Rezerwa menedżerska

Rezerwa menedżerska (Management Reserve) - jest to kwota z całkowitego przydzielonego budżetu, która powstała do celów kontroli zarządczej, nie jest ona przeznaczona do określonych zadań czy zestawu zadań. Koncertuje się na niespodziewanych pracach tzw. "unknown-uknowns". Stosowana jest do wszelkich dodatkowych prac, w ramach dozwolonego zakresu prac jak również stosowana do zmian stawek za przyszłe prace (Project Management Institute, 2013).
Rezerwa menedżerska jest częścią projektu, ale nie jest częścią budżetu.

MR (Management Reserve)- określony jako procent z całkowitego budżetu który wynosi od 5% do 15% w zależności od niepewności projektu. W przypadku badań i rozwoju będziemy się spodziewać stosunkowo wyższy aniżeli od zakupu znanego produktu. Kwota MR powinna być ustanowiona po wykonaniu pełnego zakresu prac i budżetu oraz po przeprowadzeniu analizy ryzyka programu w odniesieniu do budżetu i planu (Nowak E., Nieplowicz M., 2013).

Rezerwa menadżerska szacowana jest na podstawie niepewności projektu, a wiec (Monetary and Economic Department, 2019):

• Jeżeli projekt, w którym organizacja ma już wiedzę i umiejętności to rezerwa menadżerską będzie mniejsza- niepewność jest mniejsza
• Jeżeli jest to projekt nowy, w którym organizacja nie ma doświadczenia rezerwa będzie znacznie większa- niepewność jest większa

Teorie rezerwy menadżerskiej

W teorii istnieją trzy sposoby określenia rezerwy menadżerskiej; nieuczestnicząca (nonparticipative), partycypacyjnej (participative) lub kombinacje tych dwóch(Gould K, 1995):

• budżet nieuczestniczący- rozwój rezerwy menadżerskiej jest budżetowany przez kierownika wyższego szczebla po przez podział budżetu (TAB). Termin ten jest również znany jako podejście odgórne (top-down)
• budżet partycypacyjny- jest realizowany na niższych szczeblach. Odbywa się to poprzez budżetowanie w umowie budżetowej, jest dokładnie określone, co należy wykonać, aby zrealizować projekt. Nadwyżka budżetowa, która powstaje podczas określenia punktu wydajności (PMB) jest przekazana na rezerwę menadżerską. Inne nazewnictwo tego terminu to podejście oddalone (bottom-up)
• podejście łączone- jest to sytuacja, w której kierownictwo wyższego i niższego szczebla negocjuje wspólnie uzgodnienia budżetu. W tym przypadku kierownik projektu ustaliłby wstępny szacunek budżetu, a menadżerowie indywidualnie negocjowali i uzasadniali zwiększenie bądź zmniejszenie budżetu rezerwy menadżerskiej, której potrzebują, aby wykonać poszczególne zadania w projekcie

Kiedy nie należy korzystać z rezerwy menadżerskiej

Podstawą do oszacowania rezerwy menadżerskiej jest nieznane ryzyko (unknows), rezerwy tej nie da się kontrolować, można ją zmniejszyć, zwiększyć lub wyeliminować z projektu, w zależności od realizowanego ryzyka i możliwości nakładu pracy w ramach zakresu prac objętych umową. Poniżej przedstawiono kilka przykładów, kiedy nie należy wykorzystywać rezerwy menadżerskiej (Gould K. 1995):

• Kiedy przekroczymy budżet

Rezerwa menadżerska nie może być wykorzystana, aby zrekompensować wykorzystany budżet, jest przeznaczona tylko i wyłącznie na niezidentyfikowane ryzyko

• Podczas korzystania z techniki kompresji harmonogramów

Kompresja harmonogramów prowadzi do nowych zagrożeń, których oszacowana rezerwa menadżerska nie uwzględniła, należy wtedy przygotować nowy plan reagowania i ponownie określić rezerwę operacyjną

• Złocenie

Należy unikać tej techniki i nie wykorzystywać jej do rezerwy menadżerskiej, ponieważ zmniejsza ona ryzyko jak i zmienia zakres

• Plan awaryjny

Rezerwa jest przeznaczona tylko na nieznane wydatki "unwnown risks", w tym przypadku należy wykorzystać rezerwę operacyjną, ponieważ plan awaryjny dotyczy znanych zagrożeń

• Pozostałe zagrożenia

Pozostałe zagrożenia są ryzykiem zidentyfikowanym według zarządzania, a więc wykorzystamy rezerwę operacyjną, a nie menadżerską

Bibliografia

• Christensen D. Templin C. (2000), An analysis of management reserve budger on defense acquisition contract
• Elzink C. (2012), Contingency Reserve and Uncertainty, Melbourne
• Gould K. (1995), An Analysis of the purpose and development of management reserve, Ohio
• Lipke W. (1999), Applying Management Reserve to Software Project Management, Software Engineering Technology, Oklahoma
• Nowak E. Nieplowicz M. (2013), Rachunkowość a controlling, Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław
• PMI [Project Management Institute] (2013), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Pensylwania

Autor: Natalia Woźniczka