Proces zarządzania płynnością
|
To tylko przykład procesu. Nie traktuj go jako idealny wzorzec, a raczej jako wersję poglądową.
|
Cele procesu
Cele ogólne (związane z istnieniem procesu):
- Jak najlepsze wykorzystanie środków pieniężnych.
- Zarządzanie współpracą z kontrahentami w sposób zapewniający optymalny poziom płynności. (dążenie do poziomu wskaźnika szybkiego >=1,0 a bieżącego <1,2-2,0>)
- Budżetowanie - planowanie środków finansowych w sposób zapewniający wypłacalność.
Cele szczegółowe (związane z doskonaleniem procesu):
- Zwiększenie poziomu wskaźnika szybkiego o 5%.
- Skrócenie okresu przygotowywania raportów miesięcznych do 5 dni od zakończenia miesiąca.
- Zmniejszenie o 5 dni okresu ściągania należności.
Charakterystyka procesu
Charakterystyka
Płynność finansowa - jest to zdolność firmy do spłacania bieżących zobowiązań(płatnych do 1 roku) oraz do dokonywania zakupów wszelkiego rodzaju towarów i usług. Od płynności zależy czy, w terminie wypłacane jest wynagrodzenie pracownikom, zobowiązania dostawcom za dobra i usługi oraz czy firma jest w stanie dokonać zakupów dóbr i usług, kiedy są one potrzebne do zaspokojenia własnych potrzeb.
Uważa się ze płynność finansowa jest równie ważną cechą jak osiągany zysk przez przedsiębiorstwo. Gdyby przedsiębiorstwo wykazywało zysk, ale nie maiło zdolności do spłaty krótkoterminowych zobowiązań zmuszone jest ono do ogłoszenia upadłości. Brak płynności nie pozwala firmie dalej prosperować, gdyż brak jest środków na wywiązywanie się z umów.
Płynność finansową wykorzystywać będę przede wszystkim menadżerowie do zarządzania firma, a także banki przy udzielaniu kredytów krótkoterminowych.
Źródła informacji dla zarządzania płynnością
Można wyróżnić następujące źródła informacji, które stanowią podstawowe do zarządzania płynnością finansową przedsiębiorstwa:
Ujęcia płynności
Płynność finansową rozpatrujemy w dwóch aspektach:
- w ujęciu statycznym - chodzi o odniesienie do konkretnego momentu, np. do dnia bilansowego, wykorzystując podstawowe sprawozdania finansowe: bilans, rachunek zysków i strat oraz wskaźniki płynności finansowej.
- w ujęciu dynamiczny - tu chodzi o odniesienie się do konkretnego okresu korzystając z rachunku przepływów pieniężnych
Pomiar płynności finansowej===Aby ocenić zdolność przedsiębiorstwa do wywiązywania się z krótkoterminowych zobowiązań posługujemy się najczęściej dwoma wskaźnikami===Wskaźnik bieżącej płynności finansowej
Płb=Ab/Pasb
Gdzie:
- Płb - płynność bieżąca,
- Ab - aktywa bieżące,
- Pasb - pasywa bieżące.
Ten wskaźnik informuje ile razy bieżące aktywa (łatwo zamienialne na gotówkę) pokrywają bieżące zobowiązania (krótkoterminowe pasywa). Przyjmuje się, że zadowalający poziom tego wskaźnika zawiera się w granicach 1,2-2,0. Czyli kwota aktywów bieżących powinna być około dwa razy większa niż pasywa bieżące. Wtedy można mówić o zachowaniu równowagi finansowej. Niski poziom wskaźnika oznacza, że firma nie posiada zasobów gotówkowych do finansowania bieżących zobowiązań. Wysoki wskaźnik wskazuje na mniejszy udział zobowiązań krótkoterminowych w finansowaniu bieżącej działalności.
Ponieważ zapasy umieszcza się w aktywach bieżących, których płynność jest opóźniona w relacji do innych aktywów, stosujemy inny wskaźnik oceny płynności finansowej-
Wskaźnik szybki
Ws=(Ab-Z-Rmc)/Pb
Gdzie:
- Ws - wskaźnik szybki,
- Ab - aktywa bieżące,
- Z - zapasy,
- Rmc - rozliczenia międzyokresowe czynne,
- Pb - pasywa bieżące.
