Proces benchmarkingu
|
To tylko przykład procesu. Nie traktuj go jako idealny wzorzec, a raczej jako wersję poglądową.
|
Cele procesu
Cele istnienia procesu:
- Uczenie się od najlepszych i wykorzystywanie ich doświadczenia.
- Zidentyfikowanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa.
- Wykorzystanie najlepszych praktyk.
- Ciągłe zarządzanie procesami poprawy i zmian.
Cele usprawniające:
- Powołanie do zespołu benchmarkingowego specjalistów w zakresie HR w celu zbadania możliwości poprawy poziomu satysfakcji klientów.
- Nawiązywanie kontaktów z nowymi partnerami benchmarkingowymi, którzy osiągnęli pozycję lidera w zakresie danej praktyki.
- Skrócenie czasu obiegu dokumentów o około 30%.
Charakterystyka procesu
Proces benchmarkingu polega na nieustannym uczeniu się od liderów i adaptowaniu najlepszych rozwiązań procesów biznesowych na grunt naszego przedsiębiorstwa. Zespół składający się w większości z wewnętrznych pracowników ma za zadanie określić, które obszary i procesy wymagają reorganizacji, ustalić wskaźniki i punkty pomiaru. Następnie przeprowadzane są wewnętrzne i zewnętrzne porównania funkcjonowania procesów oraz ich wyników, a dalej wdrożenie programu naprawczego lub reorganizacja.
Zasoby (dane wejściowe)
1. Uczestnicy procesu
- Kierownik zespołu benchmarkingowego - specjalista ds. benchmarkingu
- Doradca benchmarkingowy (konsultant z zewnątrz) - specjalista ds. benchmarkingu
- Analityk dokumentacji (pozyskiwania dokumentacji) - specjalista ds. controllingu
- Analitycy benchmarkingowi (kilka osób) - dobierani przez kierownika zespołu
- Specjalista z dziedziny, której dotyczą usprawnienia - dobierany przez kierownika zespołu
- Zarząd przedsiębiorstwa
2. Zasoby materialne
- komputer z dostępem do wewnętrznych baz danych oraz Internetu
- fundusze na pozyskiwanie informacji z ogólnych baz danych
- telefon
- fax
3. Zasoby informacyjne
- misja przedsiębiorstwa
- kluczowe czynniki sukcesu
- schematy ideowe procesów
- wewnętrzne dane o wynikach przedsiębiorstwa
- dane o wynikach liderów branży
- raporty z wdrożenia programów naprawczych
- monitorowanie postępów
4. Narzędzia, metody i techniki
- wewnętrzna baza danych z wszystkimi raportami i analizami
- kwestionariusz pytań do partnerów benchmarkingowych
- ujednolicony system wskaźników
Opis procesu
Wybór procesu
Kierownik zespołu określa ściśle wewnętrzne procesy i mechanizmy organizacyjne, które wymagają reorganizacji, powodują obniżenie konkurencyjności przedsiębiorstwa, generują niezadowalające wyniki. Następnie przedstawia wnioski zarządowi firmy, który dokonuje wstępnej akceptacji wyznaczonych procesów i mechanizmów. Kierownik powołuje zespół analityków (4 osób) składający się z pracowników przedsiębiorstwa, z komórek, których ma dotyczyć reorganizacja. Wybiera on również doradcę benchmarkingowego tzw konsultanta oraz specjalistę z dziedziny, która została wybrana.
Przeprowadzenie wewnętrznych badań w celu jasnego określenia obecnej praktyki i wyników
Analityk dokumentacji wyznacza kluczowe czynniki sukcesu w powiązaniu z misją przedsiębiorstwa, które posłużą do wewnętrznych badań. Analityk opracowuje schematy ideowe wybranych procesów, zapoznaje z nimi szeregowych pracowników określając ich miejsce i role w procesie. Ma to służyć zrozumieniu potrzeby reorganizacji oraz uświadomić jej cel, jak również umożliwić zebranie właściwych i rzetelnych danych. Analitycy benchmakingowi przeprowadzają wewnętrzne badania na podstawie danych od kierowników komórek, klientów, partnerów biznesowych, wewnętrznych raportów i publikacji, wewnętrznych baz danych oraz przygotowują zestawienia wyników oraz raport z badań, które przekazywane są do analityka dokumentacji, który kieruje tym zadaniem.
