Zarządzanie zmianą

Zarządzanie zmianą
Polecane artykuły


Zmiana organizacyjna to ogół istotnych dla firmy przekształceń. Owe modyfikacje, czyli zmiany istniejącego układu przedsiębiorstwa zgodnie z ustalonymi procedurami, mogą dotyczyć różnych jego części. Zmiana przewiduje jednocześnie efekty tych przekształceń. Zmiana pojawia się wszędzie tam, gdzie zachodzi potrzeba jej wprowadzenia. To również umiejętność dostosowania tempa zmian i metod ich wprowadzania do zmieniających się cały czas odczuć pracowników firmy.

Zmiana dotyczyć może różnych aspektów działania przedsiębiorstwa. Zmiana nie jest wydarzeniem pojedynczym, po którym z dnia na dzień widoczne są rezultaty. Nie jest wydarzeniem jednorazowym, po którym nagle znajdują zastosowanie rozwiązania, nie sprawdzające się wcześniej. Zmiana musi stać się częścią przedsiębiorstwa, przeniknąć w jej struktury. Przynajmniej raz w miesiącu a nawet częściej należy zapoznawać się z nowym schematem całej działalności organizacji. Warto zdać sobie sprawę z faktu, iż miejsce jakie dana organizacja zajmuje w otoczeniu, nie jest jej dane na zawsze. Trzeba pamiętać, że działa tu zarówno prawo entropii (wszystkie systemy mają naturalną tendencję do upadku), jak i potrzeba zajęcia jak najwyższego miejsca w otoczeniu oraz poprawa tego miejsca względem innych systemów. W tym przypadku potrzebna jest właśnie zmiana, w tej sytuacji rozumiana jako walka z entropią oraz doskonalenie zajmowanej pozycji.


Fazy wdrożenia zmian

Na początku wdrażania każdej nowej metody projektu czy narzędzia pracownicy mogą przechodzić różne fazy. Dlatego tak bardzo ważne jest zdefiniowanie poszczególnych faz. Określenie, w jaki sposób i kiedy przedstawimy wdrażanie nowego narzędzia zależy od fazy, w której znajdują się pracownicy z objętego obszaru. Zapewnienie odpowiedniego wsparcia załodze jest działaniem, które zawsze przynosi sukces.

Fazy, w których mogą być pracownicy podczas wdrażania zmian:

  • Negacja
  • Złość
  • Strach
  • Opór
  • Dekoncentracja
  • Adaptacja
  • Odzyskanie równowagi
  • Działanie
  • Inicjatywa.

Aby zapewnić wsparcie podczas fazy negacji, należy:

  • Dokładnie wyjaśnić, na czym polegają zmiany.
  • Przekazywać fakty i każdemu przekazywać takie same informacje.
  • Rozróżnić, co można, a czego nie można negocjować.

Zalecenia efektywnego zarządzania zmianą

  • Pozwól pracownikom wyrazić emocje
  • Bądź otwarty na ich odczucia
  • Nie obiecuj, że wszystko będzie dobrze
  • Wyjaśnij korzyści oraz kolejne kroki
  • Nie pozwól się wyizolować
  • Kieruj i potwierdzaj postawy sprzyjające zmianom
  • Przypomnij wszystkim, jaki jest cel
  • Podkreśl i zaakceptuj fakt, że pojawią się pewne błędy

Coraz częściej menedżerowie traktują zmiany nie tylko jako szansę, ale wręcz dostrzegają ich konieczność. Egzystencja organizacji kształtuje się w tzw. triadzie: selekcja - kompensacja - zmiana. Elementy te tworzą trzy podstawowe filary istnienia organizacji. Zmiany organizacyjne można podzielić na ilościowe i jakościowe. Pierwsze wskazują różnice w wielkości jednego lub kilku parametrów, drugie natomiast wskazują na nowe zachowania, właściwości i reakcje wyróżnionego systemu. Rozwój zaś traktowany jest w kategoriach pozytywnych zmian, dotyczących danego celu, jakie udało się osiągnąć. O wzroście lub degradacji mówimy wtedy, kiedy mamy do czynienia ze zmianami ilościowymi.

