Sourcing: Różnice pomiędzy wersjami
m (Dodanie MetaData Description) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| Linia 29: | Linia 29: | ||
* sukcesywna [[ocena]] działalności zakupowej firmy z operacyjnego punktu widzenia. <ref> Galińska B. (2015) ''Koncepcja Global Sourcing – teoria i praktyka'' Warszawa Difin s. 47 </ref> | * sukcesywna [[ocena]] działalności zakupowej firmy z operacyjnego punktu widzenia. <ref> Galińska B. (2015) ''Koncepcja Global Sourcing – teoria i praktyka'' Warszawa Difin s. 47 </ref> | ||
W książce pod tytułem "''Strategic Industrial Sourcing''" '''Nishiguchi''' określił siedem kroków strategicznego sourcingu: | W książce pod tytułem "''Strategic Industrial Sourcing''" '''Nishiguchi''' określił siedem kroków strategicznego sourcingu: | ||
# Ocena bieżących [[wydatek|wydatków]] | # Ocena bieżących [[wydatek|wydatków]] | ||
# Ocena rynków zaopatrzenia | # Ocena rynków zaopatrzenia | ||
| Linia 40: | Linia 40: | ||
==Filozofia sourcingu== | ==Filozofia sourcingu== | ||
Sourcing charakteryzuje się trzema cechami: | Sourcing charakteryzuje się trzema cechami: | ||
* '''międzynarodowy''' – [[firma]] wykorzystująca [[zasób|zasoby]] pochodzące z innych części świata, nie tylko wykorzystuje zagraniczne [[rynek|rynki]], ale także obsługuje te rynki, co prowadzi do osiągnięcia sukcesu zaopatrzeniowego, | * '''międzynarodowy''' – [[firma]] wykorzystująca [[zasób|zasoby]] pochodzące z innych części świata, nie tylko wykorzystuje zagraniczne [[rynek|rynki]], ale także obsługuje te rynki, co prowadzi do osiągnięcia sukcesu zaopatrzeniowego, | ||
* '''strategiczny''' – podkreśla budowanie [[przewaga konkurencyjna|przewagi konkurencyjnej]] oraz ochronę zakładowej [[efektywność|efektywności]] przez [[długi okres]] czasu, | * '''strategiczny''' – podkreśla budowanie [[przewaga konkurencyjna|przewagi konkurencyjnej]] oraz ochronę zakładowej [[efektywność|efektywności]] przez [[długi okres]] czasu, | ||
| Linia 46: | Linia 46: | ||
==Cele sourcingu== | ==Cele sourcingu== | ||
* wzrost [[wydajność|wydajności]] | * wzrost [[wydajność|wydajności]] | ||
* [[zarządzanie]] potencjałem wykonawczym | * [[zarządzanie]] potencjałem wykonawczym | ||
* [[elastyczność]] zarządzania | * [[elastyczność]] zarządzania | ||
* wynajmowanie kompetencji. <ref> Seshadri S. (2005) ''Sourcing Strategy. Principles, Policy and Design'' Springer str. 51 </ref> | * wynajmowanie kompetencji. <ref> Seshadri S. (2005) ''Sourcing Strategy. Principles, Policy and Design'' Springer str. 51 </ref> | ||
| Linia 57: | Linia 57: | ||
==Proces sourcingu== | ==Proces sourcingu== | ||
Po podjęciu decyzji o sourcingu przedsiębiorstwa rozpoczynają [[proces]] dążący do wyboru podmiotu, który otrzyma zlecenie. Proces ten składa się z 7 kroków. | Po podjęciu decyzji o sourcingu przedsiębiorstwa rozpoczynają [[proces]] dążący do wyboru podmiotu, który otrzyma zlecenie. Proces ten składa się z 7 kroków. | ||
* Krok 1: Stworzenie zespołu | * Krok 1: Stworzenie zespołu | ||
