Tradycyjne zarządzanie projektem

Z Encyklopedia Zarządzania

Tradycyjne Zarządzanie Projektem (ang. Traditional Project Management) (TPM) to jedno z czterech podejść zarządzania projektami – zwane także kaskadowy. Praktyka ta obejmuje z góry określony zestaw kroków, a także odpowiednich technik, które są niezbędne do zrealizowania wyznaczonego celu. Podstawowym założeniem podejścia tradycyjnego jest osiągnięcie oczekiwanego rezultatu na czas, zgodnie z założeniami i wymaganiami dotyczącymi zarówno zakładanych prac i jakości, a także warunków budżetowych. Tradycyjne zarządzanie projektem jest odpowiednie w sytuacjach kiedy sformułowany cel wraz z podjętą metodą jego osiągania jest zdecydowanie i jednoznacznie określony, a konieczność wprowadzania zmian i modyfikacji w projekcie jest niemal znikoma. W podejściu TPM zakłada się, iż stawiane wymagania są tożsame z określonymi potrzebami (Traditional Project...2017).

Model tradycyjnego zarządzania projektem

Przyjmuje się, iż model tradycyjnego podejścia zarządzania projektem, składa się na ogół z pięciu powiązanych ze sobą faz, które układają się w odpowiednio wyznaczonej kolejności: inicjowania, planowania, wdrożenia, monitorowania oraz zamykania. Każdy projekt rozpoczynają pierwsze dwa etapy. Kolejne natomiast zależą w głównym stopniu od specyfiki danego przedsięwzięcia, dlatego należy je w miarę potrzeb na bieżąco modyfikować.

  • Faza inicjowania obejmuje ustalenie potencjalnych celów projektu, co następnie przeradza się w ustanowienie ostatecznych zadań i założeń. Na tym etapie, ważne jest także zdefiniowanie możliwych zagrożeń i przeszkód, które mogą pojawić się podczas realizacji projektu.
  • Fazę planowania rozpoczyna identyfikacja działań projektowych, oszacowanie ich czasu trwania, a także określenie niezbędnych w realizacji projektu zasobów. Następny krok to dogłębna i precyzyjna analiza dotychczasowych danych i informacji oraz skonstruowanie grafu sieciowego metodą CPM (ang. Critical Path Method). Fazę tę kończy opracowanie i udokumentowanie planu projektu.
  • Faza wdrożenia to przede wszystkim wykonanie planu projektowego. W trakcie jej trwania powinno się na bieżąco monitorować i oceniać jakość realizowanego projektu. Na tym etapie dokonuje się organizacji oraz tworzenia zespołu projektowego, a także planowania najmniejszych porcji prac tzn. pakietów roboczych (ang. work packages) znajdujących się w Strukturze Podziału Prac.
  • Faza monitorowania polega na regularnym kontrolowaniu zakresu prac i w razie potrzeb wprowadzania wymaganych zmian w projekcie. Ponadto, ważna jest także kontrola kosztów i jakości oraz wprowadzenie systemu raportowania.
  • Faza zamykania to uzyskanie ostatecznej akceptacji zrealizowanego projektu. Zamyka ona całe przedsięwzięcie wraz z wydaniem końcowego sprawozdania z realizacji projektu. Na tym etapie opracowywane są także pewnego rodzaju zestawy przydanych danych i informacji, które tworzą zalecenia dla przyszłych projektów (Traditional Project...2017).

Zalety i wady tradycyjnego zarządzania projektem

Za zalety TPM można uznać:

  • dokładne opracowanie szczegółowego harmonogramu projektu wraz z uwzględnieniem dokładnych wymagań,
  • precyzyjnie określony zakres i czas projektu,
  • możliwość opracowania całkowitego kosztu projektu,
  • działanie w oparciu o wcześniej ustalony plan,
  • bieżące opracowywanie dokumentacji jako część rezultatu projektu,
  • niewielkie wymagania co do kwalifikacji i kompetencji członków zespołu.

