Organizacja projektów wielozespołowych

Z Encyklopedia Zarządzania

Projekt wielozespołowy (ang. multi-team project) definiowany jest jako "projekt, którego realizacja wymaga współpracy i zaangażowania co najmniej dwóch niezależnych zespołów"[1].

Wzrastająca liczba korporacji transnarodowych (zwanych również korporacjami międzynarodowymi) zarówno na rynku polskim, jak i na rynkach zagranicznych jest jedną z przyczyn postępującej globalizacji[2]. Globalizacja, a zatem zjawisko wzrostu współzależności firm odgrywa jedną z kluczowych ról w zarządzaniu projektami. Wówczas projekty wielozespołowe najczęściej spotykane są w dużych przedsiębiorstwach międzynarodowych, w których w realizację jednego projektu (przede wszystkim projektu o bardzo złożonym charakterze) często konieczne okazuje się być zaangażowanie nie jednego, a kilku zespołów projektowych[3].

Należy zauważyć, iż z reguły tego rodzaju struktura dotyczy takich projektów, których osiągnięte rezultaty mogą mieć realny wpływ na konkurencyjność poszczególnego przedsiębiorstwa na rynku globalnym oraz takich, które[4]:

  • są istotne pod względem realizacji strategii organizacji, tj. umożliwiają osiągnięcie przez organizację wcześniej wyznaczonych celów,
  • obejmują całe przedsiębiorstwo,
  • są skomplikowane, wymagające oraz ciężkie w realizacji.

Rola biura projektów w zarządzaniu projektami wielozespołowymi

Biuro projektu [Project Office (PO)] to struktura organizacyjna, która tworzona jest w celu wspierania kilku niezależnych zespołów projektowych w pracach nad jednym, tym samym projektem. Biuro projektu jest strukturą tymczasową, co oznacza, iż funkcjonuje ono wyłącznie od momentu rozpoczęcia do dnia ukończenia poszczególnego projektu[5].

Biuro projektu składa się z[6]:

  • menedżera PO (ang. Project Office Manager),
  • obsługi PO (w skład której może wchodzić zarówno jeden, jak i kilkunastu pracowników; zwykle są to osoby zajmujące stanowiska administracyjne bądź menedżerskie na poziomie juniorskim),
  • menedżerów zespołów projektowych (ang. Team Manager).

Zarówno menedżer PO, jak i członkowie obsługi PO odpowiedzialni są za następujące czynności[7]:

  • zorganizowanie całego projektu oraz zarządzanie nim,
  • opracowanie (wraz z menedżerami zespołów projektowych) wielowymiarowego planu projektu,
  • zintegrowanie oraz skoordynowanie wszystkich planów projektów powstałych w ramach działalności każdego z niezależnych zespołów projektowych,
  • kontrolowanie harmonogramu projektu,
  • monitorowanie stopnia wykorzystanych zasobów oraz zarządzanie nim,
  • sporządzanie oraz wysyłanie raportów z postępów prac projektowych,
  • planowanie oraz organizowanie spotkań zespołów projektowych,
  • rozpatrywanie wniosków o zmianę zakresu projektu,


Struktury projektów wielozespołowych

Przypisy

  1. R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 538.
  2. M. Rewizorski (2011), Korporacje transnarodowe i globalizacja: rozważania o genezie i rewolucji przedsiębiorstw wielonarodowych do 1929 r., Studia Gdańskie, nr 29, s. 318.
  3. R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 537.
  4. R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 539.
  5. R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 548.
  6. R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 549.
  7. R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 549.

Bibliografia

  • Rewizorski M. (2011), Korporacje transnarodowe i globalizacja: rozważania o genezie i rewolucji przedsiębiorstw wielonarodowych do 1929 r., Studia Gdańskie, nr 29.
  • Wysocki R.K. (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice.

Autor: Ewelina Wojtarowicz