Obecnie przedsiębiorstwa zorientowane są na zespołowe [[podejmowanie decyzji]]. W tym etapie '''selekcjonowane są osoby''', które powinny być zaangażowane w [[projekt]] oraz eksperci. [[Grupa]] powinna zawierać osoby z różnych działów – finansów, marketingu, technologicznego. [[Praca]] zespołu zaczyna się od wyznaczenia [[kierownik projektu|kierownika projektu]], którego zadaniem jest koordynowanie projektów. Efektem tego etapu jest stworzenie [[karta projektu|karty projektu]] zawierającej [[cele]] i założenia przedsięwzięcia. | Obecnie przedsiębiorstwa zorientowane są na zespołowe [[podejmowanie decyzji]]. W tym etapie '''selekcjonowane są osoby''', które powinny być zaangażowane w [[projekt]] oraz eksperci. [[Grupa]] powinna zawierać osoby z różnych działów – finansów, marketingu, technologicznego. [[Praca]] zespołu zaczyna się od wyznaczenia [[kierownik projektu|kierownika projektu]], którego zadaniem jest koordynowanie projektów. Efektem tego etapu jest stworzenie [[karta projektu|karty projektu]] zawierającej [[cele]] i założenia przedsięwzięcia. | ||
| Linia 76: | Linia 76: | ||
Po podpisaniu umowy zespół zostaje rozwiązany. Jeden z członków pełni rolę menadżera ds. kontaktu z dostawcami. <ref> Hanfield R. Monczka R, Giunipero L. (2011) ''Sourcing and Supply Chain Management'' Soth-Western Cengage Learning str. 205 </ref> | Po podpisaniu umowy zespół zostaje rozwiązany. Jeden z członków pełni rolę menadżera ds. kontaktu z dostawcami. <ref> Hanfield R. Monczka R, Giunipero L. (2011) ''Sourcing and Supply Chain Management'' Soth-Western Cengage Learning str. 205 </ref> | ||
==Pojęcia powiązane== | ==Pojęcia powiązane== | ||
*'''[[Outsourcing]]''' – [[przedsięwzięcie]], w którym to przedsiębiorstwo decyduje się na zlecenie wykonania pewnych procesów innej firmie. Firmy decydują się na takie rozwiązanie, jeżeli mają świadomość, że [[konkurent|konkurenci]] są w stanie zapewnić daną usługę (np. komponent, montaż) szybciej, po niższych kosztach lub wydajniej.. <ref> Galińska B. (2015) ''Koncepcja Global Sourcing – teoria i praktyka'' Warszawa Difin str. 46 </ref> | *'''[[Outsourcing]]''' – [[przedsięwzięcie]], w którym to przedsiębiorstwo decyduje się na zlecenie wykonania pewnych procesów innej firmie. Firmy decydują się na takie rozwiązanie, jeżeli mają świadomość, że [[konkurent|konkurenci]] są w stanie zapewnić daną usługę (np. komponent, montaż) szybciej, po niższych kosztach lub wydajniej.. <ref> Galińska B. (2015) ''Koncepcja Global Sourcing – teoria i praktyka'' Warszawa Difin str. 46 </ref> | ||
*'''[[Insourcing]]''' – przedsięwzięcie, w którym przedsiębiorstwo outsourcingowe przekazuje daną usługę do wykonania pracownikom firmy lub komórce organizacyjnej. Jednym z pierwszych przedsiębiorstw, które wdrożyły insourcing było znane '''General Electric''', uważany za najlepszą światową firmę(przed Apple) w latach 90. XX wieku. <ref> Bedey L. Eklund S. Nojan N. (2008) '' Purchasing management'' Chalmers s. 35 </ref> | *'''[[Insourcing]]''' – przedsięwzięcie, w którym przedsiębiorstwo outsourcingowe przekazuje daną usługę do wykonania pracownikom firmy lub komórce organizacyjnej. Jednym z pierwszych przedsiębiorstw, które wdrożyły insourcing było znane '''General Electric''', uważany za najlepszą światową firmę(przed Apple) w latach 90. XX wieku. <ref> Bedey L. Eklund S. Nojan N. (2008) '' Purchasing management'' Chalmers s. 35 </ref> | ||
