Organizacja projektów wielozespołowych
Projekt wielozespołowy (ang. multi-team project) definiowany jest jako "projekt, którego realizacja wymaga współpracy i zaangażowania co najmniej dwóch niezależnych zespołów"[1].
Wzrastająca liczba korporacji transnarodowych (zwanych również korporacjami międzynarodowymi) zarówno na rynku polskim, jak i na rynkach zagranicznych jest jedną z przyczyn postępującej globalizacji[2]. Globalizacja, a zatem zjawisko wzrostu współzależności firm odgrywa jedną z kluczowych ról w zarządzaniu projektami. Wówczas projekty wielozespołowe najczęściej spotykane są w dużych przedsiębiorstwach międzynarodowych, w których w realizację jednego projektu (przede wszystkim projektu o bardzo złożonym charakterze) często konieczne okazuje się być zaangażowanie nie jednego, a kilku zespołów projektowych[3].
Należy zauważyć, iż z reguły tego rodzaju struktura dotyczy takich projektów, których osiągnięte rezultaty mogą mieć realny wpływ na konkurencyjność poszczególnego przedsiębiorstwa na rynku globalnym oraz takich, które[4]:
- są istotne pod względem realizacji strategii organizacji, tj. umożliwiają osiągnięcie przez organizację wcześniej wyznaczonych celów,
- obejmują całe przedsiębiorstwo,
- są skomplikowane, wymagające oraz ciężkie w realizacji.
Rola biura projektu (PO) w zarządzaniu projektami wielozespołowymi
Biuro projektu [ang. Project Office (PO)] to struktura organizacyjna, która tworzona jest w celu wspierania kilku niezależnych zespołów projektowych w pracach nad jednym, tym samym projektem. Biuro projektu jest strukturą tymczasową, co oznacza, iż funkcjonuje ono wyłącznie od momentu rozpoczęcia do dnia ukończenia poszczególnego projektu[5].
Należy zaznaczyć, iż biuro projektu (PO) nie jest tym samym co[6]:
- biuro zarządzania projektami [ang. Project Management Office (PMO)],
- biuro wsparcia projektów [ang. Project Support Office (PSO)].
Biuro projektu (PO) składa się z[7]:
- menedżera PO (ang. Project Office Manager),
- obsługi PO (w skład której może wchodzić zarówno jeden, jak i kilkunastu pracowników; zwykle są to osoby zajmujące stanowiska administracyjne bądź menedżerskie na poziomie juniorskim),
- menedżerów zespołów projektowych (ang. Team Manager).
Zarówno menedżer PO, jak i członkowie obsługi PO odpowiedzialni są za następujące czynności[8]:
- zorganizowanie całego projektu oraz zarządzanie nim,
- opracowanie (wraz z menedżerami zespołów projektowych) wielowymiarowego planu projektu,
- zintegrowanie oraz skoordynowanie wszystkich planów projektu powstałych w ramach działalności każdego z niezależnych zespołów projektowych,
- monitorowanie oraz kontrolowanie harmonogramu projektu,
- monitorowanie stopnia wykorzystanych zasobów oraz zarządzanie nim,
- sporządzanie oraz wysyłanie raportów z postępów prac projektowych,
- planowanie oraz organizowanie spotkań zespołów projektowych,
- rozpatrywanie wniosków o zmianę zakresu projektu,
- bieżące rozwiązywanie problemów zgłaszanych przez poszczególne zespoły projektowe,
- bieżące rozwiązywanie konfliktów występujących pomiędzy poszczególnymi zespołami projektowymi.
Zalety i wady biura projektu (PO)
Biuro projektu (PO) ze względu na swoją specyfikę posiada wiele zalet. Należą do nich między innymi[9]:
- umiejętność łączenia pracy kilku niezależnych zespołów projektowych,
- umiejętność zarządzania nawet dużym projektem,
- możliwość zarządzania całym projektem przy użyciu jednego, zintegrowanego (wielopoziomowego) planu projektu,
- możliwość sprawowania kontroli nad zarządzaniem zasobami ludzkimi,
- respektowanie oraz wspieranie odmienności poszczególnych zespołów projektowych pod względem stosowanych przez nich praktyk (tj.: używanych narzędzi i szablonów, stosowanych procesów itp.).
Z kolei, do wad biura projektu (PO) należą między innymi[10]:
- konieczność zarządzania odmiennymi praktykami (stosowanymi przez odrębne zespoły projektowe),
- konieczność hierarchizowania sprzecznych priorytetów przez poszczególnych członków zespołów projektowych,
- możliwość wystąpienia konieczności zarządzania zmianami zakresu projektu, co w praktyce często okazuje się bardzo uciążliwe.
Struktury projektów wielozespołowych
S
Przypisy
- ↑ R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 538.
- ↑ M. Rewizorski (2011), Korporacje transnarodowe i globalizacja: rozważania o genezie i rewolucji przedsiębiorstw wielonarodowych do 1929 r., Studia Gdańskie, nr 29, s. 318.
- ↑ R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 537.
- ↑ R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 539.
- ↑ R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 548.
- ↑ R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 548.
- ↑ R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 549.
- ↑ R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 549.
- ↑ R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 551.
- ↑ R.K. Wysocki (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice, s. 552, 553.
Bibliografia
- Rewizorski M. (2011), Korporacje transnarodowe i globalizacja: rozważania o genezie i rewolucji przedsiębiorstw wielonarodowych do 1929 r., Studia Gdańskie, nr 29.
- Spałek S, Trzeciak M. (2017), Modele zarządzania zespołem projektowym w branży informatycznej, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 463.
- Szajczyk M. (2017), Zarządzanie zespołem projektowym - wyzwania menedżera projektu, Modern Management Review, t. 22, nr 24.
- Wysocki R.K. (2018), Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice.
Autor: Ewelina Wojtarowicz
