Metodyka Ten Step

Ten Step – to metodyka zarządzania projektami, która została opracowana przez Project Management Institute i opiera się na zbiorze praktyk Project Management Body of Knowledge (TenStep^TMProject Management Process.. 2007, s. 2).

Celem metody Ten Step jest zapewnienie Kierownikowi Projektu niezbędnych elementów w zależności od wielkości realizowanego projektu. Ideą tej metody jest: ,,wielki projekt - obszerna metodyka, mały projekt - oszczędne i proste rozwiązania" (A. Kos, 2019, s. 31).

Wyodrębnione kroki Ten Step (M. Brzozowski, 2020, s. 136)

Krok 1 – Wyznaczenie pracy do wykonania

Krok 2 – Sporządzenie planu oraz budżetu

Krok 3 – Zarządzanie budżetem i harmonogramem

Krok 4 – Zarządzanie problemami krytycznymi

Krok 5 – Zarządzanie zmianą

Krok 6 – Zarządzanie komunikacją

Krok 7 – Zarządzanie ryzykiem

Krok 8 – Zarządzanie zasobami ludzkimi

Krok 9 – Zarządzanie jakością

Krok 10 – Zarządzanie pomiarami

Krok 1 – Wyznaczenie pracy do wykonania

Fundamentalnym przedmiotem dla opisywanego kroku jest Definicja Projektu. Przed rozpoczęciem pracy istotnym jest zdefiniowane czynności i zadań do wykonania. Pozwoli to zachować porządek oraz harmonię przy realizacji określonego projektu. Wyznaczenie zadań i pracy do wykonania jest kluczowe zwłaszcza w przypadku złożonych projektów, gdyż pozwala to na uniknięcie przyszłych zakłóceń oraz problemów w kontekście różnych punktów widzenia realizowanego projektu. Wyszczególnienie pracy do wykonania jest także potwierdzeniem tego, iż Kierownik Projektu wraz ze Sponsorem Projektu, Głównymi Udziałowcami oraz Klientem rozumieją istotę wykonywanej pracy. Bardzo ważne jest, aby wymienione powyżej podmioty posiadały wspólną wizję tego, co ma zostać finalnie dostarczone z uwzględnieniem (TenStep^TMProject Management Process.. 2007, s. 3):

• czasu i kosztu wykonania,
• podmiotów wykonawczych,
• harmonogramu działań,
• zestawienia korzyści jakie niesie ze sobą projekt.

Krok 2 – Sporządzenie harmonogramu oraz budżetu

Punktem wyjścia dla kroku drugiego jest sporządzenie harmonogramu i budżetu dla realizowanego projektu. Jednakże stworzenie takich elementów jest zależne od skali projektu, na podstawie której dostosowywane jest odpowiednie podejście do opracowywania planu. Metoda Ten Step zachęca do oszczędnych rozwiązań w postaci już istniejących dokumentów oraz do dostosowywania ich do określonych idei projektu. Jeżeli niestety nie są dostępne wzory harmonogramów i budżetów do wykorzystania, wówczas istnieje możliwość zastosowania technik, które zostały opisane w metodyce Ten Step. Skonstruowanie planu oraz budżetu jest szczególnie ważne w przypadku dużych i średnich projektów. Staje się również punktem nawigacyjnym dla Kierownika Projektu przez cały proces. W opisywanym kroku ważne są takie procesy jak (P. Habela, 2011, s. 66):

• WBS,
• selekcjonowanie zadań,
• określenie zależności pomiędzy określonymi zadaniami,
• zaprojektowanie diagramu sieciowego,
• przydzielanie pracochłonności oraz zasobów.

Krok 3 – Zarządzanie budżetem i harmonogramem

Jednym z kluczowych aspektów trzeciego kroku jest systematyczność w przeglądaniu planu projektu, który jest fundamentem dla procesu zarządzania harmonogramem. W związku z bieżącym nadzorowaniem ważne jest wyodrębnienie tych czynności, które zostały wykonane, ale również istotne jest wyszczególnienie zadań opóźnionych w porównaniu do czasu przeznaczonego na wykonanie poszczególnych czynności zawartych w harmonogramie. Skupiając się na pracach wykonanych należy oszacować i stwierdzić, czy projekt ma szansę zakończyć się w ustalonym wcześniej czasie oraz czy nie przewyższy kosztów i pracochłonności, które zostały pierwotnie założone. Jeżeli istnieje ryzyko nie dotrzymania terminów projektu można zastosować działania korygujące, które uaktualnią plan projektu. W kontekście zarządzania budżetem i harmonogramem należy także wziąć pod uwagę następujące procesy (TenStep^TMProject Management Process... 2007, s. 4):

• zestawienie budżetu z bieżącym stanem wydatków,
• regularna kontrola i nadzór w przypadku wystąpienia niepokojących czynników oraz sygnałów, które mogą negatywnie wpłynąć na realizację projektu,
• weryfikacja ścieżki krytycznej bieżącego projektu.

