Organizacja projektów wielozespołowych

Projekt wielozespołowy (ang. multi-team project) definiowany jest jako "projekt, którego realizacja wymaga współpracy i zaangażowania co najmniej dwóch niezależnych zespołów" [R.K. Wysocki 2018, s. 538].

Wzrastająca liczba korporacji transnarodowych (zwanych również korporacjami międzynarodowymi) zarówno na rynku polskim, jak i na rynkach zagranicznych jest jedną z przyczyn postępującej globalizacji [M. Rewizorski 2011, s. 318]. Globalizacja, a zatem zjawisko wzrostu współzależności firm odgrywa jedną z kluczowych ról w zarządzaniu projektami. Wówczas projekty wielozespołowe najczęściej spotykane są w dużych przedsiębiorstwach międzynarodowych, w których w realizację jednego projektu (przede wszystkim projektu o bardzo złożonym charakterze) często konieczne okazuje się być zaangażowanie nie jednego, a kilku zespołów projektowych [R.K. Wysocki 2018, s. 537].

Należy zauważyć, iż z reguły tego rodzaju struktura dotyczy takich projektów, których osiągnięte rezultaty mogą mieć realny wpływ na konkurencyjność poszczególnego przedsiębiorstwa na rynku globalnym oraz takich, które [R.K. Wysocki 2018, s. 539]:

• są istotne pod względem realizacji strategii organizacji, tj. umożliwiają osiągnięcie przez organizację wcześniej wyznaczonych celów,
• obejmują całe przedsiębiorstwo,
• są skomplikowane, wymagające oraz ciężkie w realizacji.

W związku z zarządzaniem projektami wielozespołowymi, w literaturze można spotkać się z trzema rodzajami struktur organizacyjnych [R.K. Wysocki 2018, s. 12]:

• strukturą biura projektu,
• strukturą zespołu głównego,
• strukturą superzespołu.

Struktura biura projektu (PO)

Biuro projektu [ang. Project Office (PO)] to struktura organizacyjna, która tworzona jest w celu wspierania kilku niezależnych zespołów projektowych w pracach nad jednym, tym samym projektem. Biuro projektu jest strukturą tymczasową, co oznacza, iż funkcjonuje ono wyłącznie od momentu rozpoczęcia do dnia ukończenia poszczególnego projektu [R.K. Wysocki 2018, s. 548].

Należy zaznaczyć, iż biuro projektu (PO) nie jest tym samym co [R.K. Wysocki 2018, s. 548]:

• biuro zarządzania projektami [ang. Project Management Office (PMO)],
• biuro wsparcia projektów [ang. Project Support Office (PSO)].

W skład biura projektu (PO) wchodzą [R.K. Wysocki 2018, s. 549]:

• menedżer PO (ang. Project Office Manager),
• obsługa PO (w skład której może wchodzić zarówno jeden, jak i kilkunastu pracowników; zwykle są to osoby zajmujące stanowiska administracyjne bądź menedżerskie na poziomie juniorskim),
• menedżerowie zespołów projektowych (ang. Project Team Manager).

Zarówno menedżer PO, jak i członkowie obsługi PO odpowiedzialni są za następujące czynności [R.K. Wysocki 2018, s. 549]:

• zorganizowanie całego projektu oraz zarządzanie nim,
• opracowanie (wraz z menedżerami zespołów projektowych) wielowymiarowego planu projektu,
• zintegrowanie oraz skoordynowanie wszystkich planów projektu powstałych w ramach działalności każdego z niezależnych zespołów projektowych,
• monitorowanie oraz kontrolowanie harmonogramu projektu,
• monitorowanie stopnia wykorzystanych zasobów oraz zarządzanie nim,
• sporządzanie oraz wysyłanie raportów z postępów prac projektowych,
• planowanie oraz organizowanie spotkań zespołów projektowych,
• rozpatrywanie wniosków o zmianę zakresu projektu,
• bieżące rozwiązywanie problemów zgłaszanych przez poszczególne zespoły projektowe,
• bieżące rozwiązywanie konfliktów występujących pomiędzy poszczególnymi zespołami projektowymi.

Biuro projektu (PO) ze względu na swoją specyfikę posiada zarówno wiele zalet, jak i kilka wad.

Do zalet biura projektu (PO) należą między innymi [R.K. Wysocki 2018, s. 551]:

• możliwość łączenia pracy kilku niezależnych zespołów projektowych,
• możliwość zarządzania nawet dużym projektem,
• możliwość zarządzania całym projektem przy użyciu jednego, zintegrowanego (wielopoziomowego) planu projektu,
• możliwość ujednolicenia kontroli nad zarządzaniem zasobami ludzkimi,
• respektowanie oraz wspieranie odmienności poszczególnych zespołów projektowych pod względem stosowanych przez nich praktyk (tj.: używanych narzędzi i szablonów, stosowanych procesów itp.).

