Proces budowy strategii

Z Encyklopedia Zarządzania
The printable version is no longer supported and may have rendering errors. Please update your browser bookmarks and please use the default browser print function instead.

Proces budowy strategii stanowi ważny komponent zarządzania strategicznego - wiąże się to głównie z globalizacją gospodarki i zmiennością otoczenia (W. Demecki 2010, s. 69). W wyniku nieustannych zmian, współczesne organizacje zmuszone są tworzyć indywidualne strategie, uwzględniające nie tylko informacje wewnętrzne, ale także te płynące z ich otoczenia (T. Budzik 2016, s. 96).

Elementy procesu budowy strategii organizacji

Do głównych elementów procesu budowy strategii firmy zalicza się (W. Demecki 2010, s. 69):

  • określenie misji, wizji i wartości podstawowych organizacji,
  • zbadanie otoczenia organizacji oraz analizę uzyskanych informacji,
  • ustalenie potencjału przedsiębiorstwa,
  • wybór kierunku działania firmy,
  • sformułowanie możliwych wariantów strategii przedsiębiorstwa.

Określenie wyżej wymienionych elementów jest niezwykle istotne - pomimo tego, że termin n.p. “wizji”, “misji” i “strategii” zdaje się być powszechnie znany; okazuje się, że niejednokrotnie są inaczej rozumiane. Z drugiej zaś strony, brak jasno sprecyzowanych elementów składowych całego procesu, powoduje ryzyko niewłaściwego wyboru kierunku zmiany (F. Krawiec 2011, s. 27-28).

Określenie misji, wizji i wartości podstawowych organizacji

Misja określa tożsamość przedsiębiorstwa. Przedstawia cel istnienia lub opisuje to, co organizacja reprezentuje. Jest swego rodzaju źródłem inspiracji i wskazówką która spaja przedsiębiorstwo w jedność podczas późniejszych procesów rozwoju, przekazywania uprawnień decyzyjnych czy też ekspansji zagranicznej. Misja jest założeniem które nigdy nie może zostać w pełni zrealizowane. W przeciwieństwie do różnego rodzaju celów, czy też strategii, wskazuje jedynie drogę którą należy podążać (F. Krawiec, 2011, s. 28-29).

J. Collins i J. Porras proponują skorzystanie z metody 5 why w określaniu misji organizacji. Metoda ta polega na sformułowaniu stwierdzenia: sprzedajemy X produktów, oferujemy Y usług lub wytwarzamy Z, a następnie odpowiedzeniu pięć razy na pytanie “Dlaczego?”. W wyniku udzielania kilkukrotnie odpowiedzi na to samo pytanie, uzyskuje się przyczynę źródłową będącą misją przedsiębiorstwa (F. Krawiec 2011 s. 30).

Przykład prawidłowo sformułowanej misji: “Udzielanie pomocy osobom poszukującym pracy w uzyskaniu zatrudnienia oraz pomoc pracodawcom w pozyskaniu pracowników spełniających ich wymagania.” (K. Grzesiuk 2007, s. 3).

Wizja jest doniosłym określeniem przyszłości organizacji, którą zarząd chciałby osiągnąć. Aby spełniała swoje zadanie, musi budzić zaufanie wśród interesariuszy firmy oraz przedstawiać realistyczny obraz rzeczywistości. Zdaniem P. Kotlera - amerykańskiego ekonomisty - wizja organizacji może być ponadczasowa i zwięzła. Podstawowymi celami wizji jest określenie kierunku w którym przedsiębiorstwo zmierza oraz motywowanie personelu do właściwego podejmowania działań / decyzji (F. Krawiec 2011 s. 39-40).

Przykład prawidłowo sformułowanej wizji: “Być najbardziej wiarygodną i skuteczną instytucją rynku pracy” (K. Grzesiuk 2007, s. 4).

Podstawowe wartości to wyznawane zasady działania, którymi kieruje się przedsiębiorstwo. Za pomocą podstawowych wartości, firma niejako oficjalnie informuje pracowników jakich zachowań się od nich wymaga. Dzięki temu, zasady te manifestowane są później w codziennych czynnościach osób zatrudnionych w organizacji (F. Krawiec 2011 s. 32-33).

Zbadanie otoczenia organizacji oraz analiza uzyskanych informacji

Analiza zewnętrzna umożliwia rozpoznanie szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Tym samym pozwala przewidzieć, które działania mogą stanowić dla organizacji obarczoną niewielkim ryzykiem świetną okazję, stabilne przedsięwzięcie, ryzykowny projekt lub kłopotliwe i obarczone dużym ryzykiem przedsięwzięcie (W. Demecki 2010, s.74).

Przykładowymi metodami i technikami analizy zewnętrznej mogą być (W. Demecki 2010, s.74):

  • analiza pięciu sił Portera,
  • analiza SWOT,
  • mapa grup strategicznych,
  • punktowa ocena atrakcyjności sektora rynku,
  • metody ankietowe,
  • analiza sektorowa,
  • ocena ekspertów,
  • metody statystyczno-matematyczne.

Problemy związane z analizą zewnętrzną i oceną wpływu interesariuszy na organizację pojawiają się zarówno w związku z mnogością metod badawczych, jak i wynikają z rozmiarów otoczenia i jego zmienności (W. Demecki 2010, s.74).

Ustalenie potencjału przedsiębiorstwa

Analiza wewnętrzna skupia się na określeniu potencjału organizacji i wyników funkcjonowania. Popularnym narzędziem analitycznym z tego zakresu jest (W. Demecki 2010, s.76):

  • analiza łańcucha wartości,
  • analiza SWOT,
  • macierz GE,
  • macierz BCG,
  • macierz ADL.

Wartym rozważenia sposobem (szczególnie wśród firm które jeszcze nie wdrożyły zrównoważonej karty wyników) dokonywania analizy wewnętrznej jest również bazowanie na informacjach finansowych, które także mogą stanowić podstawę do wykonania oceny wyników działalności (F. Krawiec 2011 s. 101).

Wybór kierunku działania firmy

Przedostatnim etapem procesu budowy strategii jest ustalenie celu strategicznego, w którego kierunku przedsiębiorstwo ma zamiar dążyć. Przedsiębiorstwa najczęściej wyznaczają sobie kilka celi równocześnie. Mogą one dotyczyć np. osiągnięcia konkretnego poziomu zysków, wejścia na rynek z nowym produktem, wzrostu produktywności czy też różnego rodzaju kwestii ekologicznych (W. Demecki 2010, s.76-77).

Sformułowanie możliwych wariantów strategii przedsiębiorstwa

Formułowanie wariantów strategii polega na przygotowaniu różnych scenariuszy działań strategicznych i wybór jednego. Pozytywny wynik realizacji strategii przedsiębiorstwa, powinien doprowadzić do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej (F. Krawiec 2011 s. 104-105).

Bibliografia

Autor: Martyna Jędrysek