Struktura projektowa
| Struktura projektowa |
|---|
| Polecane artykuły |
Struktury projektowe są modyfikacją typowych struktur organizacyjnych, najczęściej struktury funkcjonalnej. Ich istotą jest stworzenie zespołów (komórek) zadaniowych do realizacji ściśle określonych zadań. Zadania te mają kompleksowy i innowacyjny charakter. Są dokładnie określone ze względu na:
Dla potrzeb realizacji projektu powołuje się kierownika projektu, który jest podporządkowany kierownictwu przedsiębiorstwa. Kierownik projektu ma odpowiednie uprawnienia decyzyjne i rozkazodawcze. Jest w pełni odpowiedzialny za wynik projektu. Na wniosek kierownika powołuje się następnie zespoły wykonawcze, złożone z pracowników różnych komórek organizacyjnych. Są one na czas projektu wyłączone z obowiązków i zadań przydzielonych im w macierzystych komórkach organizacyjnych. Zespół wykonawczy struktury projektowej powinien się składać, z odpowiedniej, do zakresu i charakteru zadań, liczby specjalistów o różnorodnych umiejętnościach i kwalifikacjach dopasowanych do rodzaju i charakteru projektu. Powołany zespół zadaniowy o nowym składzie osobowym i działającym w czasie realizacji projektu wymaga odpowiedniego umiejscowienia w strukturze organizacji. Równie ważne jest nadanie odpowiedniej rangi kierownikowi tego projektu.
Stosując jednak takie rozwiązanie w przedsiębiorstwie możemy napotkać pewne przeszkody. Pierwszą przeszkodą może być dobór odpowiednio wykwalifikowanych osób do zespołu projektowego. Kolejną trudnością jest organizowanie współdziałania pracowników w zespole, ponieważ każdy z nich może pochodzić z innej komórki organizacyjnej. Po wykonaniu zadania, trudnością może być powrót do macierzystych jednostek. (A. Nalepka, 2001, s. 85) Mimo wszystko struktura projektowa pozwala na największą skuteczność zarządzania projektami. Członkowie zespołu wykonawczego otrzymują wynagrodzenia za rezultat, a nie za czas czy gotowość do pracy. (M. Matysek, J. Orda, 2014, s. 81)
Dobór uczestników zespołu projektowego
Punktem wyjścia jest określenie charakteru zadań, które należy wykonać podczas realizacji projektu. Należy dokładnie opisać stanowisko pracy, ponieważ na jego podstawie będą później oceniani kandydaci w procesie selekcji. Kolejnym krokiem jest stworzenie profilu wymagań i kwalifikacji pracownika. Jest on podstawą, na której bazujemy, aby sformułować sylwetkę członka zespołu projektowego. Czasami pracownicy są rekrutowani z różnych oddziałów firmy, również z oddziałów zagranicznych. Nadzorowani są wtedy przez kierowników lokalnych oraz kierowników odpowiedzialnych za projekt lub klientów pozostających za granicą. (B. Deszczyński, (2018), s. 128)
Niezbędne umiejętności, które powinien posiadać członek zespołu projektowego to np.:
- umiejętności techniczne na wysokim poziomie, oparte na wiedzy i doświadczeniach,
- znajomość zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa,
- orientacja na rozwiązywanie problemów,
- zaangażowanie oraz nastawienie na osiągnięcie jak najlepszych rezultatów,
- komunikatywność, elastyczność oraz umiejętność pracy w zespole. (M. Matysek, J. Orda, 2014, s. 83)
Rodzaje struktur projektowych
Tworzenie struktur projektowych napotyka problem związany z podziałem zadań pomiędzy macierzystą strukturę organizacyjną, a czasową, utworzoną specjalnie dla potrzeb projektu. Chcąc rozwiązać ten problem utworzono kilka form struktur organizacyjnych, porządkowanych zazwyczaj według pozycji oraz autonomiczności jednostki projektowej. Są to następujące formy:
- struktura liniowa,
- struktura liniowo-sztabowa,
- struktura macierzowa,
- "czysta" struktura projektowa,
- spółka-córka projektowa,
- realizacja projektu przez instytucje zewnętrzne.
Zalety
Do zalet struktury projektowej zalicza się m.in.:
- wykorzystanie specjalistycznej wiedzy specjalistów,
- duża elastyczność i możliwość szybkiego reagowania na pojawiające się w trakcie realizacji projektu nowe problemy,
- odciążenie kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania
Wady
Stosowanie struktur projektowych napotyka też liczne wady, do których zaliczyć można:
- rywalizację wewnątrz przedsiębiorstwa pomiędzy poszczególnymi projektami,
- pojawiające się spięcia i konflikty pomiędzy zespołem projektowym, a resztą przedsiębiorstwa,
- brak poczucia stabilności i niepewność członków zespołów, co do sytuacji w firmie, kiedy wrócą do swoich macierzystych jednostek orgaizacyjnych,
- możliwość pokrywania się niektórych działań w momencie kiedy w przedsiębiorstwie realizowane jest równocześnie kilka projektów,
- możliwość wystąpienia zjawiska stabilizacji zespołów projektowych i chęć przeciągania realizacji powierzonego projektu w nieskończoność,
Bibliografia
- Adamska M. (2004), Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa
- Deszczyński B. (2018), Empowerment pracowników w przedsiębiorstwach branży usług biznesowych, Studia Oeconomica Posnaniensia, Vol. 6, no. 4
- Krzos G. (2011), Struktury organizacyjne wewnętrznych zespołów zarządzających projektami europejskimi – identyfikacja zalet i wad, Nauki o Zarządzaniu Management Sciences, Vol. VIII
- Matysek M., Orda J.(2014), Przewodnik do systemów i narzędzi Organizacji i Zarządzania Produkcją,Łódzkie Centrum Doskonalenia Nauczycieli i Kształcenia Praktycznego, Łódź
- Nalepka A.(2001), Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków
Autor: Agnieszka Chronowska, Sylwia Wójcik
