Zarządzanie wiedzą w negocjacjach: Różnice pomiędzy wersjami

m (clean up, replaced: <p align=right>'''Autor:''' Andrzej Kozina</p> → {{a|Andrzej Kozina}}, → (8), 1. → # (4), ; → , (2), J.W. → jw. , # → # (4), removed: ==Charakterystyka==)
m (Infobox update)
 
(Nie pokazano 2 wersji utworzonych przez jednego użytkownika)
Linia 1: Linia 1:
 +
{{infobox4
 +
|list1=
 +
<ul>
 +
<li>[[Coaching]]</li>
 +
<li>[[Zarządzanie ludźmi w zespole projektowym]]</li>
 +
<li>[[Metody szkoleń]]</li>
 +
<li>[[Plan szkoleń]]</li>
 +
<li>[[Komunikacja z interesariuszami]]</li>
 +
<li>[[Agent zmiany]]</li>
 +
<li>[[Efektywność szkoleń]]</li>
 +
<li>[[Development centres]]</li>
 +
<li>[[Organizacja ucząca się]]</li>
 +
</ul>
 +
}}
 +
 
Warunkiem [[efektywność|efektywnego]] wykorzystania [[negocjacje|negocjacji]] w firmie (w sposób oddający ich obecne znaczenie) jest [[zarządzanie wiedzą]], potrzebną do ich [[planowanie|planowania]], prowadzenia i oceny. Oto najistotniejsze kwestie z tego zakresu, uwarunkowane specyfiką negocjacji (bez ogólnych rozważań na temat zarządzania wiedzą - zob. bogata literatura przedmiotu, np. [Probst i inni, 2002]).  
 
Warunkiem [[efektywność|efektywnego]] wykorzystania [[negocjacje|negocjacji]] w firmie (w sposób oddający ich obecne znaczenie) jest [[zarządzanie wiedzą]], potrzebną do ich [[planowanie|planowania]], prowadzenia i oceny. Oto najistotniejsze kwestie z tego zakresu, uwarunkowane specyfiką negocjacji (bez ogólnych rozważań na temat zarządzania wiedzą - zob. bogata literatura przedmiotu, np. [Probst i inni, 2002]).  
  
Linia 27: Linia 42:
  
 
Z kolei M. Watkins [2005, s. 208-210] omawia cztery następujące mechanizmy zwiększania możliwości rozwoju wiedzy z zakresu negocjacji na poziomie organizacji (zachęcające do dzielenia się wiedzą i wspólnych refleksji).
 
