Strategia przywództwa kosztowego

Wersja z dnia 18:13, 8 sty 2019 autorstwa Sw (dyskusja | edycje) (Infobox update)
(różn.) ← poprzednia wersja | przejdź do aktualnej wersji (różn.) | następna wersja → (różn.)
Strategia przywództwa kosztowego
Polecane artykuły


Strategia przywództwa kosztowego zakłada osiągnięcie uprzywilejowanej pozycji kosztowej w stosunku do konkurentów i przyciągnięcie klientów niższą ceną produktu, bez obniżenia jakości wyrobu; Strategia ta rozkwitła w latach siedemdziesiątych dzięki koncepcji krzywej doświadczeń.

Zarządzanie wiedzą menedżersko-inżynierską stanowi kluczowy czynnik strategii zarządzania, w tym strategii zarządzania kosztami, która jest rezultatem uczenia się organizacji, a jej istotnym uwarunkowaniem jest wzrost wartości implementowanego produktu. [1]

Przedsiębiorstwa, które mogą sobie pozwolić na wytwarzanie po najniższych kosztach to te, które osiągają korzyści z efektu doświadczenia (całkowity koszt jednostkowy zmniejsza się ostały procent każdorazowo, gdy wartość produkcji się podwaja). Graficzny model efektu doświadczenia ma ostać krzywej doświadczeń. Przyczynami pojawiania się efekty doświadczenia są korzyści skali, efekt wprawy oraz substytucyjność kapitału i pracy.

"Strategia przywództwa kosztowego wymaga, by firma była liderem w produkcji po niskich kosztach. Jeśli przedsiębiorstwo zdobędzie i utrzyma przywództwo kosztowe, to będzie miało zyski wyższe od przeciętnych w gałęzi, pod warunkiem oczywiście, że będzie oferowało ceny na przeciętnym poziomie gałęziowym. Lider kosztowy nie może również ignorować zróżnicowania. Jeśli jego produkt nie będzie postrzegany na rynku jako porównywalny z produktami konkurentów lub nie będzie akceptowany przez nabywców, to w celu osiągnięcia pożądanych obrotów zostanie zmuszony do obniżenia ceny poniżej cen konkurentów. Zneutralizuje to jego zyski wynikające z korzystnej pozycji kosztowej." [2]

Strategie ofensywne (strategie ataku, z reguły typu dynamicznego)

  • "Strategia przewagi kosztowej, polega na względnym obniżeniu kosztów poprzez zastosowanie postępu techniczno-organizacyjnego. Dotyczy produktów masowego zastosowania.
  • Strategia przewagi jakościowej, atak idzie na jakość, atrakcyjność, nowoczesność. Z reguły dotyczy dóbr luksusowych.
  • Strategia niszy rynkowej, polega na stałym monitorowaniu rynku, szukaniu luk i ich natychmiastowym uzupełnianiu. Jest stosunkowo kosztowna
  • Strategia dyferencjacji, polega na ciągłych zmianach asortymentu wyrobów i usług, głównie przez innowacje." [3]

Warunki stosowania

Warunki, które musi spełniać przedsiębiorstwo chcące stosować strategie kosztowe:

  • Muszą być sprawnie zarządzane by pozwolić sobie na obniżenie kosztów wraz ze wzrostem wolumenu produkcji,
  • Muszą mieć dostatecznie wysoki, dominujący udział w rynku.

Zalety strategii przywództwa kosztowego

  • Przynosi wyższe zyski od przeciętnych pomimo obecności mocnych sił konkurencyjnych,
  • Świadczy o tym, że firma będzie osiągać zyski nawet wówczas, kiedy konkurenci utrąca swoje w wyniku rywalizacji,
  • Chroni firmę przed dostawcami, gdyż zapewnia większą elastyczność przy podwyżkach cen surowców i komponentów,
  • Stwarza firmie korzystne warunki w stosunku do konkurencji w zakresie substytutów.

Wady strategii przywództwa kosztowego

  • Zmiany techniczne mogą w danej branży następować tak szybko, że firma nie jest w stanie finansowo sprostać coraz to nowym zakupom sprzętu,
  • Firma skupiona na obniżaniu kosztów może nie dostrzegać potrzeby wprowadzania koniecznych zmian w zakresie marketingu.