Ten wskaźnik informuje ile razy aktywa o dużym stopniu płynności (bez zapasów) pokrywają bieżące zobowiązania. Uważa się, że wskaźnik ten na poziomie 1,0 jest wystarczający, aby pokryć bieżące pasywa przez przedsiębiorstwo pożądana jest nieduża różnica między tymi wskaźnikami. Jeżeli mamy, do czynienia z wysokim wskaźnikiem bieżącym i niskim wskaźnikiem szybkim to firma utrzymuje za duży poziom zapasów, w którym SA zamrożone środki finansowe. Ale taka strategia dużych zapasów jest skuteczna jako bariera przeciwko inflacji. Natomiast, gdy wskaźnik bieżący jest niski, a wskaźnik szybki wysoki to oznacza nieproduktywne gospodarowanie środków pieniężnych na rynkach bankowych, w postaci należności itp.
Zasoby (dane wejściowe)
1. Uczestnicy procesu
- analityk finansowy
-
- wykształcenie wyższe ekonomiczne (finanse)
- doświadczenie na podobnym stanowisku min. 3 lata
- dyrektor finansowy
- wykształcenie wyższe ekonomiczne (finanse, lub zarządzanie)
- doświadczenie min. 5 lat
- zarząd
2. Zasoby materialne
- komputer
- oprogramowanie (baza danych, program finansowy, program księgowy)
- system informatyczny (moduł finansowy)
- system informacyjny
3. Zasoby informacyjne
- faktury
- bilans
- rachunek zysków i strat
- cash flow
- raporty
- wnioski
- wyciągi z kont bankowych
Opis procesu
Śledzenie poziomu aktywów i pasywów.
Analityk finansowy pobiera dane z bilansu (raport generowany przez program księgowo - finansowy). Stosunek kapitału obcego do własnego nie może przekroczyć 1:1.3.
Kontroluje poziom aktywów i pasywów w celu zachowania odpowiedniego poziomu środków o różnej płynności oraz wysokości zadłużenia długo i krótkoterminowego.
Analiza wielkości przychodów, kosztów (zysk / strata)
Analityk finansowy dokonuje szczegółowej analizy rachunku zysków i strat, generowanego przez program finansowo-księgowy w celu określenia i kontrolowania rentowności działalności. Określa wielkość zysku generowanego przez przedsiębiorstwo.
Analiza Cash-flow
Analityk finansowy weryfikuje raport Cash-flow, generowany przez program finansowo-księgowy. Kontroluje przypływy oraz odpływy gotówki w taki sposób, aby zachować płynność oraz wypłacalność w stosunku do wierzycieli. Stan środków pieniężnych w kasie musi być wystarczający do regulacji bieżących zobowiązań. Sporządza budżet zapotrzebowania na środki pieniężne. Prognozuje wielkości przychodów oraz przyszłych wpływów z nich wynikających w celu uniknięcia niewypłacalności.
Kontrola płynności finansowej
Analityk finansowy oblicza wskaźniki na podstawie danych z raportów księgowych.
Wskaźnik bieżącej płynności finansowej informuje ile razy bieżące aktywa (łatwo wymienialne na gotówkę) pokrywają bieżące zobowiązania (krótkoterminowe pasywa). Z kolei wskaźnik szybki informuje ile razy aktywa o dużym stopniu płynności (bez zapasów) pokrywają bieżące zobowiązania. Analityk analizuje obliczone wskaźniki płynności.