Z kolei M. Watkins [2005, s. 208-210] omawia cztery następujące mechanizmy zwiększania możliwości rozwoju wiedzy z zakresu negocjacji na poziomie organizacji (zachęcające do dzielenia się wiedzą i wspólnych refleksji).
# Wspólny język - ramy koncepcyjne rozumiane przez wszystkich [[negocjator]]ów i stosowane w codziennej komunikacji, które mogą w znaczący sposób ją ukierunkować, głównie pomiędzy bardziej i mniej doświadczonymi negocjatorami.
+
# Wspólny język - ramy koncepcyjne rozumiane przez wszystkich [[negocjator]]ów i stosowane w codziennej komunikacji, które mogą w znaczący sposób ją ukierunkować, głównie pomiędzy bardziej i mniej doświadczonymi negocjatorami.
# Praktyki - oficjalne i nieoficjalne ustalenia pomiędzy wysoko wykwalifikowanymi ("mistrzami") i mniej doświadczonymi ("uczniami") negocjatorami. Warunkiem [[skuteczność|skuteczności]] jest ich ścisła współpraca i obserwacja pracy mistrza przez długi okres. Uczniowie mogą wykonywać użyteczne zadania, np. przeprowadzanie analiz, aby ten układ był satysfakcjonujący także dla mistrza (muszą istnieć odpowiednie powody ich działania).
+
# Praktyki - oficjalne i nieoficjalne ustalenia pomiędzy wysoko wykwalifikowanymi ("mistrzami") i mniej doświadczonymi ("uczniami") negocjatorami. Warunkiem [[skuteczność|skuteczności]] jest ich ścisła współpraca i obserwacja pracy mistrza przez długi okres. Uczniowie mogą wykonywać użyteczne zadania, np. przeprowadzanie analiz, aby ten układ był satysfakcjonujący także dla mistrza (muszą istnieć odpowiednie powody ich działania).
# Szablony - dokumenty kodyfikujące owoce doświadczeń, np. powszechnie występujące pułapki, których należy unikać w pewnego rodzaju negocjacjach. Często przybierają postać listy kontrolnej, dzięki której negocjatorzy zyskują pewność, że nie umknęły im żadne ważne sprawy. Stanowią sposób przekształcania przemilczanej wiedzy w ogólne zasady, które mogą służyć wszystkim negocjatorom. Muszą być one starannie wyprowadzone ze zbiorowego doświadczenia, utrzymane w prostej i komunikatywnej formie oraz uaktualniane.
+
# Szablony - dokumenty kodyfikujące owoce doświadczeń, np. powszechnie występujące pułapki, których należy unikać w pewnego rodzaju negocjacjach. Często przybierają postać listy kontrolnej, dzięki której negocjatorzy zyskują pewność, że nie umknęły im żadne ważne sprawy. Stanowią sposób przekształcania przemilczanej wiedzy w ogólne zasady, które mogą służyć wszystkim negocjatorom. Muszą być one starannie wyprowadzone ze zbiorowego doświadczenia, utrzymane w prostej i komunikatywnej formie oraz uaktualniane.
  
 
'''Tabela 3. Modele nabywania umiejętności negocjacyjnych'''
 
'''Tabela 3. Modele nabywania umiejętności negocjacyjnych'''
Linia 49: Linia 64:
 
|}
 
|}
 
Źródło: opracowano na podstawie [Nadler i inni, 2003].
 
Źródło: opracowano na podstawie [Nadler i inni, 2003].
# Dogłębna analiza ("sekcja zwłok") - wysłuchanie sprawozdania uczestników odbytych negocjacji i innych osób zaangażowanych w podobne negocjacje, celem wydobycia wiedzy i podzielenia się nią, najlepiej wkrótce po zakończeniu negocjacji, poprzez zadawanie odpowiednich pytań, dotyczących przebiegu, efektów i konsekwencji zarówno negocjacji, które zakończyły się powodzeniem, jak i tych nieudanych.
+
# Dogłębna analiza ("sekcja zwłok") - wysłuchanie sprawozdania uczestników odbytych negocjacji i innych osób zaangażowanych w podobne negocjacje, celem wydobycia wiedzy i podzielenia się nią, najlepiej wkrótce po zakończeniu negocjacji, poprzez zadawanie odpowiednich pytań, dotyczących przebiegu, efektów i konsekwencji zarówno negocjacji, które zakończyły się powodzeniem, jak i tych nieudanych.
  
 
==Metody nabywania umiejętności negocjacyjnych==
 
==Metody nabywania umiejętności negocjacyjnych==
Linia 83: Linia 98:
 
[[Kategoria:Negocjacje]]
 
[[Kategoria:Negocjacje]]
 
[[Kategoria:Zarządzanie wiedzą]]
 
[[Kategoria:Zarządzanie wiedzą]]
[[en:role of negotiations]]
+
<!--[[en:role of negotiations]]-->

Aktualna wersja na dzień 00:24, 8 sty 2019

Zarządzanie wiedzą w negocjacjach
Polecane artykuły

Warunkiem efektywnego wykorzystania negocjacji w firmie (w sposób oddający ich obecne znaczenie) jest zarządzanie wiedzą, potrzebną do ich planowania, prowadzenia i oceny. Oto najistotniejsze kwestie z tego zakresu, uwarunkowane specyfiką negocjacji (bez ogólnych rozważań na temat zarządzania wiedzą - zob. bogata literatura przedmiotu, np. [Probst i inni, 2002]).

