Podejście procesowe: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 16: | Linia 16: | ||
'''Podejście procesowe''' jest podejściem dynamicznym do zarządzania. Jego genezy można upatrywać w [[klasyczna szkoła zarządzania|klasycznej szkole zarządzania]]: w organizacji [[proces]]ów produkcyjnych i badaniach [[ergonomia|ergonomicznych]]. Rozwój podejścia można obserwować w [[analiza systemowa|analizie systemowej]], dynamice Forestera, analizie i projektowaniu procesów zarządzania. Koncepcja ta była badana m.in. przez Bieńkowskiego, Maire’a, J. Trzcienieckiego, A. Stabryłę i Z. Martyniaka. To dynamiczne podejście jest rozwijane przez, wyróżnioną przez Koontza, szkołę procesu zarządzania, będącą częścią [[nurt uniwersalistyczny|nurtu uniwersalistycznego]]. Należy przy tym zaznaczyć, iż podejście dynamiczne nie stanowi opozycji do podejścia strukturalnego. Podejścia te uzupełniają się pozwalając na pełniejszy opis organizacji. | '''Podejście procesowe''' jest podejściem dynamicznym do zarządzania. Jego genezy można upatrywać w [[klasyczna szkoła zarządzania|klasycznej szkole zarządzania]]: w organizacji [[proces]]ów produkcyjnych i badaniach [[ergonomia|ergonomicznych]]. [[Rozwój]] podejścia można obserwować w [[analiza systemowa|analizie systemowej]], dynamice Forestera, analizie i projektowaniu procesów zarządzania. Koncepcja ta była badana m.in. przez Bieńkowskiego, Maire’a, J. Trzcienieckiego, A. Stabryłę i Z. Martyniaka. To dynamiczne podejście jest rozwijane przez, wyróżnioną przez Koontza, szkołę procesu zarządzania, będącą częścią [[nurt uniwersalistyczny|nurtu uniwersalistycznego]]. Należy przy tym zaznaczyć, iż podejście dynamiczne nie stanowi opozycji do podejścia strukturalnego. Podejścia te uzupełniają się pozwalając na pełniejszy opis organizacji. | ||
==Podejście procesowe w normach ISO== | ==Podejście procesowe w normach ISO== | ||
Podejście procesowe zostało opisane w normie [[ISO 9001|ISO 9001:2000]]. We wcześniejszych normach podejście to nie występowało, systemy były wdrażane według punktów normy. Częstym problemem było błędne interpretowanie punktów normy jako niezależnych części, pomiędzy którymi nie występują powiązania. Dopiero druga nowelizacja zmieniła strukturę normy, ułatwiając ten sposób implementację. W podejściu procesowym pokazano jednoznacznie, że działania organizacji muszą służyć zwiększeniu zadowolenia klienta poprzez spełnienie jego wymagań. Realizacja tego celu musi wiązać się z identyfikacją powiązań pomiędzy działaniami wykonywanymi w organizacji a wymaganiami klienta we wszystkich procesach, a nie tylko na etapie efektu końcowego. Wyodrębnienie procesów w organizacji pozwala na łatwiejsze monitorowanie, pozyskiwanie danych o funkcjonowaniu organizacji oraz doskonalenie. | Podejście procesowe zostało opisane w normie [[ISO 9001|ISO 9001:2000]]. We wcześniejszych normach podejście to nie występowało, systemy były wdrażane według punktów [[normy]]. Częstym problemem było błędne interpretowanie punktów normy jako niezależnych części, pomiędzy którymi nie występują powiązania. Dopiero druga nowelizacja zmieniła strukturę normy, ułatwiając ten sposób implementację. W podejściu procesowym pokazano jednoznacznie, że działania organizacji muszą służyć zwiększeniu zadowolenia klienta poprzez spełnienie jego wymagań. Realizacja tego celu musi wiązać się z identyfikacją powiązań pomiędzy działaniami wykonywanymi w organizacji a wymaganiami klienta we wszystkich procesach, a nie tylko na etapie efektu końcowego. Wyodrębnienie procesów w organizacji pozwala na łatwiejsze [[monitorowanie]], pozyskiwanie danych o funkcjonowaniu organizacji oraz doskonalenie. | ||
Wprowadzenie podejścia procesowego ułatwiło także wdrażanie [[system]]ów w organizacjach usługowych, co wcześniej było możliwe, jednak nakładało na organizację gorset prowadzenia zbędnej dokumentacji. | Wprowadzenie podejścia procesowego ułatwiło także wdrażanie [[system]]ów w organizacjach usługowych, co wcześniej było możliwe, jednak nakładało na organizację gorset prowadzenia zbędnej dokumentacji. | ||
| Linia 40: | Linia 40: | ||
* tworzeniem przez układy wejściowo-wyjściowe zbioru sekwencji mającego charakter sprzężeń sterująco regulacyjnych, wykonawczych i informacyjnych (Stabryła A. 2012, s. 66) | * tworzeniem przez układy wejściowo-wyjściowe zbioru sekwencji mającego charakter sprzężeń sterująco regulacyjnych, wykonawczych i informacyjnych (Stabryła A. 2012, s. 66) | ||
