Controlling menedżerski

Wersja z dnia 23:30, 7 sty 2019 autorstwa Sw (dyskusja | edycje) (Infobox update)
(różn.) ← poprzednia wersja | przejdź do aktualnej wersji (różn.) | następna wersja → (różn.)
Controlling menedżerski
Polecane artykuły

Controlling jest stosunkowo nowym sposobem przeprowadzania oceny funkcjonowania poszczególnych segmentów przedsiębiorstwa. Do realizacji takiego przedsięwzięcia organizuje się specjalne komórki, które zazwyczaj nie mają narzuconego jednego obszaru działania ani stałego składu osobowego. Zespoły te mogą również na stałe być wpisane w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

Autorzy proponują kilka definicji controllingu:

  • Controlling to funkcja zarządzania, której istotą jest pomiar i korekta wykonywanych zadań przez podwładnych, w związku z potrzebą oceny osiąganych celów (planowanych zadań) - H. Koontz, C. O'Donnell, H. Weihrich (1984)
  • Controlling koordynuje całokształt procesów planowania, dyspozycji i kontroli oraz zasilania w informacje; steruje tym samym działalnością przedsiębiorstwa pod kątem wyznaczonych celów. - J. Goliszewski (1990)
  • Controlling to proces mierzenia i oceny aktualnego stanu firmy w związku z ustalonymi celami, planami, standardami i budżetami oraz przeprowadzenie działań korekcyjnych. - H. Johannsen, G. T. Page (1990)

Specyfika controllingu menedżerskiego

Jedną z gałęzi controllingu jest controlling menedżerski. Jego zadaniem jest udoskonalanie i kontrola poszczególnych obszarów działalności gospodarczej. Proces ten przebiega w ściśle określony sposób, łączy czynności koordynacyjne, planistyczne, kontrolne oraz informacyjne. Przeprowadzany jest przez tzw. zespoły zadaniowe controllingu, które składają się z: koordynatorów, planistów i kontrolerów.

Najważniejsze zastosowania controllingu:

  • Ciągłe lub chwilowe monitorowanie sytuacji technicznej i gospodarczej przedsiębiorstwa,
  • Pomoc w przygotowywaniu i wdrażaniu nowych zadań, rozwiązań technologicznych,
  • Nieoceniona pomoc dla kierownictwa firmy przy podejmowaniu decyzji związanych z rozwojem, usprawnieniem czy wdrożeniem,
  • Narzędzie do sprawnego i racjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem,
  • Określenie prawdopodobnych efektów podjęcia określonej decyzji na szczeblu kierowniczym.

Bibliografia

Autor: Anna Gawrońska