Najogólniej zasoby wiedzy traktowane są jako wszelkiego rodzaju aktywa intelektualne, które organizacja wy­korzystuje w swych działaniach, będące efektem synergii wiedzy pojedynczych pracowników i ich zespołów. Zasoby te obejmują również dane źródłowe, na bazie których budowana jest wiedza indywidualna i zbiorowa oraz podlegają ciągłym zmianom w efekcie procesu uczenia się organizacji. Zarządzanie wiedzą ma kluczowe znaczenie w odniesieniu do negocjacji w przedsiębiorstwie. Z drugiej strony, słusznie zauważono w pracy [Negocjacje..., 2003, s. 186], iż "...większość firm nie docenia znaczenia budowy kluczowych kompetencji w obszarach strategicznych"; negocjacje to "...jeden z obszarów, w których organizacjom potrzeba istotnych kompetencji, choć niewiele z nich myśli w ten sposób".

Kształtowanie i rozwijanie kompetencji firmy w tym obszarze wymaga uwzględnienia dwóch istotnych komponentów wiedzy [Kozina, 2001]:

  1. ogólnej, stanowiącej ogół poglądów, koncepcji, zasobów informacji, itp., pozyskanych dzięki dotychczasowym doświadczeniom - wiedzy nominalnej;
  2. specyficznej, tzn. odnoszącej się do konkretnej sytuacji negocjacyjnej, pozyskiwanej i wzbogacanej w trakcie negocjacji w procesie wzajemnego uczenia się partnerów - wiedzy o charakterze interakcyjnym.


Procedura zarządzania wiedzą

Celem zrozumienia roli negocjacji jako jednej z kluczowych kompetencji firmy, niezbędne jest potraktowanie ich jako ".. procesu złożonego z dość uniwersalnego zbioru podprocesów", w kontekście ciągłego ich doskonalenia [Negocjacje..., 2003, s. 186 i n.]. Każdy etap tego procesu jest bowiem szansą na doskonalenie i każdy powinniśmy analizować, mając przed oczami ten właśnie cel.

Drugi krok to zorganizowanie sposobu czerpania wiedzy z procesu w miarę jego przebiegu i wyciągania wniosków z tego, w jaki sposób negocjacje się zakończyły. Uczestnicy negocjacji powinni dokonywać ciągłej oceny procesu negocjacyjnego i w razie potrzeby zmieniać stosowana taktykę oraz wykorzystywać to, czego nauczyli się w danej fazie negocjacji, do przygotowań do fazy następnej (pętla sprzężenia zwrotnego, którą nazwano "bieżąca oceną i uczeniem się").

Po zakończeniu negocjacji uczestnicy powinni jeszcze raz przeprowadzić ich analizę i ocenić, co było dobre, a co się nie sprawdziło i w jaki sposób te doświadczenia mogą zostać wykorzystane do poprawy wyników negocjacji w przyszłości. Wyciąganie wniosków z zakończonego procesu powinno przybierać formy pozwalające łatwo je rozpropagować i wykorzystać w przyszłych negocjacjach: mogą to być szkolenia, specjalnie opracowane listy kontrolne i bazy danych (druga pętla sprzężenia zwrotnego "wykorzystywanie zdobytej wiedzy").

W procesie uczenia się w zakresie negocjacji wyróżnia się dwa poziomy (aspekty) [Watkins, 2005, s. 205 i n.]:

  1. rozwijanie indywidualnej wiedzy specjalistycznej,
  2. rozwijanie umiejętności na szczeblu organizacji (zrozumienie procesu uczenia się oraz budowanie systemu zdobywania wiedzy).