| Linia 85: | Linia 85: | ||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
<references/> | <references /> | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | |||
* Bedey L. Eklund S. Nojan N. (2008) '' Purchasing management'' Chalmers | * Bedey L. Eklund S. Nojan N. (2008) '' Purchasing management'' Chalmers | ||
* Davy A. (2014) [http://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.desklight-c5ff4647-3772-43e8-9ec8-7be403846ba5?q=3f963a09-768a-4614-b8e6-2f0da1336358, ''Sourcing of IT Services – Industry Trends''] Information Systems in Management, nr III (2) 102-112 | * Davy A. (2014) [http://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.desklight-c5ff4647-3772-43e8-9ec8-7be403846ba5?q=3f963a09-768a-4614-b8e6-2f0da1336358, ''Sourcing of IT Services – Industry Trends''] Information Systems in Management, nr III (2) 102-112 | ||
| Linia 95: | Linia 96: | ||
* Seshadri S. (2005) ''Sourcing Strategy. Principles, Policy and Design'' Springer | * Seshadri S. (2005) ''Sourcing Strategy. Principles, Policy and Design'' Springer | ||
* Sobińska M. (2014) [http://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.desklight-6183ed23-70b8-41ba-b570-58d2ae080754?q=3f963a09-768a-4614-b8e6-2f0da1336358$17, ''Sourcing usług i procesów informatycznych jako czynnik wzrostu innowacyjności organizacji''] Nauki o Zarządzaniu, nr 4 (21) 75-85 | * Sobińska M. (2014) [http://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.desklight-6183ed23-70b8-41ba-b570-58d2ae080754?q=3f963a09-768a-4614-b8e6-2f0da1336358$17, ''Sourcing usług i procesów informatycznych jako czynnik wzrostu innowacyjności organizacji''] Nauki o Zarządzaniu, nr 4 (21) 75-85 | ||
</noautolinks> | |||
[[Kategoria:Zarządzanie strategiczne]] | [[Kategoria:Zarządzanie strategiczne]] | ||
Wersja z 18:23, 28 paź 2023
| Sourcing |
|---|
| Polecane artykuły |
Sourcing – to kompleksowa strategia przedsiębiorstwa definiująca, w jaki sposób i przez kogo obsługiwane będą poszczególne procesy biznesowe, bądź obszary funkcjonalne firmy.W rozumieniu strategicznym wpływa na konkurencję na rynku oraz wartość przedsiębiorstwa. Dzięki niemu przedsiębiorstwo jest w stanie w odpowiednim czasie zaaranżować przyszły rozwój, który będzie dla niego dogodny. W wielu firmach sourcing jest narzędziem, które wykorzystywane jest w planie strategicznym, zatem wpływa na przyszłość danej jednostki. [1]
TL;DR
Sourcing to kompleksowa strategia przedsiębiorstwa, której celem jest efektywne zarządzanie procesami biznesowymi i obszarami funkcjonalnymi firmy. Koncepcja sourcingu ma długą historię, sięgającą starożytności. Sourcing jest narzędziem strategicznym, które wpływa na konkurencję na rynku i wartość przedsiębiorstwa. Sourcing charakteryzuje się trzema cechami: międzynarodowością, strategicznością i zintegrowaniem. Cele sourcingu to m.in. wzrost wydajności, zarządzanie potencjałem wykonawczym, elastyczność zarządzania i pozyskiwanie kompetencji. Proces sourcingu składa się z 7 kroków, a pojęciami powiązanymi są m.in. outsourcing, insourcing i low-cost country sourcing.