Inaczej wizję podejścia procesowego nakreśla K. McCormack (1999), według którego orientacja na procesy biznesowe ("business process orientation”) zawiera się w poniższych składnikach: | Inaczej wizję podejścia procesowego nakreśla K. McCormack (1999), według którego orientacja na [[procesy biznesowe]] ("business process orientation”) zawiera się w poniższych składnikach: | ||
* funkcje procesowe (opisywane przez mapę relacji czy mapę procesów) | * funkcje procesowe (opisywane przez mapę relacji czy mapę procesów) | ||
* strukturę procesową (charakteryzującą się niewielkim spiętrzeniem hierarchicznym, różnokierunkowymi zespołami procesowymi i desygnacją "właścicieli procesów”) | * strukturę procesową (charakteryzującą się niewielkim spiętrzeniem hierarchicznym, różnokierunkowymi zespołami procesowymi i desygnacją "właścicieli procesów”) | ||
* zadania procesu (odzwierciedlające obszar przedmiotowy procesu jak i odnoszący się do zespołów procesowych) | * zadania procesu (odzwierciedlające obszar przedmiotowy procesu jak i odnoszący się do zespołów procesowych) | ||
* proces zarządzania i zbiór parametrów procesu (ulepszanie procesów, rozwinięcie łańcucha wartości ocena efektywności działania w sytuacji pełnej orientacji na klienta) | * [[proces zarządzania]] i zbiór parametrów procesu (ulepszanie procesów, rozwinięcie łańcucha wartości [[ocena]] efektywności działania w sytuacji pełnej orientacji na klienta) | ||
* wartość procesu (odwołanie do wyników, osiągnięć i postępowań) | * [[wartość]] procesu ([[odwołanie]] do wyników, osiągnięć i postępowań) | ||
* upraszcza zrozumienie i krytykę własnej pozycji w znaczeniu strategicznym organizacji | * upraszcza zrozumienie i krytykę własnej pozycji w znaczeniu strategicznym organizacji | ||
* ułatwia naukę o przedsiębiorstwie czy instytucji i ożywia powiększenie zasobów informacji | * ułatwia naukę o przedsiębiorstwie czy instytucji i ożywia powiększenie zasobów informacji | ||
| Linia 53: | Linia 53: | ||
==Schemat podejścia procesowego== | ==Schemat podejścia procesowego== | ||
[[Grafika:Model iso9001.jpg|500px|thumb|'''Rys. 1. Model procesu w ISO 9001:2000''' Źródło: ISO 9001:2000 2000, s. 4]] | [[Grafika:Model iso9001.jpg|500px|thumb|'''Rys. 1. Model procesu w ISO 9001:2000''' Źródło: ISO 9001:2000 2000, s. 4]] | ||
Analizę wykresu należy rozpocząć od '''zarządzania zasobami''', które jest odpowiednikiem planowania z metody PDCA. W ramach tego kroku należy zabezpieczyć środki materialne, finansowe oraz personalne, aby móc wykonać pracę. W kolejnym kroku - '''realizacja [[produkt]]u''' (rozumianego szeroko, również jako [[usługa]]) - [[organizacja]] wykorzystuje przygotowane [[zasób|zasoby]] i konfiguruje je zgodnie z wymaganiami [[klient]]a, które stanowią tu wejście zewnętrzne. Efektem jest gotowy [[produkt]], który przekazywany jest klientowi. [[Informacje]] dotyczące produktu (np. [[koszt]]y, problemy jakościowe, braki) przekazywane są dalej do '''Pomiarów, analiz i doskonalenia'''. W tym kroku istotne jest również sprawdzenie, co [[klient]] sądzi o produkcie, stąd pojawia się '''badanie satysfakcji'''. Elementem spinającym pętlę jest odpowiedzialność kierownictwa (odpowiednik poprawiania z PDCA). Najwyższe kierownictwo instytucji analizuje raporty z poszczególnych procesów i na ich podstawie [[podejmowanie decyzji|podejmuje decyzje]] o wykorzystaniu posiadanych zasobów. Każde przejście pętli powinno powodować podniesienie poziomu jakości w organizacji. | Analizę wykresu należy rozpocząć od '''zarządzania zasobami''', które jest odpowiednikiem planowania z metody PDCA. W ramach tego kroku należy zabezpieczyć środki materialne, finansowe oraz personalne, aby móc wykonać pracę. W kolejnym kroku - '''realizacja [[produkt]]u''' (rozumianego szeroko, również jako [[usługa]]) - [[organizacja]] wykorzystuje przygotowane [[zasób|zasoby]] i konfiguruje je zgodnie z wymaganiami [[klient]]a, które stanowią tu wejście zewnętrzne. Efektem jest gotowy [[produkt]], który przekazywany jest klientowi. [[Informacje]] dotyczące produktu (np. [[koszt]]y, problemy jakościowe, braki) przekazywane są dalej do '''Pomiarów, analiz i doskonalenia'''. W tym kroku istotne jest również sprawdzenie, co [[klient]] sądzi o produkcie, stąd pojawia się '''badanie satysfakcji'''. Elementem spinającym pętlę jest [[odpowiedzialność]] kierownictwa (odpowiednik poprawiania z PDCA). Najwyższe kierownictwo instytucji analizuje raporty z poszczególnych procesów i na ich podstawie [[podejmowanie decyzji|podejmuje decyzje]] o wykorzystaniu posiadanych zasobów. Każde przejście pętli powinno powodować podniesienie poziomu jakości w organizacji. | ||
