 style kierowania:

  • S1 - instruowanie - kierownik powinien bardzo dokładnie określić cele, wspierać pracownika, pomagać mu w zaplanowaniu i organizacji czynności. Wymaga dużego zaangażowania a przede wszystkim cierpliwości i umiejętności słuchania przez kierownika.
  • S2 - konsultowanie - rolą kierownika jest budowanie i zwiększanie wiary we własne możliwości u pracownika. Kierownik przekazuje możliwie dużo instrukcji chociaż wybór końcowego rozwiązania problemu powinien należeć do pracownika.
  • S3 - wspierania - kierownik powinien zachęcać pracownika do dyskusji, dzielić się własnym doświadczeniem, a przede wszystkim ułatwić samodzielne rozwiązywanie zadań.
  • S4 - delegowanie - kierownik powinien promować niezależność pracownika i zwiększać odpowiedzialność pracownika. Kierownik powinien zachęcać do podejmowania nowych wyzwań, całkowicie oddaje podejmowanie decyzji pracownikowi.

Wymagania wobec kierownika

Styl sytuacyjny wymaga od kierownika wysokiej elastyczności. Ponadto innymi cechami są:

  • zdecentralizowane formy organizacyjne i wysoka partycypacja,
  • bezpośrednie kontakty jako środek koordynacyjny działania,
  • wysoka innowacyjność ukierunkowana na dostosowanie się przedsiębiorstwa do warunków zewnętrznych,
  • rozwinięta komunikacja wertykalna, horyzontalna i ukośna,
  • wysoko rozwinięta kolegialność,
  • ustalanie celów działania przedsiębiorstwa przez dyrekcję w zależności od priorytetu zadań.

[Mroziewski, s. 138]

Powyższy schemat można przedstawić na modelu:

Model przywództwa sytuacyjnego.jpg

Rys.1.Model przywództwa sytuacyjnego [1]

Krytyka

Krytyka stylu sytuacyjnego opiera się 2 aspektach:

  • Podejście sytuacyjne nie można uznać jeszcze za osobną teorię
  • Tak naprawdę nie ma tutaj nic innego, gdyż już u Fayola w szkole klasycznej zwrócono uwagę na potrzebę elastyczności.

Bibliografia

  • Daliga M, Przywództwo sytuacyjne jako podstawowy element procesu optymalizacji zarządzania projektami IT, pozycja nie publikowana, Toruń (wersja online http://www.outsourcing.edu.pl , data: 25.05.2008)
  • Mroziewski M. 2005, Style Kierowania i Zarządzania. Wybrane Koncepcje, Difin, Warszawa
  • Praktyka Kierowania, praca zbiorowa pod red. Doroty Stewart, 2002, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • Stoner J.A.F., Wankel Ch., 1994, Kierowanie, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • http://www.blanchardinternational.pl/ (data: 25.05.2008)

Autor: Joanna Wołczańska

Oceń treść artykułu

Aktualna ocena artykułu: 82/100 (głosów: 27)
 Musisz włączyć JavaScript, aby głosować