Myślenie strategiczne

Myślenie strategiczne – jest to proces myślenia, którego celem jest zwiększenie szans na ustalenie rozsądnej strategii lub podjęcie właściwych decyzji strategicznych (A. Borawska 2007, s. 27). Według T. O'Shannassy myślenie strategiczne jest narzędziem elastycznym, w celu rozwiązywania problemów natury strategicznej oraz konceptualizacji przyszłości organizacji w ramach zarządzania strategicznego, opartego na szeregu indywidualnych i grupowych aktywnościach umysłowych (T. O'Shannassy 1999, s. 15).

Etapy procesu myślenia a myślenie strategiczne

Proces myślowy nie jest chaotyczny i można go opisać jako serię kroków prowadzących do odkrycia czegoś nowego. Ta sekwencja może być powtarzana w nieskończoność, dlatego też proces myślowy poddawany jest badaniu. W procesie myślowym zachodzą przemiany tzw. „czarne skrzynki”, rozciągające się między „danymi wejściowymi”, informacjami a „danymi wyjściowymi”, tj. wiedzą, decyzjami i wnioskami. Ta transformacja odbywa się poprzez różne mentalne przemiany, a cały proces można opisać jako serię trzech kroków (A. Witek-Crabb 2013, s. 128):

• postrzegania,
• rozumowania,
• wnioskowania.

Postrzeganie realizuje się poprzez intuicję i zmysły danego podmiotu (w przypadku pojedynczej osoby) lub też zbioru podmiotów (zatrudnionych pracowników w danej organizacji). Pojmowanie przez zmysły to dostrzeganie faktów i zbieranie danych. Z kolei intuicja obejmuje bezpośrednie i szczegółowe spojrzenie w przedmiot zainteresowania. Postrzeganie to pojmowanie na podstawie zdobytego doświadczenia, wykorzystywanego w celu przetwarzania sygnałów z zewnętrznego otoczenia podmiotu. Zdolności intuicyjnego postrzegania nie zawiera się w przedmiocie nauczania, a pojawia się wówczas gdy proces logicznego, stopniowego myślenia nie jest możliwy do praktycznego zastosowania. Intuicja wymaga pewności i wzajemnego zaufania członków zespołu planującego strategię oraz jest szczególnie istotna w myśleniu strategicznym, w warunkach niemożności zastosowania liniowych schematów myślowych. Jest ona szczególnie istotna w procesach podejmowania decyzji strategicznych, w celu tworzenia obrazu przyszłości (A. Borawska 2007, s. 28).

Bibliografia

• Borawska A. (2007), Strategia - od myślenia przez planowanie do zarządzania strategicznego, "Roczniki Nauk Społecznych", tom XXXV, zeszyt 3, s. 15.
• O'Shannassy T. (1999), Thiking: A Continuum of Views and Conceptualisation, "RMIT Business Working Paper Series", nr 21, s. 15.
• Witek-Crabb A. (2013), Myślenie strategiczne – kompetencje poznawcze wspierające tworzenie i wdrażanie strategii, "Przedsiębiorczość i Zarządzanie", tom XIV, zeszyt 13, cz. II, s. 128.
• Karpacz J. (2011), Kreatywność przedsiębiorców jako determinant poszukiwania szans, „Przegląd Organizacji”, nr 1, s. 8–9.
• Korkosz-Gębska J. (2014), Kreatywność i innowacje w zarządzaniu nowoczesnym przedsiębiorstwem, „Innowacje w Zarządzaniu i Inżynierii Produkcji”, s. 961-962.
• Krawczyk-Sokołowska I. (2018), Kreatywność stymulatorem postaw proinnowacyjnych w przedsiębiorstwie, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów”, nr 162, s. 59.
• Mellor R.B. (2011), Kreatywność [w:] „Przedsiębiorczość”, Mellor R.B., Coulton G., Chick A., Bifulco A., Mellor N., Fischer A., PWE, Warszawa, s. 52.
• Sopińska A. (2018), Kreatywność a innowacyjność organizacji. Otwarte innowacje jako przejaw współkreatywności, „Studia i Prace Kolegium zarządzania i Finansów”, nr 161, s. 13.
• Wojtoszek K. (2015), Kreatywne myślenie w tworzeniu procesu innowacji. Zarządzanie emocjami, „Prace Naukowe Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości z siedzibą w Wałbrzychu”, nr 6, s. 129.

Autor: Paweł Majerczyk