Wybór porównywalnej firmy
Specjalista z dziedziny poddanej benchmarkingowi w oparciu o opinię doradcy (konsultanta) wybiera najlepszy do przeprowadzenia w zaistniałych warunkach typ benchmarkingu. Następnie wyłania odpowiednią firmę do porównania na podstawie danych o udziale w rynku, strategii rynkowej, produktu, poziomu zysków, reputacji firmy.
Pozyskanie partnera benchmarkingowego
Specjalista z dziedziny poddanej benchmarkingowi przygotowuje kwestionariusz ze wstępnymi pytaniami i przesyła go do wybranych firm z prośbą o współpracę. Jeśli wybrana firma jest liderem w sektorze pozyskanie danych może odbyć się na drodze zakupu opracowań i patentów. Jeśli firma jest spoza sektora, istnieje duże prawdopodobieństwo, że dane będzie można uzyskać na zasadzie wymiany za własne opracowania w innej (pożądanej przez nią) dziedzinie. Do wszystkich opracowań i kwestionariuszy dołączona zostaje klauzula o poufności danych.
Przygotowanie danych o własnej firmie
Analityk dokumentacji przygotowuje zestawienia danych i odpowiedni raport z działalności firmy z zakresu ustalonego wcześniej z partnerem bechmarkingowym. Po zatwierdzeniu przez zarząd, na wcześniej ustalonych warunkach poufności danych, raport może posłużyć wymianie danych między partnerami benchmarkingowymi.
Zebranie danych
Zbieranie danych odbywa się poprzez dwa źródła:
- bezpośrednio od partnerów benchmarkingowych poprzez wizyty, konsultacje, seminaria. Po uzyskaniu zgody od wybranej firmy na współdziałanie analitycy benchmarkingowi przygotowują wizytę w wybranej firmie celem zebrania danych. Układają oni scenariusz spotkania, przygotowują szczegółowe pytania oraz klauzulę tajności danych. Elementy te są konsultowane z partnerem jeszcze przed spotkaniem właściwym, którego dotyczą.
- ze źródeł pośrednich takich jak ogólnie dostępne bazy danych, instytuty naukowo - badawcze, agencje rządowe, Internet, biura konsultingowe, izby przemysłowo - handlowe, biuletyny informacyjne. Czasem źródła te wymagają opłacenia abonamentu.Dane zbierają analitycy benchmarkingowi oraz analityk dokumentacji. Przygotowują oni raporty i zestawienia wyników.
Analiza danych
Cały zespół zajmujący się procesem benchmarkingu analizuje otrzymane wyniki, zestawia raporty z badań wewnętrznych oraz raporty z badań powadzonych poza organizacją. Ustalana jest wielkość luki pomiędzy własnymi rezultatami a wynikami porównywanego przedsiębiorstwa. Zespół analizuje przyczyny prowadzące do tych rozbieżności. Dane liczbowe oraz opisy procesów dają całościowy obraz aktualnej sytuacji, który w przejrzystej formie raportu przekazywany jest do specjalisty z dziedziny.
Określenie potencjału dla programu poprawy
Mając przygotowany raport i zestawienie wyników badań specjalista z dziedziny określa możliwości zaadaptowania poznanych rozwiązań na grunt naszego przedsiębiorstwa. Ustala kierunki działań w porozumieniu z zarządem przedsiębiorstwa. Przekazuje wyniki i ustalenia do komórki zarządzania procesami.
Ocena efektów
Analityk dokumentacji ponownie zbiera potrzebne dane i wyniki porównując z założeniami. Tworzy zestawienie i określa czy prowadzony proces benchmarkingu przynosi pożądane efekty czy tylko generuje koszty. Raport przedstawia zarządowi.
7. Wyjścia (dane wyjściowe)
- raporty wyników, porównań
- formularz (kwestionariusz) zapytań
- plan wdrożenia programu poprawy wraz z harmonogramem
- raport z wdrożenia
Autor: Małgorzata Stachura, Daniel Smyl