Geneza
Koncepcja sourcingu ma długą historię. Początki sourcingu można zaobserwować w starożytności, kiedy kupcy przemierzali długie trasy w celu nabycia towarów i rynków zbytu. Około III lat p.n.e. rozkwitł handel wymienny między Egipcjanami i Sumerami. Już wtedy zaobserwowano sytuacje, gdzie jednostka zleca wykonanie czynności innemu osobnikowi. W późniejszych latach nastąpił przełom, kiedy międzynarodowe koncerny podjęły się próby nabycia różnych części z innych krajów. Miało to duże znaczenie, ponieważ doszło do współpracy z przedsiębiorstwami zewnętrznymi. [2]
W latach 20. XX wieku Henry Ford stwierdził, że korzystniejszą opcją dla przedsiębiorstwa jest zatrudnienie innej jednostki, która wykona daną czynność lepiej, niż wykonanie tego działania samemu po większych kosztach, mniej efektywnie i gorzej. [3]
W latach 80. XX wieku koncern General Motors opracował koncepcję sourcingu strategicznego, który zdefiniował jako mechanizm zamówień, którego zadaniami są:
- permanentne ulepszanie oraz
- sukcesywna ocena działalności zakupowej firmy z operacyjnego punktu widzenia. [4]
W książce pod tytułem "Strategic Industrial Sourcing" Nishiguchi określił siedem kroków strategicznego sourcingu:
- Ocena bieżących wydatków
- Ocena rynków zaopatrzenia
- Opracowanie strategii zaopatrzenia
- Odpowiednia identyfikacja dostawców
- Negocjacje z dostawcami
- Realizacja nowej struktury zaopatrzenia
- Monitorowanie wyników i ponowna ocena [5]
Filozofia sourcingu
Sourcing charakteryzuje się trzema cechami:
- międzynarodowy – firma wykorzystująca zasoby pochodzące z innych części świata, nie tylko wykorzystuje zagraniczne rynki, ale także obsługuje te rynki, co prowadzi do osiągnięcia sukcesu zaopatrzeniowego,
- strategiczny – podkreśla budowanie przewagi konkurencyjnej oraz ochronę zakładowej efektywności przez długi okres czasu,
- zintegrowany – oznacza spójność z innymi komórkami organizacyjnymi jednostki. [6]
Cele sourcingu
- wzrost wydajności
- zarządzanie potencjałem wykonawczym
- elastyczność zarządzania
- wynajmowanie kompetencji. [7]
- pozyskanie wykwalifikowanych pracowników
- zmniejszenie kosztów pracy
- pozyskanie oferowanych produktów o lepszej jakości
- udoskonalenie wizerunku firmy na rynku
- podwyższenie wolumenu produktowego. [8]
Proces sourcingu
Po podjęciu decyzji o sourcingu przedsiębiorstwa rozpoczynają proces dążący do wyboru podmiotu, który otrzyma zlecenie. Proces ten składa się z 7 kroków.
- Krok 1: Stworzenie zespołu
Obecnie przedsiębiorstwa zorientowane są na zespołowe podejmowanie decyzji. W tym etapie selekcjonowane są osoby, które powinny być zaangażowane w projekt oraz eksperci. Grupa powinna zawierać osoby z różnych działów – finansów, marketingu, technologicznego. Praca zespołu zaczyna się od wyznaczenia kierownika projektu, którego zadaniem jest koordynowanie projektów. Efektem tego etapu jest stworzenie karty projektu zawierającej cele i założenia przedsięwzięcia.
- Krok 2: Zbadanie rynku
Drugi krok polega na zdobyciu i zinterpretowaniu informacji dotyczących:
- rocznej wielkości zakupu
- potrzeb inwestorów
- otoczenia zewnętrznego.
Istnieją różne metody pozyskiwania danych. Przedsiębiorstwa jednak często decydują się na zdobycie informacji za pomocą:
- analizy SWOT/TOWS
- analizy strukturalnej sektora (5 sił Portera)
- Krok 3: Rozwój strategii
Po ugruntowaniu i przyswojeniu wiedzy pozyskanej w poprzednim etapie zespół jest zobligowany do przetworzenia informacji tak, aby uczynić je pożyteczne dla procesu podejmowania decyzji. Przedsiębiorstwa stosują najczęściej portfelową analizę strategiczną oraz kartę wyników dostawców.
- Krok 4: Wynegocjowanie korzystnego kontraktu
Następnym krokiem jest przeprowadzenie negocjacji i podpisanie umowy. Istnieje możliwość sporządzenia listy dostawców, którzy mają pierwszeństwo w podjęciu przedsięwzięcia. Jednak gdy nie zaistniała taka grupa, wtedy przedsiębiorstwa korzystają z negocjacji lub przetargu.
