Zarządzanie międzynarodowe

Wersja z dnia 19:11, 22 maj 2020 autorstwa 127.0.0.1 (dyskusja) (LinkTitles.)
(różn.) ← poprzednia wersja | przejdź do aktualnej wersji (różn.) | następna wersja → (różn.)
Zarządzanie międzynarodowe
Polecane artykuły

Zarządzanie międzynarodowe (ang. international management)[1] - to zarządzanie działalnością gospodarczą na skalę międzynarodową, nieograniczającą się jedynie do otoczenia krajowego. Jest to przede wszystkim podejmowanie decyzji odnośnie planowania, organizowania, motywowania i kontroli w zakresie wielokulturowym[2][3].

Zarządzanie międzynarodowe, które dominuje w przedsiębiorstwach międzynarodowych cechuje się[4]:

  • zwiększoną liczbą problemów na tle ekonomicznym, prawnym, społecznym i organizacyjnym w porównaniu do przedsiębiorstw krajowych
  • dynamiką oraz szybkimi zmianami na rynkach międzynarodowych
  • narażeniem na wysokie ryzyko tj. ryzyko kursowe, ryzyko nieotrzymania należności za towary lub usługi wyeksportowane do innych krajów
  • trudnością w kierowaniu tak dużym przedsiębiorstwem
  • problemami wynikającymi z różnic kulturowych
  • możliwością wystąpienia niebezpieczeństwa biurokratyzacji
  • małą elastycznością.

Zalety, jakie można wyszczególnić w przypadku przedsiębiorstw międzynarodowych to[5]:

  • lepszy dostęp do surowców w różnych państwach
  • możliwość dostania się na nowe rynki zbytu
  • nabywanie taniej siły roboczej z krajów o niższym poziomie rozwoju
  • pozyskiwanie korzyści z dużej skali działalności
  • docieranie do zróżnicowanej grupy odbiorców a przy tym dywersyfikacja produktów
  • duże zasoby finansowe, pozwalające na działalność badawczo-rozwojową
  • unifikacja wyrobów dzięki możliwości realizacji polityki globalizacji produkcji i rynku.

Modele zarządzania międzynarodowego

W literaturze wyróżnia się 3 główne modele zarządzania międzynarodowego – amerykański, europejski i japoński. Każdy z nich opiera swój system na własnych zasadach i warunkach działania. Różnorodność wynika przede wszystkim z innej kultury, mentalności ludzi i charakteru narodowego. Natomiast najbardziej widoczne różnice można zauważyć w modelu amerykańskim i japońskim.

Japoński Amerykański
długi okres zatrudnienia – często dożywotni krótki okres zatrudnienia
rzadkie oceny i awanse, uwarunkowane stażem pracy szybkie oceny oraz awanse
wspólne podejmowanie decyzji indywidualne podejmowanie decyzji
masowa odpowiedzialność personalna odpowiedzialność
dbanie o całość organizacji dbałość o systemy
tajne mechanizmy kontroli pracowników jawne mechanizmy kontroli pracowników
głównym celem firmy nie jest zysk dążność do osiągania zysków krótkotrwałych
planowanie w bardzo długim okresie czasu planowanie kwartalne
nastawienie na pracownika i relacje międzyludzkie człowiek jako jednostka firmy; dominuje konkurencyjność

Europejski model zarządzania akceptuje wszelkie różnice międzynarodowe. Menadżerowie tych przedsiębiorstw są otwarci na świat, z łatwością dostosowują się do odmiennych rynków. Zysk nie jest dla nich najważniejszym celem, stawiają na zaspokajanie potrzeb różnych grup interesariuszy.

W firmach europejskich dominują silnie rozbudowane więzi komunikacyjne. Przekładanie celów firmy na cele indywidualne pracowników skutkuje ich większym zaangażowaniem się w działalność przedsiębiorstwa. Wspólnie przeprowadzane przez pracowników dyskusje umożliwiają wypracowanie sensownego rozwiązania, które wymaga zaakceptowania przez większość. Ich poparcie jest dla kierowników kluczowe, co pozwala pracownikom czuć się współwłaścicielami firmy.

W kwestii relacji międzyludzkich europejscy menadżerowie bliżsi są raczej Japończykom niż Amerykanom. Firma powinna tolerować wszelkie różnice między jednostkami, spowodowane odmiennością kultur. Pracownicy w przeciwieństwie do modelu amerykańskiego są mniej mobilni, a także zmierzają do zachowania równowagi między życiem osobistym a zawodowym. Europejczykom sprawia trudność praca w zespołach. Do działania motywuje ich pieniądz, ale do pewnego stopnia. Wśród zatrudnionych można zauważyć wzrastającą liczbę kobiet.

Styl zarządzania europejskich kierowników również odbiega od modelu amerykańskiego. Menadżerowie bardziej wiążą się z firmą, a także z pracownikami. Ich działanie opiera się głównie na przebytych doświadczeniach, intuicji oraz uczeniu się. Powinni charakteryzować się przede wszystkim umiejętnością kierowania ludźmi, zdolnością podejmowania decyzji oraz doborem personelu.

