Rola negocjacji
| Rola negocjacji |
|---|
| Polecane artykuły |
Negocjacje są jednym z obszarów działalności współczesnej firmy, wymagającym szeregu zmian w odpowiedzi na wyzwania stawiane kadrze kierowniczej przedsiębiorstw przez aktualne warunki ich funkcjonowania (w turbulentnym otoczeniu na rynku globalnym, przy dynamicznie rozwijającej się technologii informacyjnej) - zob. tablica 1.
Coraz częściej występują negocjacje wielostronne, prowadzone pomiędzy podmiotami funkcjonującymi w formie wspólnych przedsięwzięć, aliansów strategicznych, w złożonych sieciach między-organizacyjnych, strukturach wirtualnych, itp. "...Wszystkie przedsiębiorstwa funkcjonują dziś w skomplikowanej sieci powiązań, które tworzą się nitka za nitką, w toku negocjacji" [Ertel, 2005]. Istotnie wzrasta dynamika i zakres współdziałania, gdyż "...wszędzie odczuwana jest konieczność kooperacji... W skali globalnej kooperacja staje się kluczem do przeżycia gatunku ludzkiego. Współpraca nie oznacza końca konkurencji... Drogą od konkurencji do kooperacji są negocjacje" [Ury, 1995, s. 16-17].
Tablica 1. Zmiana roli negocjacji we współczesnych organizacjach
| CECHA | OD... | DO... |
| Organizacje | Hierarchicznych | Sieciowych, opartych na relacjach |
| Relacje strategiczne | Bycia "uprzejmym" | Orientacji na jakość istotnych wzajemnych relacji w sieci |
| Transakcje | Dotyczących wymiany | Ukierunkowanych na tworzenie i zarządzanie łańcuchem wartości |
| Forma relacji | Dominacji anonimowych i rywalizacyjnych | Przewaga strategicznych, społecznych oraz zarządzania relacjami z partnerami |
| Wartości w negocjacjach | Deklarowania doraźnych i przeciwnych | Kreowania wspólnych, społecznych i długofalowych |
Źródło: [Kahn, 2002]
W efekcie współczesne negocjacje charakteryzują następujące cechy:
- znaczny zakres i tempo zmienności otoczenia negocjacyjnego,
- istotne poszerzenie zakresu analizy sytuacji negocjacyjnej, zwłaszcza pod kątem wyboru potencjalnych partnerów,
- konieczność prowadzenia równoległych i\lub jednoczesnych negocjacji z wieloma partnerami w grze rynkowej,
- obiektywne trudności oszacowania realnej siły przetargowej partnerów,
- potrzeba uwzględniania wielu różnorodnych, często ze sobą sprzecznych, interesów, celów i potrzeb stron, zarówno mierzalnych, jak i niematerialnych,
- szczególna rola relacji pomiędzy stronami, z zwłaszcza ewentualnego partnerstwa strategicznego,
- wzrost niepewności, lub ryzyka, zwłaszcza w zakresie wstępnych założeń, zachowań negocjatorów i przewidywanych efektów negocjacji,
- kształtowanie większej ilości alternatywnych rozwiązań,
- wzrastające i zmienne wymagania w zakresie kompetencji negocjatorów,
- obiektywne trudności doboru strategii i technik negocjacyjnych,
- zawieranie ograniczonych i\lub krótkotrwałych, czy wirtualnych kontraktów.
Cechy te składają się na znaczną złożoność i zmienność negocjacji, co z jednej strony znacznie poszerza możliwości działania firmy, z drugiej natomiast stawia znaczne wymagania przed menedżerami, odpowiedzialnym za prowadzenie negocjacji. Niezbędne staje się zatem metodyczne wzbogacenie procesu negocjacji o narzędzia pozwalające sprostać współczesnym wyzwaniom, a w szczególności opracowanie ich kompleksowego modelu i narzędzi szczegółowych w wystarczającym stopniu uwzględniających wymienione wyżej ich cechy, determinowane przez aktualne warunki działania firmy, wzmacniając tym samym jej potencjał negocjacyjny. "...Nietrudno znaleźć porady na temat przeprowadzania negocjacji angażujących dwie strony i niewiele spraw, ale tak proste negocjacje w realnym świecie zdarzają się rzadko" [Watkins, 2005, s. 9].
W nowszych opracowaniach coraz częściej spotyka się propozycje rozwiązań problemów wynikających z powyższego postulatu. Jako punkt wyjścia można np. przyjąć koncepcję D. Ertela [2005], który stwierdza, iż negocjacje mogą stanowić istotne źródło przewagi konkurencyjnej, "...choć wynik jednostkowych negocjacji może w niewielkim stopniu oddziaływać na ogólną sytuację firmy, to niezliczone procesy negocjacyjne, które odbywają się w typowym przedsiębiorstwie, wywierają w swojej masie ogromny wpływ na kształt jego strategii i osiągane rezultaty"; zaleca się zatem "przejście od sytuacyjnego do instytucjonalnego sposobu traktowania negocjacji" [Ertel, 2005].
Cytowany autor podkreśla, iż firmy, którym udało się uczynić z negocjacji swoją kompetencję, osiągały to poprzez wprowadzenie czterech zasadniczych zmian w praktyce i sposobie postrzegania procesów negocjacyjnych:
- budowanie kompleksowej infrastruktury negocjacyjnej, służącej zapewnieniu zgodności pomiędzy priorytetami poszczególnych negocjatorów a celami całej firmy,
- rozszerzenie zakresu mierników oceny negocjacji (poza standardowe porównywanie kosztu i ceny),
- doprowadzenie do jasnego rozróżnienia pomiędzy jednorazową transakcją a długofalowymi relacjami z partnerami,
- umożliwienie negocjatorom bezproblemowego zrywania pertraktacji, jeśli transakcja, będąca ich przedmiotem nie służy najlepiej interesowi całej firmy.
Bibliografia
- Ertel D. (2005), Negocjacje jako źródło przewagi konkurencyjnej, [w:] Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów, Harvard Business Review, Helion, Gliwice.
- Kahn R.L. (2002), Organizational Theory, [w:] International Negotiation. Analysis, Approaches, Issues. A Publication of the Process of International Negotiations (PIN) Project, V.A. Kremenyuk (red.), Jossey-Bass Publishers, San Francisco-Oxford.
- Ury W. (1995), Odchodząc od NIE, PWE, Warszawa.
Autor: Andrzej Kozina