Z kolei, do wad biura projektu (PO) zaliczyć można między innymi [R.K. Wysocki 2018, s. 552, 553]:

• konieczność zarządzania odmiennymi praktykami (stosowanymi przez odrębne zespoły projektowe),
• konieczność hierarchizowania sprzecznych priorytetów przez poszczególnych członków zespołów projektowych,
• możliwość wystąpienia konieczności zarządzania zmianami zakresu projektu, co w praktyce często okazuje się bardzo uciążliwe.

Struktura zespołu głównego (CT)

Zespół główny [ang. Core Team (CT)] to tymczasowa struktura organizacyjna powoływana na okres realizacji jendego projektu przez kilka autonomicznych (czyt. niezależnych) zespołów projektowych [R.K. Wysocki 2018, s. 554].

W skład zespołu głównego wchodzą [R.K. Wysocki 2018, s. 555]:

• menedżer CT (ang. Core Team Manager),
• zespół główy (w skład którego wchodzą eksperci specjalizujący się w konkretnych dziedzinach),
• menedżerowie zespołów projektowych (ang. Project Team Manager).

Należy zauważyć, iż grupa ekspertów uzależniona jest od specyfiki danego projektu. Przykładowo, kiedy tematem projektu będzie budowa nowego biurowca, zespół główny może składać się z takich ekspertów jak: specjalista ds. finansów, prawnik, architekt, architekt wnętrz, specjalista ds. BHP, specjalista ds. logistyki, kierownik budowy, specjalista ds. komunikacji wizualnej, specjalista ds. marketingu itp.

Zarówno menedżer CT, jak i zespół główny odpowiedzialni są za następujące czynności [R.K. Wysocki 2018, s. 555]:

• udzielanie porad eksperckich członkom zespołów projektowych w kwestiach technicznych,
• udzielanie porad eksperckich członkom zespołów projektowych w kwestiach związanych z systemami i procesami stosowanymi w organizacji,
• zapewnianie bieżącego wsparcia wszystkim zespołom projektowym (zapewnianie poszczególnym zespołom projektowym tego, co jest im aktualnie potrzebne),
• prowadzenie negocjacji pomiędzy poszczególnymi zespołami projektowymi oraz pomaganie im w rozwiązywaniu ewentualnie zaistniałych problemów / sporów.

Ponadto, do obowiązków zespołu głównego należy ciągłe współpracowanie z menedżerem CT, a gdy to konieczne - doradzanie mu (w różnorodnych kwestiach związanych z realizowanym projektem).

Struktura superzespołu (ST)

Superzespół [ang. Super Team (ST)] tak samo jak biuro projektu (PO) oraz zespół główny (CT) jest tymczasową strukturą organizacyjną powoływaną do wspierania kilku niezależnych zespołów projektowych w pracach nad jednym, tym samym projektem. Tymczasowy charakter niniejszej struktury świadczy o tym, iż jest ona nieodwracalnie rozwiązywana po ukończeniu danego projektu [R.K. Wysocki 2018, s. 562].

W skład superzespołu wchodzą [R.K. Wysocki 2018, s. 562]:

• menedżer ST (ang. Super Team Manager),
• obsługa ST,
• starsi menedżerowie projektu (ang. Senior Project Manager),
• młodsi mendżerowie projektu (ang. Junior Project Manager),
• asystenci menedżerów projektu (ang. Project Manager Assistant),
• szefowie zespołów projektowych (ang. Head of the Project Team).

Zarówno menedżer ST, jak i szefowie zespołów projektowych odpowiedzialni są za następujące czynności [R.K. Wysocki 2018, s. 564]:

• zorganizowanie całego projektu oraz zarządzanie nim,
• opracowanie planu projektu,
• zarządzanie harmonogramem projektu,
• monitorowanie stopnia wykorzystanych zasobów oraz zarządzanie nim,
• sporządzanie oraz wysyłanie raportów z postępów prac projektowych,
• planowanie oraz organizowanie spotkań zespołów projektowych,
• rozpatrywanie wniosków o zmianę zakresu projektu.

Superzespół posiada zarówno zalety, jak i wady. Do zalet superzespołu zaliczyć można między innymi[R.K. Wysocki 2018, s. 563]:

• możliwość zarządzania projektem w sposób ujednolicony,
• możliwość zarządzania nawet dużym projektem,
• możliwość ujednolicenia kontroli nad zarządzaniem zasobami ludzkimi,
• możliwość skoordynowania stosowanych przez poszczególne zespoły projektowe narzędzi i procesów.

Bibliografia

• Rewizorski M. (2011), Korporacje transnarodowe i globalizacja: rozważania o genezie i rewolucji przedsiębiorstw wielonarodowych do 1929 r., Studia Gdańskie, nr 29.
• Spałek S., Trzeciak M. (2017), Modele zarządzania zespołem projektowym w branży informatycznej, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 463.
• Szajczyk M. (2017), Zarządzanie zespołem projektowym - wyzwania menedżera projektu, Modern Management Review, t. 22, nr 24.
• Vieira Monteiro A.J. (2016), Project Management Office Models: Typologies and Models, Nova Information Management School.
• Wysocki R.K. (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice.

Autor: Ewelina Wojtarowicz