- Krok 5: Zarządzanie relacjami z dostawcami
Po podpisaniu umowy zespół zostaje rozwiązany. Jeden z członków pełni rolę menadżera ds. kontaktu z dostawcami. [9]
Pojęcia powiązane
- Outsourcing – przedsięwzięcie, w którym to przedsiębiorstwo decyduje się na zlecenie wykonania pewnych procesów innej firmie. Firmy decydują się na takie rozwiązanie, jeżeli mają świadomość, że konkurenci są w stanie zapewnić daną usługę (np. komponent, montaż) szybciej, po niższych kosztach lub wydajniej.. [10]
- Insourcing – przedsięwzięcie, w którym przedsiębiorstwo outsourcingowe przekazuje daną usługę do wykonania pracownikom firmy lub komórce organizacyjnej. Jednym z pierwszych przedsiębiorstw, które wdrożyły insourcing było znane General Electric, uważany za najlepszą światową firmę(przed Apple) w latach 90. XX wieku. [11]
- Low‐cost country sourcing (LCCS) – koncepcja zakupowa, polegająca na pozyskaniu materiałów przez daną jednostkę od krajów, w których koszty produkcji i pracy są niższe, co skutkuje obniżeniem kosztów operacyjnych. [12]
- Single sourcing – koncepcja zakupowa, w której przedsiębiorstwo nabywa od jednego dostawcy, którego sam wybrał spośród innych [13]
- Sole sourcing – koncepcja zakupowa, w której przedsiębiorstwo nabywa od jednego dostawcy, co wynika z niedoboru dostawców na rynku[14]
- Multiple sourcing – koncepcja zakupowa, polegająca na nabywaniu przez przedsiębiorstwo od różnych dostawców. Jest to korzystna oferta dla przedsiębiorstw zamierzających korzystać w sposób ciągły z usług dostawców. [15]
Przypisy
- ↑ Galińska B. (2015) Koncepcja Global Sourcing – teoria i praktyka Warszawa Difin s. 69
- ↑ Galińska B. (2015) Koncepcja Global Sourcing – teoria i praktyka Warszawa Difin s. 68
- ↑ Galińska B. (2015) Koncepcja Global Sourcing – teoria i praktyka Warszawa Difin s. 46
- ↑ Galińska B. (2015) Koncepcja Global Sourcing – teoria i praktyka Warszawa Difin s. 47
- ↑ Bedey L. Eklund S. Nojan N. (2008) Purchasing management Chalmers s. 32
- ↑ Galińska B. (2015) Koncepcja Global Sourcing – teoria i praktyka Warszawa Difin str. 69
- ↑ Seshadri S. (2005) Sourcing Strategy. Principles, Policy and Design Springer str. 51
- ↑ Galińska B. (2015) Koncepcja Global Sourcing – teoria i praktyka Warszawa Difin str. 69
- ↑ Hanfield R. Monczka R, Giunipero L. (2011) Sourcing and Supply Chain Management Soth-Western Cengage Learning str. 205
- ↑ Galińska B. (2015) Koncepcja Global Sourcing – teoria i praktyka Warszawa Difin str. 46
- ↑ Bedey L. Eklund S. Nojan N. (2008) Purchasing management Chalmers s. 35
- ↑ Bedey L. Eklund S. Nojan N. (2008) Purchasing management Chalmers s. 35
- ↑ Bedey L. Eklund S. Nojan N. (2008) Purchasing management Chalmers s. 36
- ↑ Bedey L. Eklund S. Nojan N. (2008) Purchasing management Chalmers s. 36
- ↑ Bedey L. Eklund S. Nojan N. (2008) Purchasing management Chalmers s. 36
Bibliografia
- Bedey L. Eklund S. Nojan N. (2008) Purchasing management Chalmers
- Davy A. (2014) Sourcing of IT Services – Industry Trends Information Systems in Management, nr III (2) 102-112
- Galińska B. (2015) Koncepcja Global Sourcing – teoria i praktyka Warszawa Difin
- Hanfield R. Monczka R, Giunipero L. (2011) Sourcing and Supply Chain Management Soth-Western Cengage Learning
- Pruska Ż., Malak M., Adamczak M. (2015) Barriers to Sourcing Reusable Materials Research in Logistics & Production, Vol. 5, No. 2 181-190
- Seshadri S. (2005) Sourcing Strategy. Principles, Policy and Design Springer
- Sobińska M. (2014) Sourcing usług i procesów informatycznych jako czynnik wzrostu innowacyjności organizacji Nauki o Zarządzaniu, nr 4 (21) 75-85
Autor: Kinga Urbaniec