Dla europejskich przedsiębiorstw priorytetem na rynku międzynarodowym jest podążanie za klientem, oferowanie produktów o jak najwyższej jakości, a także integrowanie strategii w skali świata. Podejście do rynków światowych tych firm jest bardzo zróżnicowane. Często przybierają postawę defensywną. Dostrzegają potrzebę zmiany orientacji produktowej na orientacje marketingową. Już od początku swoich działań ukierunkowują się raczej na rynki zagraniczne, aniżeli rynki lokalne[6][7].

Kultura w zarządzaniu międzynarodowym

Otoczenie kulturowe ma ogromnie ważne znaczenie w przypadku zarządzania międzynarodowego. Poznawanie elementów kultury krajów zagranicznych, z którymi firma współpracuje jest niezwykle istotne przy organizowaniu negocjacji biznesowych czy zarządzaniu ludźmi, ich motywowaniu i nagradzaniu. Przy prowadzeniu operacji handlowych jest także aspektem znaczącym. Zapoznanie, zrozumienie oraz stosowanie się do zasad danej kultury daje większą szansę na osiągnięcie sukcesu i owocną współpracę. Pozwala również poszerzyć swoją wiedzę w zakresie barier kulturowych panujących w danej grupie społeczności. Jednak proces ten jest niezwykle trudny i złożony. Dlatego też badając dane otoczenie kulturowe warto zasięgnąć do cennego źródła wiedzy, jakim są rozmaite publikacje oraz zasoby różnych instytucji, a oprócz tego modele wymiarów kultur narodowych. Do najpopularniejszych modelów tego typu zalicza się m.in.: Model Hofstede, Model Gestelanda oraz Model Trompenaarsa i Hampden-Turnera.

Podstawowy model kulturowy, spotykany najczęściej (także w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa) składa się z trzech warstw[8]:

  1. Wytwory i zachowania człowieka – warstwa ta wymaga szczególnej interpretacji osób z zewnątrz, co okazuje się być niełatwym zadaniem. Zawiera w sobie język, mity, legendy (artefakty językowe) oraz ceremonie, rytuały, wszelkie wytwory nauki, sztuki czy technologii (artefakty behawioralne).
  2. Normy i wartości - charakteryzują się częściową widocznością i świadomością; są bardziej trwałe od artefaktów, ale sprawiają trudność przy bezpośredniej obserwacji. Zauważyć je można w cechach danej kultury, relacjach jej członków z środowiskiem oraz stereotypach kulturowych.
  3. Rdzeń kulturowy - najbardziej niewidoczny poziom; stanowiący podstawowy fundament danej kultury, najtrudniejszy w rozszyfrowaniu. Są to przede wszystkim zachowania ludzkie, objawiające się automatyzmem, ale również przekonania, które przez członków organizacji powinny być bezkrytycznie przyjmowane.

Zarządzanie międzynarodowe jako nauka

Zarządzanie międzynarodowe zostało wyodrębnione z głównego nurtu nauk o zarządzaniu i jest najbardziej dynamicznie rozwijającą się dziedziną teorii i praktyki ekonomii. Wyróżnienie wynika z tego, iż w dzisiejszych czasach menadżerowie firm coraz częściej mają do czynienia z rynkami międzynarodowymi, co wymaga od nich odpowiedniego podejścia do zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa w gospodarce. Dlatego niezbędne jest przygotowanie się młodych kadr na wyzwania, stawiane przez współczesny system gospodarczy. Przedsiębiorstwa w szybkim tempie ulegają umiędzynarodowieniu, co powoduje dynamiczne i ciągłe zmiany w dziedzinie tej nauki. Wobec tego trwały rozwój nurtu jest rzeczą konieczną.

Nabyta wiedza w zakresie zarządzania międzynarodowego[9]:

  • pomaga przygotować się do działania na rynku konkurencyjnym, podczas stale narastającej globalizacji gospodarki
  • ułatwia funkcjonowanie w wielu sferach życia gospodarczego
  • umożliwia szybszą adaptację do zmieniających się warunków
  • rozwija umiejętności, pozwalające na zarządzanie różnymi typami organizacji
  • daje możliwości nabycia kompetencji w zakresie sprawnego zarządzania firmą na rynkach międzynarodowych
  • pozwala na szybsze znalezienie pracy w przedsiębiorstwach międzynarodowych, poszukujących pracowników elastycznych oraz posiadających unikatowe umiejętności.

Przypisy

  1. Wąsowska A. (2016), s.355
  2. Rozkwitalska M. (2008), s.79
  3. Rozkwitalska M. (2011), s.23
  4. Glinkowska B., Kaczmarek B. (2016), s.107-108
  5. Glinkowska B., Kaczmarek B. (2016), s.109
  6. Rozkwitalska M. (2008), s.85-89
  7. Glinkowska B., Kaczmarek B. (2016), s.91
  8. Terefenko I. (2018), s.161-168,170
  9. Malkowska A., Malkowski A. (2011), s.148-151

Bibliografia

Autor: Monika Ryrych