Realizacja polityki współpracy z kontrahentami
Analityk finansowy wykonuje polecenia dyrektora finansowego dotyczące warunków współpracy z partnerami biznesowymi. Wyciąga wnioski z dotychczasowej współpracy i na podstawie tych informacji podejmuje rutynowe i powtarzalne decyzje zgodnie z ustaleniami dyrektora. Do jego obowiązków należy m.in. zawieszanie współpracy z firmami, które nie spłacają zobowiązań, renegocjowanie kontraktów z niewypłacalnymi firmami. Proces powiązany - proces windykacji
Raportowanie na temat stanu płynności dyrektorowi finansowemu
Analityk finansowy przekazuje raporty oraz analizy finansowe dyrektorowi dotyczące ostatniego okresu wraz z dołączonymi własnymi komentarzami oraz propozycjami usprawnień. Innym aspektem tego zadania jest raportowanie na temat ostatniej działalności związanej z polityką wobec kontrahentów. Dołączenie szczegółowych statystyk zawierających informacje dotyczące zmian we współpracy z firmami oraz przyczyn występujących zmian. Przedstawienie szczegółowych informacji o współpracy z kontrahentami w ostatnim okresie oraz wskazanie i dokładniejsza analiza współpracy z kluczowymi klientami.
Analiza raportów pod względem stanu płynności
Dyrektor finansowy kontroluje mierniki płynności finansowej znajdujące się w raportach dostarczonych przez analityka oraz monitoruje bieżącą współpracę z kontrahentami.
Ustalanie polityki współpracy z kontrahentami
Dyrektor finansowy ustala warunki zrywania lub kontynuowania współpracy z niewypłacalnymi firmami. Zaprzestanie współpracy z tymi, które nie spłacają zobowiązań dłużej niż 60 dni lub przekroczą kwotę zadłużenia równą 50.000 zł. Ewentualne zmiany ogólnych warunków współpracy oraz dostosowywanie ich do klientów kluczowych. Możliwość renegocjowania nowych warunków współpracy z klientami, którzy ograniczają lub poszerzają zakres współpracy. Tymczasowe zawieszanie współpracy z klientami, którzy nie przekraczają ustalonych warunków ale nie spłacają zobowiązań terminowo (30 dni, kwota 20.000 zł). Określanie warunków udzielania rabatów dla firm spłacających zobowiązania przedterminowo lub płacących gotówką. Forma promocji i zachęty kontrahentów do regularnego i terminowego spłacania zobowiązań. (Udzielenie rabatu 5% na kolejne zamówienie, jeśli bieżące zostało spłacone w terminie 7 dni). Proces powiązany - proces windykacji.
Raportowanie i sprawozdawczość dla zarządu
Dyrektor finansowy przedstawia zarządowi podstawowe raporty związane z działalnością przedsiębiorstwa (bilans, rachunek zysków i strat, Cash-flow) oraz ich skróty wraz z własnym komentarzem i sugestiami. Celem raportowania jest zaznajomienie zarządu z ogólną sytuacją finansową przedsiębiorstwa. Ewentualne odchylenia od wartości wcześniej występujących powinny być wyjaśnione i uzasadnione ich przyczyny. Po podjęciu decyzji dot. współpracy z kontrahentami dyrektor sporządza raporty ze swojej działalności. Raporty te przedstawia potem zarządowi. Każda podjęta decyzja musi być udokumentowana i zarchiwizowana w elektronicznej bazie danych oraz w formie papierowej. W sprawach, w których dyrektor nie jest upoważniony do podjęcia decyzji podaje swoje sugestie, przemyślenia, pomysły, które są omawiane przez zarząd, oraz odbywa się nad nimi głosowanie. Informowanie zarządu o dokonanych zmianach polityki wobec kontrahentów. (warunki spłacania zobowiązań, udzielania rabatów).
Budżetowanie - planowanie poziomu środków finansowych
Widząc jak się kształtowała sytuacja w poprzednich okresach, dyrektor finansowy wyciąga wnioski na przyszłość. Planuje budżet na kolejny okres rozliczeniowy. Analizując raporty, koryguje budżet w taki sposób, aby nie powtórzyć błędów, które pojawiły się wcześniej. Planuje poziom środków finansowych, uwzględniając wcześniejsze korekty.
Porównanie osiągniętych wyników z normami, wielkościami planowanymi
Zarząd po otrzymaniu raportów od dyrektora finansowego analizuje je i bada sytuację i kondycję finansową firmy. Porównuje osiągnięte wyniki z wielkościami planowanymi. Bada wielkość odchyleń a następnie ustala możliwe do wykorzystania środki zaradcze.
