Ekstremalne zarządzanie projektami
Projekt ekstremalny to złożone, samokorygujące się przedsięwzięcie o szybkim tempie pracy, podczas którego ludzie wchodzą w interakcje w celu znalezienia pożądanego rezultatu. Całość odbywa się w warunkach wysokiej niepewności, zmienności oraz stresu. Istnieje wiele zmiennych i niewiadomych, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, dotyczących projektu czy jednostki zlecającej. Jest to proces odkrywczy – zawartość końcowego produktu, a także ścieżka do niego prowadząca ewoluuje przez większość cyklu życia projektu.
Ekstremalne zarządzanie projektami jest więc sztuką ułatwiania oraz zarządzania przepływem myśli, emocji i interakcji w sposób generujący wartościowe wyniki w złożonych warunkach niepewności (D. DeCarlo 2004, s. 34-36).
Ekstremalny model procesu zarządzania projektami (model xPM)
Ekstremalny model zarządzania projektami (xPM – ang. eXtreme Project Management) polega na nieustannym powtarzaniu zamkniętych faz, do momentu osiągnięcia ostatecznego rezultatu. Planowanie polega na odkrywaniu nowych, niezbędnych do opracowania innowacyjnego produktu technologii oraz ich stosowaniu (P. Cabała 2018, s. 191). Każda faza uczy się od poprzednich, próbując przybliżyć się do akceptowalnego rozwiązania.
RYSUNEK?
Poniżej zostały wyszczególnione najważniejsze grupy procesów charakterystyczne dla poszczególnych elementów ekstremalnego modelu zarządzania projektami.
Definiowanie zakresu kolejnej fazy
Poznawanie oraz tworzenie dokumentacji prawdziwych potrzeb klienta, negocjacje sposobów zaspokojania potrzeb, tworzenie opisu projektu, uzyskanie akceptacji kierownictwa w celu utworzenia planu projektu.
Planowanie kolejnej fazy
Definiowanie działań niezbędnych do realizacji przedsięwzięcia, szacowanie czasu i zasobów potrzebnych do ukończenia prac, szacowanie kosztu realizacji projektu, formułowanie oraz analiza wstępnego harmonogramu realizacji projektu, dokumentacja planu projektu, uzyskanie akceptacji kierownictwa w celu rozpoczęcia prac.
Rozpoczynanie kolejnej fazy
Rekrutacja menedżera projektu, wyznaczanie zasad funkcjonowania zespołu projektowego, finalizacja prac nad harmonogramem projektu, opracowanie procesu zarządzania zmianami zakresu projektu.
Kontrola i monitorowanie kolejnej fazy
Monitorowanie postępów prac i ryzyka, raportowanie o stanie realizacji projektu, identyfikowanie oraz rozwiązywanie problemów.
Zamykanie kolejnej fazy
Zebranie i analiza wszystkich pomysłów, opracowanie propozycji rozwiązania.
Decyzja dotycząca rozpoczęcia następnej fazy
Ocena postępów prac nad akceptowalnym rozwiązaniem przez klienta, decyzja o rozpoczęciu następnej fazy, zamknięcia lub przerwania projektu.
Zamykanie projektu
Pozyskanie potwierdzenia klienta o spełnieniu wymagań projektu, wdrażanie rezultatów, opracowanie końcowego sprawozdania z projektu (R. Wysocki 2018, s. 411-414).
Charakterystyczne cechy projektu ekstremalnego
Szybkie tempo
Za krytyczny czynnik sukcesu projektu ekstremalnego uznaje się czas trwania przedsięwzięcia – rezultaty powinny być osiągane najszybciej, jak tylko to możliwe. Zbyt wolne działania mogą stać się przyczyną niepowodzenia projektu.