R. Rządca [2003, s. 271], oprócz uczenia się negocjatorów i przenoszenia ich doświadczeń indywidualnych na poziom organizacji, wymienia także dwa dodatkowe poziomy uczenia się negocjacji:

  • działania organizacji polegające na sprawdzeniu, czy sposób prowadzenia rozmów jest dobry, właściwy i ewentualnej korekcie stosowanych strategii;
  • zmianę sposobu działania całej organizacji

Zwiększanie potencjału negocjacyjnego

Jeśli chodzi o szczegółowe narzędzia wzbogacania potencjału negocjacyjnego, to można wyróżnić cztery modele pozyskiwania umiejętności negocjacyjnych [Nadler i inni, 2003] - zob. tab. 1.

Z kolei M. Watkins [2005, s. 208-210] omawia cztery następujące mechanizmy zwiększania możliwości rozwoju wiedzy z zakresu negocjacji na poziomie organizacji (zachęcające do dzielenia się wiedzą i wspólnych refleksji).

  1. Wspólny język - ramy koncepcyjne rozumiane przez wszystkich negocjatorów i stosowane w codziennej komunikacji, które mogą w znaczący sposób ją ukierunkować, głównie pomiędzy bardziej i mniej doświadczonymi negocjatorami.
  2. Praktyki - oficjalne i nieoficjalne ustalenia pomiędzy wysoko wykwalifikowanymi ("mistrzami") i mniej doświadczonymi ("uczniami") negocjatorami. Warunkiem skuteczności jest ich ścisła współpraca i obserwacja pracy mistrza przez długi okres. Uczniowie mogą wykonywać użyteczne zadania, np. przeprowadzanie analiz, aby ten układ był satysfakcjonujący także dla mistrza (muszą istnieć odpowiednie powody ich działania).
  3. Szablony - dokumenty kodyfikujące owoce doświadczeń, np. powszechnie występujące pułapki, których należy unikać w pewnego rodzaju negocjacjach. Często przybierają postać listy kontrolnej, dzięki której negocjatorzy zyskują pewność, że nie umknęły im żadne ważne sprawy. Stanowią sposób przekształcania przemilczanej wiedzy w ogólne zasady, które mogą służyć wszystkim negocjatorom. Muszą być one starannie wyprowadzone ze zbiorowego doświadczenia, utrzymane w prostej i komunikatywnej formie oraz uaktualniane.

Tabela 3. Modele nabywania umiejętności negocjacyjnych

Model Charakterystyka
Oparte na regułach (dydaktyczne) Przyswajanie reguł, w jaki sposób osiągnąć określone cele - najczęściej występujący sposób uczenia negocjowania. Jednakże często, zwłaszcza początkujący negocjatorzy, nie są w stanie wykorzystać abstrakcyjnych reguł w konkretnych sytuacjach. Negocjatorzy muszą stworzyć strategiczną konceptualizację sytuacji negocjacyjnej aby osiągnąć integratywne rozwiązania.
Poprzez ujawnianie informacji Zakłada, iż wstępne osądy i przewidywania negocjatorów, determinują późniejsze działania i wybory. Z kolei wyniki negocjacji mają bezpośredni wpływ na dalsze osądy i działania oraz pośredni wpływ na interpretację i ocenę efektów. Dostęp do informacji o preferencjach partnera pozwala na korygowanie negocjowanego porozumienia.
Poprzez obserwację Zakłada, że negocjatorzy uczą się obserwując inne negocjacje. Ważnym elementem jest tutaj wysoka motywacja obserwującego. Baza jest społeczna teorii uczenia, zgodnie z którą społeczeństwo dostarcza informacji o tym, które zachowania są nagradzane. Obserwujący negocjacje, najczęściej wychwytują i powtarzają zachowania, które prowadzą do efektywnej dystrybucji zasobów.
Poprzez analogię Zakłada poznanie - poprzez transfer wiedzy ze znanych już sytuacji do sytuacji zupełnie nowych. Wymaga przeniesienia informacji z bazowej dziedziny, która służy jako źródło informacyjne do mniej znanej docelowej dziedziny. Obok uczenia przez obserwacje jest jedną z najskuteczniejszych metod zdobywania umiejętności negocjacyjnych.

Źródło: opracowano na podstawie [Nadler i inni, 2003].