Metoda Ten Step uwzględnia dużą ilość technik, które dają możliwość zbadania, ale również oszacowania, czy projekt jest w stanie nie przekroczyć oraz zmieścić się w zaplanowanym budżecie i czasie (TenStep^TMProject Management Process... 2007, s. 4).

Krok 4 – Zarządzanie problemami krytycznymi

W przypadku wystąpienia problemu, którego Kierownik Projektu bądź zespół projektowy jest w stanie rozwiązać, mamy do czynienia z możliwością wystąpienia odchyleń czasowych zawartych w harmonogramie. Z problemami krytycznymi można spotkać się wówczas, gdy wpływają one znacząco na wykonywaną pracę lub ograniczają realizację projektu oraz utrudnia rozwiązanie sytuacji krytycznej przez Kierownika Projektu przez wprowadzenie działań naprawczych. W związku z tym rekomendowanym wyjściem z problemów krytycznych jest wykorzystanie pomocy z zewnątrz organizacji (TenStep^TMProject Management Process... 2007, s. 5).

Czwarty krok skupia się na wyodrębnieniu wyznaczników dla obsługi sytuacji krytycznej oraz opracowaniu procesu działań, który przydzieli określone zadania poszczególnym podmiotom odpowiedzialnych za czynności zapobiegające wystąpienia możliwych, negatywnych skutków problemów krytycznych. W związku z tym zarządzanie problemami krytycznymi uwzględnia różnego rodzaju techniki rozwiązania problemów. Sprawowanie kontroli w przypadku wystąpienia sytuacji krytycznych jest wyjątkowo istotne zwłaszcza w przypadku Kierownika Projektu, dlatego też jest to jedna z podstawowych umiejętności jakie powinien on posiadać. Bardzo ważne jest również jak najszybsze identyfikowanie problemów krytycznych oraz natychmiastowe działania w celu rozwiązania napotkanych trudności. Takie problemy nie mogą zostać zignorowane lub odsunięte w czasie (TenStep^TMProject Management Process... 2007, s. 5).

Krok 5 – Zarządzanie zmianą

Decydując się na realizację danego projektu powinno się być świadomym tego, że przygotowując nawet najbardziej rzetelny i kompletny w wysokim stopniu plan projektu, nie jest się w stanie przewidzieć wszystkich okoliczności jakie może nieść ze sobą przedsięwzięcie. W związku z tym, im większy projekt tym występuje większe prawdopodobieństwo pojawienia się wielu zmian, do których trzeba będzie się dostosować, aby z sukcesem zakończyć planowane działania. W kontekście zarządzania zmianą metoda Ten Step wyodrębniając poszczególne kroki przygotowuje zarówno Kierownika Projektu jak i cały zespół na ewentualne radzenie sobie z zaistniałymi zmianami w projekcie. Dlatego też tak istotnymi stają się procesy definiowania projektu oraz planowania, choć nie są one przygotowane na każdą możliwość, w związku z tym te oba kroki nie są bez wad (P. Habela, 2011, s. 67).

Krok 6 – Zarządzanie komunikacją

Szósty krok metody Ten Step skupia się na kolejnym, równie istotnym aspekcie jakim jest komunikowanie się w zespole. Sprawność tego procesu jest jednym z wielu kluczowych czynników, które wpływają na sukces zarządzania oczekiwaniami zarówno klientów jak i udziałowców projektu. Bez względu na wielkość projektu, każdy z nich powinien zgłaszać określone procesy oraz aktualny swój stan wykonywanej pracy do odpowiednich podmiotów, np. raportowanie zespołu do Kierownika Projektu (P. Habela, 2011, s. 67-68).

