Program

Program
Polecane artykuły
Uzasadnienie projektu Zarządzanie programem Ogólna charakterystyka metodyki Prince 2 Produkt projektu Plan zarządzania ryzykiem Etapy projektu Plany wg PRINCE2 Metodyka MSF Produkty cząstkowe

Program to czasowa struktura organizacyjna łącząca się z zarządzaniem grupą projektów. Pojęcie jest różnie definiowane w literaturze i nie ma jego ujednoliconej definicji, jednak zasadniczo program jest strukturą nadrzędną dla projektów. Za program można uznawać pogrupowanie projektów pozwalające na skonsolidowanie i ułatwienie zarządzanie oraz raportowanie lub takie pogrupowanie projektów które ułatwi nie zarządzanie, lecz osiągnięcie celu organizacji (P. Sekuła 2014, s. 147).

TL;DR

Artykuł omawia definicję programu jako struktury nadrzędnej dla projektów. Przedstawia cykl życia programu, składający się z pięciu faz, oraz grupy procesów związane z programem. Wskazuje również na znaczenie struktury nadzoru i związki między programami a portfelami projektów.

Definicja

Poszczególne standardy zarządzania projektami różnie definiują pojęcie programu, skupiają się one jednak na ułatwieniu zarządzania lub osiąganiu celów organizacji.

• Według IPMA program to "zbiór powiązanych ze sobą przedsięwzięć oraz zmian w organizacji, wprowadzonych by osiągnąć cel strategiczny oraz uzyskać oczekiwane przez organizację korzyści." (B. Dałkowski i in. 2009, s. 136).
• Według standardu Prince2 program to "elastyczna struktura organizacyjna utworzona na pewien czas dla koordynacji, zarządzania strategicznego i nadzorowania realizacji zbioru powiązanych ze sobą projektów i działań, w celu osiągnięcia oczekiwanych rezultatów i korzyści związanych z celami organizacji" (PRINCE2 – Skuteczne… 2010, s. 342).
• Według PMI program to "grupa powiązanych ze sobą projektów zarządzanych w skoordynowany sposób, co pozwala uzyskać korzyści oraz zakres kontroli jakich nie dałoby zarządzanie każdym z tych przedsięwzięć w oderwaniu od pozostałych. Programy mogą zawierać w sobie również elementy prac wykraczających poza zakres każdego z projektów składających się na program" (A Guide to the Project… 2009, s. 466).

Cykl życia programu

Analogicznie do cyklu życia projektu można wyróżnić etapy cyklu życia programu. Poszczególne organizacje zajmujące się standaryzacją zarządzania projektami i programami ustaliły własne struktury tych etapów, jednak ich głównym założeniem jest koncentrowanie się na definiowaniu programu i dostarczaniu z niego korzyści dla organizacji. Jedna ze struktur zaproponowana przez Project Management Institute (PMI) prezentuje się następująco (E. Sońta-Drączkowska 2009, s. 113):

• Faza 1 – Wstępne planowanie programu, polega na analizie kryteriów biznesowych i możliwych do osiągnięcia korzyści przyczyniających się do spełnienia celów strategicznych danej organizacji. Za realizację tej fazy powinno odpowiadać ciało powołane z wyższej kadry zarządczej.
• Faza 2 – Ustanowienie programu, sprowadza się do formalnej akceptacji programu oraz powierzenia go ustalonemu kierownikowi, tworzona jest również karta projektu. Elementami wyjściowymi tej fazy są: zakres programu, struktura zadań, przewidywania czasu ich realizacji oraz budżetu, możliwe do wystąpienia ryzyka i działania zapobiegawcze. Tworzony jest również wstępny zespół, który będzie odpowiedzialny za program.
• Faza 3 – Zbudowanie infrastruktury zarządzania programem oraz infrastruktury technicznej, założenia realizacji tej fazy sprowadzają się do stworzenia struktur wspierających program przez pozostały cykl jego życia. W przypadku programów, ze względu na ich dużo większą złożoność niż pojedynczych projektów, częściej wymagane jest wykorzystanie dodatkowej infrastruktury do zarządzania zasobami systemów ERP oraz określenie procesów i procedur programu. Częścią tego etapu jest również dokładne zdefiniowanie struktury organizacyjnej: komitetu sterującego programu, kierownika, sponsora, dyrektora (jest możliwe, żeby występował on również w roli sponsora) oraz zespołu.
• Faza 4 – Dostarczanie korzyści programu, jest to faza bez bezpośrednio określonego końca, zadania realizowane są iteracyjnie do momentu osiągnięcia założonych w programie korzyści lub przerwania programu. Rolą zespołu programu na tym etapie jest zarządzanie pojedynczymi projektami w celu osiągnięcia między nimi efektu synergii oraz korzyści z całego programu.
• Faza 5 – Zamykanie programu, realizacja zadań w tej fazie następuje po dostarczeniu prac z zakresu programu, sprowadzają się one do rozwiązania struktury organizacyjnej oraz oddania bieżącej działalności operacyjnej i zarządzania korzyściami programu docelowym odbiorcom tego programu.