  1. Dogłębna analiza ("sekcja zwłok") - wysłuchanie sprawozdania uczestników odbytych negocjacji i innych osób zaangażowanych w podobne negocjacje, celem wydobycia wiedzy i podzielenia się nią, najlepiej wkrótce po zakończeniu negocjacji, poprzez zadawanie odpowiednich pytań, dotyczących przebiegu, efektów i konsekwencji zarówno negocjacji, które zakończyły się powodzeniem, jak i tych nieudanych.

Metody nabywania umiejętności negocjacyjnych

Z kolei A. Fowler [2001, s. 182-183] wymienia następujące metody nabywania umiejętności negocjacyjnych:

  • doskonalenie kwalifikacji (kursy, szkolenia),
  • czytanie książek w celu poznania zasad, strategii i taktyk negocjowania,
  • studiowanie relacji z przebiegu oraz rezultatów ważnych negocjacji,
  • próba wcielenia się w rolę negocjatora w którymś ze znanych wydarzeń lub udział w grze menedżerskiej symulującej takie zdarzenie,
  • udział w negocjacjach w roli obserwatora, śledzenie strategii i analizowanie skuteczności stron, dyskusja z uczestnikami po zakończeniu spotkania,
  • szukanie rady i pomysłów u eksperta,
  • kontakt z kolegami stale uczestniczącymi w negocjacjach, analizowanie taktyki i postępu w rozmowach,
  • poddanie własnych umiejętności jako negocjatora ocenie kolegów,
  • samoocena - uczciwy rachunek sukcesów i porażek po każdej rundzie rozmów, w których bierzemy czynny udział.

Niezbędnym warunkiem praktycznego wykorzystania możliwości firmy w obszarze negocjacji jest rozwijanie potencjału negocjacyjnego jej reprezentantów, obejmującego trzy składniki:

  • wiedzę - z zakresu poszczególnych dyscyplin i zagadnień ekonomicznych (np. rachunkowości, handlu i marketingu, itp.) oraz dziedzin wspomagających, np. prawa, psychologii, nauk technicznych, itd.,
  • zdolności i umiejętności - przede wszystkich dotyczących rozwiązywania problemów, komunikowania się i wpływania na zachowania innych,
  • cechy osobowości przydatne w prowadzenia negocjacji, jak np. empatia, asertywność, kreatywność, itd.- szerzej zob. [Kozina, 2001].

Bibliografia

  • Ertel D. (2005), Negocjacje jako źródło przewagi konkurencyjnej, [w:] Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów, Harvard Business Review, Helion, Gliwice.
  • Kahn R.L. (2002), Organizational Theory, [w:] International Negotiation. Analysis, Approaches, Issues. A Publication of the Process of International Negotiations (PIN) Project, V.A. Kremenyuk (red.), Jossey-Bass Publishers, San Francisco-Oxford.
  • Ury W. (1995), Odchodząc od NIE, PWE, Warszawa.
  • Krattenmaker T. (2006), Zostań mistrzem negocjacji, [w:] Mistrzowskie negocjacje. Jak nawiązać trwałe relacje z partnerami biznesowym, Studio EMKA, Warszawa.
  • Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton jw. (2005), Zasady negocjacji. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań.
  • Nadler J., Thompson L., Van Boven L. (2003), Learning Negotiations Skills: Four Models of Knowledge Creation and Transfer, "Managment Science", vol. 49, no 4.
  • Negocjacje. Harvard Business Essentials (2003), MT Biznes Ltd., Konstancin-Jeziorna.
  • Probst G., Raub S., Romhardt K. (2002), Zarządzanie wiedzą w organizacji, ABC Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
  • Rządca R., Negocjacje w interesach, PWE, Warszawa 2003.
  • Saunders R.M. (2006), Jak wynegocjować dobre warunki partnerstwa strategicznego, by móc spać spokojnie, [w:] Mistrzowskie negocjacje. Jak nawiązać trwałe relacje z partnerami biznesowym, Studio EMKA, Warszawa.

Autor: Andrzej Kozina