Zależności organizacyjne

Wersja z dnia 18:08, 8 sty 2019 autorstwa Sw (dyskusja | edycje) (Infobox update)
(różn.) ← poprzednia wersja | przejdź do aktualnej wersji (różn.) | następna wersja → (różn.)
Zależności organizacyjne
Polecane artykuły


Strukturę organizacyjną jakiejś całości można zdefiniować jako całokształt stosunków między elementami tej całości lub elementami a całością, rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości. Struktura ta powstaje w wyniku tworzenia stanowisk pracy, grupowania komórek, personelu i zasobów oraz kształtowania zależności (więzi) organizacyjnych. Struktura taka jest siecią stanowisk pracy i formalnymi wzorami postępowania ludzi w celu sprawnego i skutecznego realizowania celów.

Powstają wiec:

  • zdefiniowane i pogrupowane stanowiska pracy - opisane zadaniami, uprawnieniami, zakresem odpowiedzialności,
  • relacje pomiędzy stanowiskami pracy tworzącymi zależności (więzi) organizacyjne-służbowe, funkcjonalne, techniczne, informacyjne,
  • komórki organizacji będące zespołem stanowisk,
  • jednostki organizacyjne składające się z komórek i stanowisk.

Zależności organizacyjne można zdefiniować jako: relacje uzależniania pod jakimś względem jednego elementu systemu wytwórczego od drugiego. Wyznaczają one kierunek przyporządkowania elementów oraz przedmiot jaki je łączy (przedmiot techniczny, informacja, decyzja).

Typy zależności

Podstawowymi typami zależności organizacyjnych są:

Zależności funkcjonalne będące skutkiem podziału pracy. Wynikają z podziału funkcji (zadań) systemu między wykonawców i wiążące ich ze względu na określoną procedurę realizacji wyznaczonej funkcji; zależności funkcjonalne (dzielące się na: informacyjne, operacyjne oraz doradcze)tworzą klasę zależności kooperacyjnych-poziomych. W ramach tej funkcji struktury organizacyjnej poruszane są następujące aspekty:

  • koordynacja, czyli wskazanie zakresu i sposobu współdziałania poszczególnych członów organizacyjnych, realizujących zadania oraz wyodrębnione w ramach podziału pracy funkcje konieczne do osiągnięcia celów całej organizacji,
  • ustalenie zależności doradczych; określenie miejsca i roli stanowisk i komórek doradczych oraz zasad ich współdziałania z komórkami liniowymi (stanowiskami kierowniczymi),
  • porządkowanie zależności informacyjnych.

Zasady

Zasada koordynacji (zasada "bezpośredniego kontaktu" sformułowana przez M.P. Follett) mówi, że koordynacja powinna być osiągana poprzez osobiste, bezpośrednie i poziome kontakty pracowników w przedsiębiorstwie.

Zasada ustalenie zależności doradczych. W praktyce wyróżnia się kilka wariantów ustanowienia wzajemnych stosunków między jednostkami liniowymi i sztabowymi, odpowiadających różnym poziomom formalnego uzależnienia jednostek liniowych od sztabowych.

Zasada porządkowanie zależności informacyjnych. Podstawowa zasada w tym zakresie postuluje, że kanały łączności powinny być ściśle określone i dobrze znane wszystkim członkom organizacji oraz że droga porozumiewania się powinna być możliwie jak najkrótsza i bezpośrednia.

Zależności hierarchiczne, wynikające z podziału władzy w organizacji: rozkazodawcze (dotyczące stanowisk kierowniczych) kierowniczych regulacyjne (rozkazodawczo-kontrolne). W ramach tej funkcji struktury organizacyjnej poruszane są następujące aspekty:

  • jedność rozkazodawstwa,
  • wykorzystanie potencjalnej rozpiętości kierowania.

Zasada jedności rozkazodawstwa zakłada iż każdy podwładny powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego, któremu bezpośrednio podlega.

Zasada właściwej rozpiętości kierowania określa, że każdemu kierownikowi winna być bezpośrednio, formalnie podporządkowana taka ilość podwładnych, jaką może on efektywnie kierować.

Koncepcja spójności organizacyjnej

Rozpatrywanie organizacji jako całości wiąże się z koncepcją spójności sformułowanej przez Ludwika von Bertallanfy. Głównym założeniem tej koncepcji jest zajście takich powiązań wewnątrz organizacji, że zmiana jednego z elementów spowoduje zmiany w całym systemie organizacji. A więc optymalizacja pojedynczego elementu niekoniecznie skutkuje poprawą systemu, a też może wywołać pogorszenie lub nie zmienić systemu w ogóle. Koncepcja ta odnajduje się w harmonizacji organizacji, bo czasem dla poprawy systemu należy szukać rozwiązania w pozornie najbardziej oddalonych elementach. Spójność organizacyjna składa się z trzech płaszczyzn:

  • koncepcja zarządzania, która ma odpowiadać metodom zarządzania
  • struktura organizacji, która ma odpowiadać stylowi i mechanizmowi zarządzania
  • połączenie pierwszych dwóch płaszczyzn, co ma odpowiadać odpowiednim zasobom ludzkim.

Osiągnięcie harmonii w każdej płaszczyźnie skutkuje spójnością całej organizacji. (M. Flieger 2016, s. 23-24)

Teorie ewolucji organizacji

Mimo tego, że teorie są wyidealizowane i praktyczne zastosowanie tylko jednej teorii jest niemożliwe, ponieważ proces rozwoju organizacji jest bardziej złożony, te teorie przedstawiają sposób postrzegania zmian w ogranizacji. Wszystkie teorie łączy jednak fundamentalne założenie, iż przedsiębiorstwo dąży do polepszenia sprawności funkcjonowania przez rozwój i dopasowania swoich działań do otoczenia.

  • teorię cyklu życia – podstawą są założenia biologiczne, co oznacza, że cały proces rozwoju organizacji jest procesem naturalnym odbywającym się zgodnie z zakodowanym genetycznie programem, gdzie każdy kolejny etap jest konsekwencją poprzedniego.
  • teorię teleologiczną – bierze początki od teologii i filozofii, gdzie za nadrzędną przyczynę zmian w organizacji jest uznawany główny cel do którego dąży i który jest z góry założony.
  • teorię dialektyczną – zmiany odbywają się w wyniku sprzecznych zdarzeń, które tworzą wartości przeciwstawne.
  • teorię ewolucji – traktuje zmiany jako część rozwoju, koniecznego do przetrwania. (A. Kałowski 2014, s. 340)

Bibliografia

Autor: Ewa Klimek, Zinaida Horbach