Istnieją także wady, które można przypisać podejściu TPM:

  • brak możliwości wprowadzenia korekt w trakcie realizacji projektu,
  • mniejsza elastyczność z uwagi na sekwencyjny charakter podejścia,
  • brak zdefiniowania zakresu czasowego, który określa długość poszczególnych etapów,
  • zależność pomiędzy zakończeniem danego etapu a rozpoczęciem kolejnego może doprowadzić do wydłużenia się całkowitego czasu wykonania projektu,
  • konieczność tworzenia bardzo precyzyjnych planów projektu,
  • wysokie koszty projektu (H. Sroka Potrzeba, 2019, s.92).

Metodyki tradycyjnego zarządzania projektem

Metodyka PRINCE II (ang. Projects in Controlled Environments) – po raz pierwszy została opracowana przez rząd Wielkiej Brytanii OGC (ang. Office for Government Commerce) w 1989 roku. W 2013 roku, spółka Axelos LTD przejęła prawo własności od OGC i jest obecnym właścicielem metodyki. Metodyka Prince2 powstała w wyniku wniesionej wiedzy i doświadczenia przez wiele kompetentnych osób tj. kierowników projektów, zespołów projektowych, naukowców czy też szkoleniowców. Jest ona w całości oparta na produkcie – przedstawia projekt jako organizację funkcjonującą w określonych ramach czasowych w celu dostarczenia danej ilości produktów biznesowych. Ukazuje procesowe podejście do całości projektu tzn. określa przedmiot i powód danego działania, natomiast w małym stopniu wskazuje sposób jego wykonania. Metodyka Prince2 dostosowana jest do wykorzystania jej w dowolnym projekcie - niezależnie od jego rodzaju, wielkości czy też obszaru wykonania. Na jej definicje składają się trzy podstawowe elementy tj. organizacja projektu z góry określonym podziałem zadań, stosowanie podejścia opartego na produkcie oraz rola uzasadnienia biznesowego uznana za kluczową. Na strukturę metodyki Prince2 składa się szereg pryncypiów, tematów oraz procesów. Pryncypia to określony zbiór siedmiu zasad stanowiących fundament całej metodyki. Są one uniwersalne i wspólne dla wszystkich projektów. W ich skład wchodzą: ciągła zasadność biznesowa, zarządzanie etapowe, zdefiniowanie ról i obowiązków, koncentracja na produktach, zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji, korzystanie z doświadczeń oraz dostosowanie do warunków projektu. Tematy definiowane są jako pewne zagadnienia, którymi należy stale zarządzać w czasie trwania całego projektu. W zależności od potrzeb, należy je odpowiednio dostosować – zawęzić lub poszerzyć ich zakres. Należą do nich: uzasadnienie biznesowe, zmiana, ryzyko, postępy, jakość, organizacja oraz plany. Trzeci element metodyki to procesy stanowiące jej podstawową część. To zbiór działań i kroków gwarantujących osiągnięcie określonego celu oraz efektywne podejmowanie działań w trakcie całego trwania projektu. W ich skład wchodzą: przygotowanie projektu, zarządzanie strategiczne projektem, inicjowanie projektu, sterowanie etapem, zarządzanie dostarczaniem produktów, zarządzanie końcem etapu i zamykanie projektu (P. Wyrozębski, 2018, s.96-117).

