Zarządzanie projektem zagrożonym

Projekt zagrożony – definiowany jest jako projekt, w którym efekty uzyskiwane podczas jego realizacji zaczynają wykraczać poza wyznaczone nominalne wartości. W projektach należy implementować system wczesnego ostrzegania (R.K.Wysocki 2018, s.306).

Cechy zagrożonych projektów

Prowadzony projekt podczas realizacji dostarcza zestaw danych. Liczbowych lub jakościowych, które informują o aktualnym stanie faktycznym prowadzonych działań (przykładem są raporty finansowe i analiza ich z zakładanym budżetem projektu). Robert Wysocki wyróżnił trzy cechy projektów zagrożonych, które reprezentują określone zachowania (R.K.Wysocki 2018, s.306):

• Wyniki realizacji projektu układają się w wyraźny trend prowadzący do niepowodzenia całego przedsięwzięcia - gdy historia, któregoś ze wskaźników pozwala na zidentyfikowanie trendów, powinny się pojawić również wnioski. W przypadku zmiany wartości określonych wskaźników, należy podjąć działania korygujące, oraz odnaleźć przyczynę wystąpienia tego zjawiska. Jednym z głównych wskaźników, który posłużyć może za przykład jest rosnące opóźnienie projektu względem harmonogramu.
• Wyniki realizacji projektu przekroczyły dopuszczalne wartości co najmniej jednego wskaźnika w związku z czym ryzyko porażki projektu jest znacząco duże. Kiedy wartość progowa któregoś ze wskaźników zostanie przekroczona, ryzyko niepowodzenia projektu zwiększa się. Działaniami pożądanymi podczas takiej sytuacji są m.in. identyfikacja przyczyny wystąpienia tego zjawiska oraz wprowadzenie działań naprawczych.
• W projekcie zaszła niedawno jakaś poważna zmiana, która może spowodować, że zakończy się on porażką. Charakter tych zmian z reguły jest kadrowy lub organizacyjny. Zmiany mające miejsce w otoczeniu projektu mogą przyczynić się do jego niepowodzenia – mimo poprawnych wartości wskaźników kontrolnych. Przykładem może być nagła utrata kluczowych członków zespołu projektowego.

Strategie prewencyjne

Strategie prewencyjne – to aktywne działania i procesy stosowane w celu znaczącego ograniczenia liczby projektów, które w procesie ich realizacji zyskują status zagrożonych. W celu utworzenia strategii prewencyjnych wykorzystuje się sześć procesów będącymi równocześnie narzędziami (R.K.Wysocki 2018,s.311).

1.Gromadzenie wymagań – zredagowanie listy wymagań to warunek konieczny, im większy stopień skomplikowania posiada projekt, tym trudniejsze jest to zadanie. Do celu gromadzenia wymagań wykorzystuje się zróżnicowane metody jedną z nich struktura podziału zasobów (Resource Breakdown Structure – RBS). Jest to odmiana struktury podziału pracy (WBS) odwzorowuje strukturę zasobów używanych do realizacji projektów (M. Pawlak, 2008, s.101). Po wykonaniu listy wymagań należy sprawdzić, czy projekt może zostać prowadzony za pomocą liniowego lub stopniowego modelu cyklu życia projektu (PMLC).

2.Opracowanie struktury podziału pracy (Work Breakdown Structure - WBS) – decyzję o wyborze najlepiej dopasowanego modelu PMLC wykonania określonego projektu należy oprzeć na podstawie struktury podziału pracy (WBS), która definiuje dwie grupy zadań: wynikające ze struktury produktu i wynikające z działań dodatkowych (M. Pawlak, 2008, s.88). Struktura WBS, która cechuje się kompletnością oraz poprawnością, jest kluczowym warunkiem sukcesu w projektach.

3.Proces dynamicznego zarządzania ryzykiem – istotne w zarządzaniu projektem zagrożonym jest trafne zidentyfikowanie ryzyka, określenie jego prawdopodobieństwa oraz działanie zapobiegające. Skuteczne zarządzanie ryzykiem zapobiega uzyskiwanie przez projekty statusu „zagrożonych”.

Bibliografia

• Pawlak, M.(2008)., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
• Relich M. (2011)., Wariantowanie przedsięwzięć informatycznych zagrożonych niepowodzeniem "Zeszyty naukowe Ostrołęckiego Towarzystwa Naukowego", nr 25
• Wysocki R. K. (2018)., Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice.

Autor: Dominik Buliński