Kontrola w projekcie

Kontrola w projekcie jest rutynowym działaniem, które polega na zapoznaniu się z planem projektu, sprawdzeniu, co w bieżącej chwili dzieje się w projekcie, a następnie wyciągnięciu i porównaniu wniosków z obu obserwacji. Osobą odpowiedzialną za kontrolę jest zazwyczaj menedżer zarządzający danym projektem. W czasie jego realizacji nieustanie kontroluje jego postęp, sprawdza, jakie działania zostały wykonane, oraz ustala jak ma się faktyczny stan, do przygotowanego wcześniej planu.

Kontrola w projekcie obejmuje następujące czynności:

• kontrolę terminów przygotowania i wykonawstwa projektu
• kontrolę zużycia zasobów w trakcie przygotowania i wykonawstwa projektu
• kontrolę kosztów przygotowania i wykonawstwa projektu
• Kontrolę dostaw i podwykonawstwa
• Kontrolę ryzyka projektu
• Kontrolę jakości projektu
• Kontrolę pracy zespołu projektowego

TL;DR

Kontrola w projekcie polega na monitorowaniu postępu i porównywaniu wyników z planem projektu. Jej celem jest niedopuszczenie do wykolejenia projektu i nadzorowanie jakości i budżetu projektu. Kontrola obejmuje ustalanie wyników, mierzenie, porównywanie i ocenę. Odchylenia od planu są normalne i mogą dotyczyć różnych aspektów projektu. Istnieją różne techniki kontrolne, takie jak listy kontrolne, harmonogramy, wykresy sieciowe i Earned Value.

Cel kontroli

Zasadniczym celem kontroli jest niedopuszczenie do wykolejenia projektu, poprzez ciągłe nadzorowanie jego przebiegu. Sprawna kontrola to umiejętność odczytywania istotnych informacji o sytuacji, w jakiej jest projekt. Gdy podczas kontroli zostaje zauważone opóźnienie w realizacji jakiegoś zadania, menedżer zazwyczaj podejmuje decyzje o przeznaczeniu na nie więcej zasobów, aby nadrobić stracony czas (Frame J.2001, s. 150)

Kontrola w projekcie ma również na calu nadzorowanie nad jakością wykonywania zadań oraz nad budżetem projektu.

Normy kontroli

Normy kontroli, czyli parametry, z którymi porównywane będą późniejsze wyniki, ustala się fazie przygotowania projektu. Są to:

• Normy jakościowe wyników (ostatecznego i pośrednich)
• Normy ilościowe wyników
• Normy czasowe (okresy realizacji, terminy)
• Normy zużycia zasobów (pracochłonność, zaangażowanie wyposażenia, materiałochłonność itd.)
• Normy kosztów (zużycie kosztów)
• Normy ryzyka

Proces kontroli

Etapy procesu kontroli:

1. Ustalanie wyników
2. Mierzenie wyników
3. Porównywanie wyników z normami
4. Ocena wyników i reagowanie

Na tym etapie kontroler podejmuje decyzje o dalszych działaniach. Cały proces kontroli dąży do utrzymania "statusu quo", czyli stałego stanu. W przypadku pozytywnej oceny wyników w etapie czwartym, zostaje on utrzymany. Natomiast w odwrotnej sytuacji, kolejnym etapem kontroli będzie zmiana norm, bądź korekta odchyleń. (Trocki M. 2003, s. 64)

Odchylenia w projekcie

Ewentualne rozbieżności stanu projektu, ze stanem planowanym, zwane są w zarządzaniu projektami odchyleniami (variances). Występują one w niemal każdym projekcie, gdyż nie udało się dotąd udoskonalić metod prognozowania do tego stopnia, żeby posiadać całkowitą pewność, co przyniesie przyszłość. Zatem podczas procesu kontroli sprawdza się czy owe odchylenia są zadowalająco niewielkie, a nie czy w ogóle występują.

Zadowalający poziom odchyleń powinien zostać ustalony na samym początku tworzenia projektu. W typowych projektach budowlanych owe odchylenia są niewielkie, gdyż wykonawca ma zazwyczaj spore doświadczenie i orientuje się ile średnio może trwać realizacja. Natomiast w projektach, które dotyczą badań o charakterze spekulatywnym, dopuszczalne odchylenia mogą sięgać nawet do 20%, gdyż badania naukowe wiążą się zwykle ze znaczną niepewnością.

Proces ustalania dopuszczalnego zakresu odchyleń zwany jest zarządzaniem przez wyjątki (management by exception). Jego przeciwieństwem jest tak zwane mikrozarządzanie (micromanagemen), w wypadku którego, niepokoić może nawet najmniejsze odchylenie. Jeśli odchylenia wymagają przeciwdziałania ze względu na potencjalne zagrożenie dla wyników projektu, wówczas dokonywana jest korekta odchyleń (za pomocą różnych instrumentów właściwych dla rodzaju i skali odchylenia) lub zmiana norm (planu).

Odchylenia rzeczywistego przebiegu projektu od planowanego mogą mieć wymiary: merytoryczny, formalny, ilościowy, czasowy i przestrzenny. Mogą dotyczyć zarówno zdań, informacji, wykonawców, jak i środków rzeczowych. Identyfikacja odchyleń i przyczyn ich powstawania najczęściej wyrażona w sprawozdaniach okresowych z postępów realizacji prac, pozwala na przygotowanie odpowiednich interwencji. Etapy analizy odchyleń od planu projektu są następujące:

1. Identyfikacja odchyleń od planu projektu
2. Określenie istotności odchyleń
3. Podział odchyleń na przejściowe i trwałe
4. Podział odchyleń na zależne (kontrolowalne) i niezależne (niekontrolowane)
5. Interpretacja odchyleń i opracowanie działań korygujących (Trocki M. 2013, s. 236)

Techniki kontrolne

Do kontroli realizacji projektów mogą być wykorzystywane zarówno uniwersalne techniki kontrolne, np. listy kontrolne (Check-lista) czy schematy kontroli, jak i techniki specjalne zarządzania projektami:

• harmonogramy np. Wykres Gantta
• technika LOB
• wykresy sieciowe,
• techniki drzewa zależności,
• Earned Value

Kontrola w projekcie — artykuły polecane

Bilansowanie zasobów — Metody kontroli w projekcie — Oszczędność w projekcie — Szacowanie czasu trwania zadań — Kamień milowy — Metody kontroli zasobów — Planowanie — Procesy kontroli wg PMBOK — Zarządzanie komunikacją wg PMBOK

Bibliografia

• Frame J. (2001), Adaptacyjne zarządzanie projektami w organizacjach, WIG-Press, Warszawa
• Jędrych E., Pietras P., Szczepańczyk M. (2012), Zarządzanie projektami, Politechnika Łódzka, Łódź
• Lock D. (2009), Podstawy zarządzania projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Rydzewska-Włodarczyk M. (2011), Wybrane zagadnienia kontroli projektów współfinansowanych ze środków Europejskich. Zeszyty naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 668
• Trocki M. (2012), Nowoczesne zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa
• Wysocki R. (2013), Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Helion, Gliwice
• Zajączkowska A. (2008), Monitoring na potrzeby wdrażania projektu, Stowarzyszenie Biuro Obsługi Ruchu Inicjatyw Społecznych BORIS, Warszawa

Autor: Ewa Trojanowska