Możliwość przewidywania zmian to problem jaki stwarza ich wprowadzenie Ze względu na tą kwestię zmiany podzielić można na reaktywne i proaktywne. Zmiany reaktywne przeprowadza się metodą analizy i diagnozy. Aby znaleźć najlepsze rozwiązanie trzeba najpierw rozpoznać istniejący stan oraz ewentualne słabości organizacji. Szybkość i stosunkowo niskie koszty, to zasadnicze zalety zmian reaktywnych. Niestety zauważono, że w miarę jak potrzeba zmian staje się bardziej oczywista, rosną koszt reagowania. Warto więc zadbać o odpowiedni czas na wprowadzenie zmian, gdyż im dłużej się zwleka, tym skuteczność zmian spada. Przy zmianach proaktywnych poszukiwanie optymalnego rozwiązania poprzedza skonstruowanie modelu opartego na syntezie. Tworzy się go jako prognozę, nie stanowi on odzwierciedlenia jakiegoś konkretnego obiektu. To rezultat twórczego myślenia, badania tendencji rozwojowych. Powoduje to, że może być zastosowany dopiero w przyszłości. Jest więc procesem heurystycznym. W ograniczonym zakresie można w tym przypadku przyjmować za podstawę zjawiska i obiekty już istniejące.

Zakres i proces zarządzania zmianą

Zarządzanie zmianą może mieć różny zakres, od stałych udoskonaleń, obejmujących niewielkie bieżące zmiany w trwających procesach, aż po radykalne i zasadnicze zmiany, włączając strategię organizacyjną. Zarządzanie zmiana może być reaktywne lub pro aktywne. Może zostać wywołane czynnikiem w zewnętrznym otoczeniu organizacji, na przykład w obszarze ekonomicznym, politycznym, legislacyjnym lub konkurencyjnym albo być reakcją na coś w ramach procesów, struktur, osób lub wydarzeń wewnątrz organizacji. Może być również wprowadzone jako środek zaradczy, na przykład w oczekiwaniu przyszłych niesprzyjających okoliczności ekonomicznych. W zarządzaniu zmianą zwykle wyróżnia się pięć kroków:

  • rozpoznanie przyczyny wskazującej na potrzebę zmian,
  • sprecyzowanie punktu końcowego lub "gdzie chcemy się znaleźć",
  • planowanie przeprowadzenia zmiany,
  • wdrożenie zmian,
  • zapewnienie, iż zmiany będą trwałe.

Skuteczne zarządzanie zmianą obejmuje zmiany na poziomie personalnym, na przykład zmiany w nastrojach lub procedurach; stąd do przeprowadzenia skutecznych zmian są potrzebne umiejętności zarządzania personelem jak na przykład motywowanie. Inne czynniki wywierające ważny wpływ na sukcesy w zarządzaniu zmianą to styl przywódczy, komunikacja oraz jednolite pozytywne nastawienie do zmian wśród pracowników. Restrukturyzacja procesu biznesowego jest jednym z rodzajów zarządzania zmianą. Obejmuje ono przetworzenie procesów wewnątrz organizacji w celu podniesienia skuteczności funkcjonowania. Promotorzy zmian to takie osoby w organizacji, które są przywódcami i mistrzami procesu zmian. Wraz z rosnącym tempem zmian e środowisku biznesowym w latach 90. XX wieku i początku XXI wieku stały się one akceptowane jako element życia biznesowego i wprowadzono te tematykę do podręczników o zarządzaniu.

Bibliografia

  • Doppler, K., Lauterburg, C., & Egert, A. C. (1998). Change management. Editorial Ariel.
  • Machaczka J. (1998). Zarządzanie rozwojem organizacji: czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Kraków
  • Rasiegel E, Friga P. (2004) Umysł McKinsey, Wydawnictwo K.E.Liber s.c. Warszawa
  • Stabryła A. (1996). Zarządzanie rozwojem firmy, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków
  • Todnem By, R. (2005). Organisational change management: A critical review. Journal of Change Management, 5(4), 369-380.
  • Turner, J. R., Kristoffer, V., & Thurloway, L. (2002). The project manager as change agent. Proceedings of the 2002 Australian Institute of Project Management
  • Wiącek-Janka E. (2006). Zmiany i konflikty w organizacji. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań
  • Zarębska A.(2002) Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie: teoria i praktyka, Difin, Warszawa

Autor: Wojciech Korona, Dominika Porcja, Sławomir Zdżyłowski