Procesy i grupy procesów

Podstawowym elementem programu według PMI są procesy będące "zestawem powiązanych wzajemnie działań i czynności wykonywanych w celu uzyskania określonych produktów, rezultatów lub usług" (The Standard for… 2006, s. 106), zostały one podzielone na grupy procesów które nie mają bezpośredniego powiązania z fazami programu. Nie są one wyraźnie rozdzielone jak fazy, są nieliniowe oraz częściowo się pokrywają. Przedstawiają się one następująco (P. Sekuła 2014, s. 153):

• Grupa procesów inicjalizacji
• Grupa procesów planowania
• Grupa procesów realizacji
• Grupa procesów monitorowania i kontroli
• Grupa procesów zamykania

Pomocne przy implementacji powyższego standardu jest to, że zawiera on sformalizowane opisy procesów oraz wyraźnie zdefiniowane wejścia (zasoby potrzebne do uruchomienia procesu) oraz wyjścia (produkty i rezultaty). Wyraźnie określone są również powiązania między procesami wewnątrz kolejnych grup. Wykorzystanie standardu pozwala opracować odpowiednie procedury zarządzania w programie.

Struktura nadzoru nad programem

Powodzenie realizacji programu opiera się między innymi na określeniu i ukształtowaniu struktury nadzoru na której będzie opierało się efektywne podejmowanie decyzji oraz zarządzanie programem ukierunkowane na osiągnięcie wytyczonych celów i spełnienie oczekiwań interesariuszy. W skali całego przedsiębiorstwa realizującego program struktura nadzoru jest elementem struktury nadzoru organizacyjnego całego przedsiębiorstwa. Według organizacji PMI do nadzoru nad programem należy (The Standard for… 2006, s. 12):

• Działanie według jasno określonych procedur i stosowanie ich we wszystkich elementach programu,
• Spójne podejście do podejmowania decyzji i zarządzania zmianami,
• Ujednolicone podejście do zarządzania ryzykiem i reagowania na problemy,
• Wykorzystywanie mierników sukcesu w poszczególnych projektach i programie.

Programy i portfele

Pojęciem portfela określa się zbiór niekoniecznie powiązanych ze sobą projektów lub programów połączonych w celu ich kontroli i optymalizacji na poziomie całej organizacji. Zarządzanie protfelami pozwala zapewnić ciągłość projektów i programów w przebsiębiorstwie, natomiast zarządzanie programami pozwala zapewnić realizację celów strategicznych (B. Dałkowski i in. 2009, s. 136-139).

Bibliografia

• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). (2009). Dąbrowski P. (tłum.). Warszawa. Management Training & Development Center
• Dałkowski B., Staśko L., Zalewski M. (red.) (2009). NCB National Competence Baseline. Polskie wytyczne kompetencji IPMA. Wersja 3.0. Stowarzyszenie Project Management Polska
• PRINCE2 – Skuteczne zarządzanie projektami. (2010). Londyn. The Stationery Office
• Sekuła P. (2014). Zarządzanie programami według Program Management Institute, "Barometr regionalny", t. 12, nr 2, s. 147-155
• Sońta-Drączkowska E. (2009). Zarządzanie programem projektów, "Strategiczne zarządzanie projektami", s. 109-134
• The Standard for Program Mangement. (2006). Newton Square, PA. Project Management Institute

Autor: Mateusz Włosek