Komunikowanie określonych podmiotów (udziałowców, klientów, menedżerów) o bieżącym stanie realizowanego projektu następuje na dwa sposoby (P. Habela, 2011, s. 67-68):

• przy pomocy spotkań statusowych,
• poprzez wykorzystanie raportów statusowych.

Krok 7 – Zarządzanie ryzykiem

Każdy projekt wiąże się z rozwiązywaniem problemów, które mogą potencjalnie wystąpić. Zarządzanie ryzykiem polega na tym, aby odnaleźć rozwiązanie określonych trudności jeszcze przed ich wystąpieniem. Stanowi to fundament siódmego kroku metodyki Ten Step. Istotnym jest określenie i przydzielenie stopnia ważności do zidentyfikowanego ryzyka w odniesieniu do jego prawdopodobieństwa wystąpienia oraz jego wpływu na realizowany projekt. W trakcie całego przedsięwzięcia Kierownik Projektu jest zobowiązany do tego, aby nadzorować plan ryzyk i kontrolować poprawność ich obsługi. Po zakończeniu każdego etapu projektu warto monitorować plan ryzyk w kontekście aktualnej sytuacji (P. Habela, 2011, s. 68).

W odniesieniu do małych projektów zazwyczaj nie prowadzi się takich procesów. Natomiast w kontekście średnich i dużych projektów już na etapie definiowania projektu proces zarządzania ryzykiem powinien składać się z (TenStep^TMProject Management Process... 2007, s. 7):

• identyfikacji ryzyka,
• oceny ryzyka.

Krok 8 – Zarządzanie personelem

Odpowiedzialność za wykorzystywane procesy w trakcie realizacji projektu, ponosi Kierownik Projektu. Jest on również odpowiedzialny za zarządzanie ludźmi przez cały okres wdrażania projektu w życie. Metoda Ten Step uwzględnia takie elementy zarządzania personelem jak (TenStep^TMProject Management Process... 2007, s. 7):

• opracowanie planu obligatoryjnych zasobów ludzkich,
• przeprowadzenie rekrutacji nowych pracowników lub powołanie ich z organizacji,
• nastawienie na rozwój członków zespołu projektowego,
• bieżące zarządzanie zespołem.

Krok 9 – Zarządzanie jakością

Definiowanie jakości zawsze przypisane jest do klienta i określa stopień spełnienia oczekiwań oraz wymagań nabywców względem przedmiotów dostaw. Misją Kierownika Projektu jest dążenie do maksymalnego dopasowania się do zadeklarowanych oczekiwań oraz potrzeb. Dlatego też kluczowe staje się zrozumienie ich oraz stworzenie takiego planu, który pozwoli dostarczyć produkty o odpowiednim poziomie jakości (P. Habela, 2011, s. 68-69).

Krok 10 – Zarządzanie pomiarem

Ostatni krok metody Ten Step stanowi jeden z najtrudniejszych i najbardziej złożonych procesów w zarządzaniu. Wynika to z faktu, iż zidentyfikowanie i zebranie danych pomiarów może być niekiedy bardzo trudne, jak nie niemożliwe do wykonania. Zarządzanie pomiarem jest ściśle powiązane z zarządzaniem jakością. Gromadzenie zbioru wartości określonych wskaźników może stanowić źródło danych w kontekście zarządzania Portfelami Projektów. Istotą zarządzania pomiarem jest stwierdzenie poziomu sprawności wewnętrznych procesów w trakcie realizowanego projektu. Nawiązując do projektu, istotne jest bieżące kontrolowanie i monitorowanie wartości określonych czynników, tj. (TenStep^TMProject Management Process... 2007, s. 8-9):

• kosztów projektu,
• pracochłonności projektu,
• czasu trwania projektu.

Bibliografia

• Brzozowski M. (2020). Wykorzystanie metod zarządzania projektami w świetle badań empirycznych, Zeszyty naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, nr 127, Seria: Administracja i Zarządzanie (54), Wydział Nauk Ekonomicznych i Prawnych, Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny, Siedlce
• Habela P. (2011). Metodyki Zarządzania projektem, Podręczniki Akademickie, Tom serii: 54, Wydawnictwo PJWSTK
• Kos A. (2019). Przegląd wybranych metodyk zarządzania projektami, Zeszyty naukowe Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej im. Witelona w Legnicy, nr 32(3), Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej im. Witelona, Legnica
• TenStep^TMProject Management Process... (2007)

Autor: Paulina Korpała