Według metodyki Prince2, podejmowanie strategicznych decyzji leży w kompetencjach Komitetu Sterującego. Kluczową rolę pełni Przewodniczący Komitetu Sterującego, który wraz z kierownikiem projektu podejmuje ostateczną decyzję i odpowiedzialność za wykonanie projektu. Pozostałe osoby odgrywają rolę organu doradczego. Do obowiązków i kompetencji Komitetu Sterującego należy głównie: zatwierdzanie poszczególnych etapów realizacji projektu wraz z końcowymi wynikami, podejmowanie kluczowych decyzji, zarządzanie ryzykiem, wyznaczanie ogólnych poleceń i delegowanie zadań, zatwierdzanie wszelkich zmian i poprawek w projekcie, monitoring prawidłowej realizacji projektu oraz jego zamknięcie. Kierownik operacyjny pełni równie ważną funkcję w omawianej metodyce. Jego zadaniem jest przede wszystkim wsparcie i pomoc Przewodniczącemu Komitetu Sterującego - odpowiada on głównie za pomoc organizacyjną. Zadaniem kierownika operacyjnego jest także wsparcie okazywane samemu kierownikowi projektu - dotyczy ono bieżących spraw związanych z realizacją projektu. Istnieje także zespół zwany Wsparciem Projektu, w ramach którego istnieją osoby odpowiedzialne są za obsługę finansową czy też prawną oraz osoby ds. zamówień publicznych i zaopatrzenia. Metodyka Prince2 posiada wiele zalet m.in.: precyzyjnie określone obowiązki zaangażowanych osób, sprawowanie bieżącej kontroli na każdym etapie projektu, szeroko dostępne informacje i materiały oraz przejrzystość dokumentacji oraz niewiele wad, do których można zaliczyć dużą pracochłonność (nawet przy małych projektach) oraz zbyt duży nacisk na prowadzenie odpowiednich dokumentów (E. Kuczyńska, M. Nepelski, 2018, s.105-107).

Metodyka PMBOK Guide (ang. A Guide to the Project Management Body of Knowledge) – została opracowana i opublikowana w 1983 roku przez Project Management Institute w postaci księgi, jako przyjęte i udokumentowane informacje dotyczące zarządzania projektami. Metodyka ta odzwierciedla pojęcie projektu w powiązaniu z innymi określeniami – programem oraz portfelem projektu. Jest to zbiór najlepszych zasad i powstałych praktyk dotyczących pojęcia zarządzania projektem. Głównym celem powstałej metodyki jest jak najlepsze ukazanie niezbędnej wiedzy i informacji, które staną się podstawą dla kierowników danych projektów i ułatwią im cały proces zarządzania (E. Kuczyńska, M. Nepelski, 2018, s.108). Całą strukturę metodyki PMBOK tworzą dane grupy procesów: inicjowanie, planowanie, wykonanie, zamykanie oraz kontrola. Na proces inicjowania składa się zdefiniowanie projektu wraz z udokumentowaniem Statutu Projektu oraz Zakresu Prac. Proces planowania ma za zadanie określić cele realizowanego projektu, cały jego zakres i zaplanowane działania, a także wykorzystywane sposoby postępowania. Wykonanie to czynności zarządcze związane z realizacją całego projektu i wcieleniem w życie wcześniej zaplanowanych czynności. Monitoring dotyczy regularnej kontroli postępów, zgodności działań z harmonogramem, a w razie potrzeby wprowadzenia pewnych czynności usprawniających cały projekt. Proces zamykania polega przede wszystkim na doprowadzeniu do końca wszystkich czynności i uzyskaniu akceptacji przez danego klienta. Wszystkie wymienione procesy nie są tożsame z następującymi po sobie etapami oraz fazami. Większość z nich wykonywana jest równolegle przez cały okres trwania projektu, a część z nich powtarzana jest nawet kilkakrotnie (P. Habela, 2011, s.24-26).

Struktura metodyki PMBOK wymaga przede wszystkim obecności menadżera projektu. Odpowiada on za poprawne zorganizowanie przebiegu prac w projekcie, tak aby efektywnie osiągnąć zamierzone cele. Powinien on zostać wybrany już na etapie określania statutu projektu w celu nadania odpowiednich uprawnień. Wyznaczony kierownik projektu pełni kluczową rolę podczas procesu planowania. Ponosi on odpowiedzialność za wykrywanie występujących niedogodności i problemów, a także ich eliminacje. Udziela on niezbędnych wskazówek i wszelkiej pomocy pozostałym członkom zespołu projektowego. Kierownik powinien posiadać ogromną wiedzę w zakresie zarządzania projektem oraz umiejętność jej praktycznego wykorzystania. Metodyka PMBOK (tak samo jak PRINCE2) jest uniwersalna – można ją wykorzystać w każdym projekcie, jednak wymaga odpowiedniego dostosowania do stawianych potrzeb i uwarunkowań. Wśród zalet omawianej metodyki można wyróżnić szeroką elastyczność oraz występowanie wiele szczegółowych wskazówek dotyczących m.in. harmonogramu, budżetu czy też metod zarządzania projektami. Za wady natomiast można uznać brak możliwości uzyskania większego wsparcia i pomocy ze strony innych (niż kierownik projektu) zaangażowanych osób w projekcie (E. Kuczyńska, M. Nepelski, 2018, s.110).