Wyjścia (dane wyjściowe)
1. Produkt
- raporty
- wnioski
- dokumenty
- decyzje
2. Informacje
- poziom płynności
- poziom aktywów, pasywów
- poziom zysku (straty)
3. Zmiany (opcjonalnie)
- sposób zarządzania zapasami
- termin ściągania należności
- okres ściągania należności
- poziom kosztów (cięcie kosztów)
- weryfikacja strategii
Odpowiedzialność i uprawnienia
| Analityk finansowy | wgląd do bilansu | Monitorowanie poziomu wskaźnika kapitału obcego oraz poziomu aktywów i pasywów i natychmiastowe reagowanie na odchylenia | |
| Analityk finansowy | Dostęp do programu finansowo księgowego | Analiza RZiS, monitorowanie rentowności, odpowiednie i szybkie reagowanie na odchylenia w rentowności lub wielkości zysku | |
| Analityk finansowy | Dostęp do programu finansowo księgowego | Weryfikacja Cash-flow i regulowanie poziomu płynności i przepływów pieniężnych w sposób zapewniający wypłacalność. | |
| Analityk finansowy | Wgląd do raportów księgowych | Ciągłą wskaźnikową analizę płynności i terminowe raportowanie | |
| Analityk finansowy | Dostęp do decyzji dyrektora dot. współpracy z kontrahentami | Negocjacje z kontrahentami, nawiązywanie, zaprzestanie, zawieszanie współpracy w sposób określony przez dyrektora finansowego w polityce współpracy z kontrahentami. | |
| Analityk finansowy | Dostęp do programu finansowo księgowego | Terminowe raportowanie dyrektorowi finansowemu o stanie płynności finansowej. | |
| Dyrektor finansowy | Otrzymywania raportów, dot. płynności | Monitorowanie poziomu ogólnych mierników płynności | |
| Dyrektor finansowy | Wgląd do historii współpracy z kontrahentami, oraz raportów o stanie finansowym | Ustalanie polityki współpracy z kontrahentami, której realizacja zapewni odpowiedni poziom płynności | |
| Dyrektor finansowy | Otrzymywanie raportów finansowych niższego szczebla | Terminowe aportowanie na temat płynności dla kierownictwa w sposób uzasadniający zaistniałą sytuację finansową | |
| Dyrektor finansowy | Uprawnienia do programu finansowo-księgowego | Terminowe ustalanie budżetu środków pieniężnych w taki sposób aby był on realny i nie zawierał błędnych decyzji z przeszłości | |
| Zarząd | Otrzymywanie ogólnych raportów dot. płynności finansowej | Utrzymywanie poziomu płynności finansowej przedsiębiorstwa na poziomie zgodnym z zaplanowanym |
Formularze
W procesie zarządzania płynnością wykorzystywanych będzie 5 dokumentów. Bilans, rachunek zysków i strat, oraz cash-flow to podstawowe dokumenty niezbędne analitykowi finansowemu. To na podstawie tych dokumentów analityk finansowy czerpie dane o kondycji finansowej firmy. Następnie analityk pisze raporty i przekazuje je dyrektorowi finansowemu. To czwarty formularz w naszym procesie. Ostatnim formularzem jest raport dyrektora finansowego przedstawiany zarządowi na temat polityki finansowej firmy.
Diagram procesu
Uczestnicy
Zadania |
Analityk finansowy | Dyrektor finansowy | Zarząd |
| Śledzenie poziomu aktywów i pasywów | W | No | |
| Analiza wielkości przychodów, kosztów | W | Wyt | |
| Analiza cash-flow | W | Wyt | |
| Kontrola płynności finansowej | W | I | |
| Realizacja polityki współpracy z kontrahentami | W | N | |
| Raportowanie na temat stanu płynności dyrektorowi finansowemu | W | N | |
| Analiza raportów pod względem stanu płynności | I | W | |
| Ustalanie polityki współpracy z kontrahentami | W | ||
| Raportowanie i sprawozdawczość dla zarządu | W | No | |
| Budżetowanie - planowanie poziomu środków finansowych | W | Z | |
| Porównanie osiągniętych wyników z normami, wielkościami planowanymi | I | W |
Autor: Marek Kowalczyk, Piotr Kłodziński