Wysoka zmienność
Rozpoczynając projekt ekstremalny, nie jest znany jego cel ani rozwiązanie. Wraz z odkrywaniem nowych szczegółów, do projektu wprowadzane są częste zmiany. W wielu przypadkach zmiany mogą wymagać porzucenia dotychczasowego kierunku działań lub całego projektu – na podstawie dokonanych odkryć oraz wniosków powstaje zupełnie nowy projekt bądź obierany jest odmienny kierunek działania w następnych fazach.
Wysoki poziom niepewności
Pracując nad projektem ekstremalnym ciężko przewidzieć, jakie działania będą musiały zostać podjęte w celu zakończenia przedsięwzięcia, jaki będzie koszt oraz czas realizacji. Niejednokrotnie więc takie projekty są porzucane w trakcie realizacji i kończą się niepowodzeniem. (R. Wysocki 2018, s. 480-481).
Porównanie ekstremalnego i tradycyjnego zarządzania projektami
Tradycyjne zarządzanie projektami skupia się na kierowaniu tym, co znane. Przedsięwzięcia są powolne, stabilne, pozwalają na stworzenie uporządkowanego harmonogramu. Ich celem jest optymalizacja i wydajność – osiągnięcie z góry założonego rezultatu, przy jak najmniejszych odchyleniach od pierwotnego planu. Zespół projektowy przestrzega określonych reguł oraz zasad. Ekstremalne projekty wymagają natomiast zarządzania nieznanym, przez co są chaotyczne i nieprzewidywalne. Kluczowe znaczenie ma w nich szybkość oraz innowacje. Zespół projektowy skupia się nie na wydajności, ale na skuteczności. Nie ma w nim czasu na hierarchiczne podejmowanie decyzji – bardzo często członkowie zespołu projektowego podejmują natychmiastowe decyzje w świetle gwałtownie zmieniających się wymagań lub okoliczności (D. DeCarlo 2004, s. 4-6).
Poniżej zostały przedstawione podstawowe różnice występujące między ekstremalnym, a tradycyjnym zarządzeniem projektami.
Tab. 1. Porównanie tradycyjnego i ekstremalnego zarządzania projektami
| Tradycyjne zarządzanie projektami | Ekstremalne zarządzanie projektami | |
|---|---|---|
| Cel projektu | Jasny | Niejasny |
| Wymagania i rozwiązanie | Jasne | Niejasne |
| Złożoność projektów | Niewielka (zwykle przypominają wcześniej realizowane przedsięwzięcia) | Duża (zwykle charakter badawczo-rozwojowy) |
| Kontrola | Centralizacja kontroli nad ludźmi, procesami i narzędziami | Dystrybucja – wszyscy mają taki sam poziom kontroli |
| Zorientowanie na | Przeszłość | Przyszłość |
| Poziom niepewności | Niski | Wysoki |
| Ryzyko | Niewielkie | Wysokie |
Źródło: opracowanie własne na podstawie (E. Sońta-Drączkowska, P. Wyrozębski 2018, s. 46-47); (P. Cabała 2018, s. 186); (D. DeCarlo 2004, s. 7-9).
Miary sukcesu w zarządzaniu projektami ekstremalnymi
Z uwagi na fakt, iż zarządzanie projektami ekstremalnymi w znacznym stopniu zorientowane jest na ludzi i klientów, sukces mierzy się w następujący sposób:
- Klienci są zadowoleni z postępów prac oraz doraźnych rezultatów. Istnieje ogólne wrażenie, że projekt zmierza w dobrym kierunku pomimo zmiennych warunków otoczenia. Produkowane są rzeczy, które klienci mogą zobaczyć i poczuć (namacalne rezultaty).
- Klienci są zadowoleni z finalnego produktu projektu. Produkt spełnia wszystkie kryteria uzgodnione w trakcie trwania cyklu życia projektu.
- Korzyści (finansowe i niefinansowe) wynikające z przeprowadzenia projektu zostały osiągnięte.
- Członkowie zespołu projektowego odczuwają satysfakcję po zakończeniu projektu. Większość z nich podjęłaby się uczestnictwa w podobnym projekcie ponownie (D. DeCarlo 2004, s. 36-37).