Podejścia tradycyjnego zarządzania projektem

Liniowy model PMLC jest najprostszą metodą tradycyjnego zarządzania projektami i zarazem podstawą innych istniejących kombinacji. Zakłada ona posiadanie wszystkich niezbędnych informacji na temat realizacji danego projektu – jakikolwiek brak wprowadza poważne problemy i bariery w realizacji danego przedsięwzięcia. W liniowym modelu występuje pięć procesów: zakres, plan, rozpoczęcie, monitorowanie i kontrola oraz zamknięcie projektu. Główną jego cechą jest fakt, iż każdy proces pojawia się tylko raz. Nie ma możliwości powrotu, powtórzenia poszczególnych procesów lub wdrożenia nowo uzyskanych danych w celu uzyskania lepszych efektów lub wprowadzenia potencjalnych zmian. Ukończenie jednego procesu pozwala rozpocząć kolejny (R. K. Wysocki, 2018, s.82).

Zalety liniowego modelu PMLC:

  • opracowanie harmonogramu prac na samym początku działań,
  • precyzyjnie określony i znany cel, zakres oraz wymagania,
  • brak wymogu uzyskania najbardziej kompetentnych członków zespołu z uwagi na dokładnie dopracowany plan projektu wraz ze wszystkimi wskazówkami,
  • brak wymogu pracy całego zespołu w jednym miejscu z uwagi na określenie zadań i odpowiedzialności w harmonogramie.

Wady liniowego modelu PMLC:

  • brak możliwości wprowadzania zmian,
  • czasochłonny i kosztowny model,
  • wymagane precyzyjne i szczegółowe plany, założenia,
  • stała kolejność procesów (R. K. Wysocki, 2018, s.420-421).

Stopniowy model PMLC to drugi składający się na zarys modeli TPM. Zakłada on możliwość ujawnienia częściowych rozwiązań i rezultatów już w trakcie trwania całej realizacji projektu. W ramach kolejnych procesów realizowane są kolejne, wymagane działania, które w konsekwencji prowadzą do uzyskania końcowego efektu. Podobnie jak w modelu liniowym, rozwiązanie projektu jest znane już na samym początku, jednak stopniowe wprowadzanie cząstkowych efektów ma za zadanie szybsze zaspokojenie potrzeb klientów i ugruntowanie punktu wyjścia do kolejnych działań. Ponadto, istnieje możliwość wskazania przez uczestnika projektu pewnych ulepszeń i usprawnień, które mogą stać się podstawą do zmiany zakresu projektu. Omawiany model składa się z następujących procesów: zakres, plan, rozpoczęcie stopnia I, monitorowanie i kontrola stopnia I, zamknięcie stopnia I, rozpoczęcie stopnia n, monitorowanie i kontrola stopnia n, zamknięcie stopnia n, zamknięcie projektu (R. K. Wysocki, 2018, s.83).

Zalety stopniowego modelu PMLC:

  • możliwość zmian pomiędzy poszczególnymi stopniami,
  • możliwość doskonalenia produktu projektu,
  • generowanie wartości projektu w trakcie realizacji projektu,
  • duża koncentracja na produkcie dla klienta.

Wady stopniowego modelu PMLC:

  • konieczność prowadzenia i przekazywania dokumentacji pomiędzy realizacją danych stopni,
  • większe zaangażowanie klienta projektu,
  • czasochłonny model,
  • ryzyko utraty członków zespołu z uwagi na występowanie przerw pomiędzy realizacją danych stopni (R. K. Wysocki, 2018, s.427-429).

Bibliografia

Autor: Monika Fischer

.

Źródło: „https://mfiles.pl/pl/index.php?title=Tradycyjne_zarządzanie_projektem&oldid=119504”