Uwarunkowania strategii przywództwa kosztowego

Stosowanie strategii niskich kosztów bardzo często wymaga - oprócz obniżania kosztów i zwiększenia produkcji - stosunkowo dużego względnego udziału w rynku lub posiadania innego rodzaju przewagi. Zazwyczaj wymaga także doskonalenia technologii wyrobów oraz rozszerzania asortymentu produktów pokrewnych w celu rozłożenia kosztów i zwiększenia wielkości sprzedaży. Gdy firma osiągnie wiodącą pozycję w zakresie kosztów zapewniającą zyski ekonomiczne, może4 je zainwestować w nowe urządzenia i wyposażenie pozwalające utrzymać pozycję lidera kosztowego [4].

Strategia przywództwa kosztowego wybierana jest najczęściej przez duże przedsiębiorstwa, mające dominującą pozycję na rynku. Odgrywają one więc rolę przywódcy cenowego w sektorze. Strategie te stosuje się wtedy, gdy wyroby produkuje się masowo.

Rodzaje

Strategia dumpingu

  • akceptowanie początkowych strat w celu wprowadzenia na rynek produktu substytucyjnego
  • w początkowej fazie istnieje ryzyko utraty rentowności oferując cenę dumpingową (poniżej kosztów wytwarzania); straty te zostaną wyrównane przez obniżkę kosztu jednostkowego na skutek korzyści skali
  • skutkuje szybko rosnącą sprzedażą konieczną do uzyskania głębokiego i szybkiego efekty doświadczenia

Strategia dominacji

  • odzwierciedlanie kosztów w cenach → systematyczne korygowanie poziomu ceny zgodnie z formułą kosztową (koszt przeciętny plus określona marża)
  • przedsiębiorstwo odgrywa rolę lidera cenowego, który narzuca konkurentom poziom cen (prowadząc nieraz do wojny cenowej)
  • chroni ona skutecznie przed konkurencja potencjalną i substytucyjną (napływ kapitału lub wyrobów substytucyjnych)

Strategia parasola

  • czasowe utrzymywanie ceny na niezmienionym poziomie w celu zwiększenia marży zysku
  • umożliwia szybki wzrost zainwestowanego kapitału i tym samym zabezpieczenie przed ryzykiem finansowym

Strategia przechwycenia

  • polityka cenowa umożliwiająca przejęcie rynku
  • dotyczy podmiotów o marginalnym znaczeniu dla rynku
  • w fazie początkowej stosuje się dumping narażając się na utratę zadowalającej rentowności, która ulega poprawie po uzyskaniu efekty obniżki kosztów (cena pozostaje na niezmienionym poziomie)

Strategia porzucenia

  • wycofywanie się z rynku z jednoczesnym maksymalizowaniem rentowności
  • dla firm o słabej pozycji rynkowej, przygotowujących się do tzw. żniw w celu skierowania wygenerowanego kapitału do innych gałęzi

Sposoby realizacji strategii przywództwa kosztowego

  • Inwestowanie w zwiększenie potencjału przedsiębiorstwa i technologie
  • Unifikacja produktów i unikanie zbędnych kosztów
  • Opieranie się na dużych segmentach rynku i unikanie nietypowych klientów
  • Rozszerzanie asortymentu pokrewnych wyrobów w celu wykorzystania efekty synergicznego rozłożenia kosztów stałych
  • Zawieranie aliansów strategicznych celu połączenia potencjałów, podziału kosztów nowych inwestycji i przedłużenia cyklu życia produktów

Przypisy

  1. Nogalski B., Niewiadomski P. absorpcja wiedzy inżynierskiej w praktyce zarządzania- kontekst strategii przywództwa kosztowego, Organizacja i kierowanie nr 5, 2013, str. 28
  2. Brodowska-Szewczuk J. Konkurencyjność przedsiębiorstw i źródła przewagi konkurencyjnej, Zeszyty Naukowe nr 80, Akademia Podlaska w Siedlcach, 2009, str. 96
  3. Smolarek M. Strategie konkurencyjne małych przedsiębiorstw, Instytut Zarządzania, Wyzsza Szkoła Humanitas w Sosnowcu, str. 57
  4. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem Z.Drążek, B.Niemczynowicz, PWE Warszawa, 2003, str. 59

Bibliografia

Autor: Karolina Orzeł, Eliza Serafin