Zobacz więcej: [[Identyfikacja procesów]], [[Zarządzanie procesowe]] | Zobacz więcej: [[Identyfikacja procesów]], [[Zarządzanie procesowe]] | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Kucińska-Landwójtowicz, A. (2013). ''[http://www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2013/p016.pdf Podejście procesowe w zarządzaniu innowacjami]'' [w:] R. Knosala (red.), ''Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji'', Oficyna Wydawnicza PTZP, Opole, s. 181-189. | * Kucińska-Landwójtowicz, A. (2013). ''[http://www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2013/p016.pdf Podejście procesowe w zarządzaniu innowacjami]'' [w:] R. Knosala (red.), ''[[Innowacje]] w zarządzaniu i inżynierii produkcji'', Oficyna Wydawnicza PTZP, Opole, s. 181-189. | ||
* Stabryła A. (2012), ''Podstawy organizacji i zarządzania'', Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków, s. 66-67 | * Stabryła A. (2012), ''Podstawy organizacji i zarządzania'', Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków, s. 66-67 | ||
* Wawak S. (2004), ''Zarządzanie jakością - teoria i praktyka'', Onepress, Gliwice | * Wawak S. (2004), ''[[Zarządzanie]] jakością - teoria i praktyka'', Onepress, Gliwice | ||
{{a|[[Sławomir Wawak]], Marek Wrzoszczyk}} | {{a|[[Sławomir Wawak]], Marek Wrzoszczyk}} | ||
Wersja z 03:14, 21 maj 2020
| Podejście procesowe |
|---|
| Polecane artykuły |
Podejście procesowe jest podejściem dynamicznym do zarządzania. Jego genezy można upatrywać w klasycznej szkole zarządzania: w organizacji procesów produkcyjnych i badaniach ergonomicznych. Rozwój podejścia można obserwować w analizie systemowej, dynamice Forestera, analizie i projektowaniu procesów zarządzania. Koncepcja ta była badana m.in. przez Bieńkowskiego, Maire’a, J. Trzcienieckiego, A. Stabryłę i Z. Martyniaka. To dynamiczne podejście jest rozwijane przez, wyróżnioną przez Koontza, szkołę procesu zarządzania, będącą częścią nurtu uniwersalistycznego. Należy przy tym zaznaczyć, iż podejście dynamiczne nie stanowi opozycji do podejścia strukturalnego. Podejścia te uzupełniają się pozwalając na pełniejszy opis organizacji.
Podejście procesowe w normach ISO
Podejście procesowe zostało opisane w normie ISO 9001:2000. We wcześniejszych normach podejście to nie występowało, systemy były wdrażane według punktów normy. Częstym problemem było błędne interpretowanie punktów normy jako niezależnych części, pomiędzy którymi nie występują powiązania. Dopiero druga nowelizacja zmieniła strukturę normy, ułatwiając ten sposób implementację. W podejściu procesowym pokazano jednoznacznie, że działania organizacji muszą służyć zwiększeniu zadowolenia klienta poprzez spełnienie jego wymagań. Realizacja tego celu musi wiązać się z identyfikacją powiązań pomiędzy działaniami wykonywanymi w organizacji a wymaganiami klienta we wszystkich procesach, a nie tylko na etapie efektu końcowego. Wyodrębnienie procesów w organizacji pozwala na łatwiejsze monitorowanie, pozyskiwanie danych o funkcjonowaniu organizacji oraz doskonalenie.
Wprowadzenie podejścia procesowego ułatwiło także wdrażanie systemów w organizacjach usługowych, co wcześniej było możliwe, jednak nakładało na organizację gorset prowadzenia zbędnej dokumentacji.
Istota podejścia procesowego
{{#ev:youtube|vcfTD4y8ZxI|480|right|Podejście procesowe - wprowadzenie (Sławomir Wawak)|frame}} Podejście procesowe to spojrzenie na organizację poprzez aspekt dynamiczny i integratywny. Podejście to cechuje się:
- ujęciem systemu jako organizacji dynamicznej, która jest kompozycją procesów zarządzania i procesów wykonawczych, którym przypisane są wielofunkcyjne łańcuchy wartości.
- przypisaniem w obręb przedmiotowy analizy i projektowania procesów:
- dziedziny
- pragmatyki (metodyki postępowania)
- organizacji działań
- procedur roboczych
- rozwiniętą komunikacją pozioma ukierunkowaną na kompleksową (wielofunkcyjną) obsługę klienta
- mocnym zintegrowaniem funkcji zarządzania i funkcji operacyjnych ze względu na desygnację kierowników na koordynatorów procesów
- zjawiskiem przemiany struktury organizacyjnej w układy wejściowo-wyjściowe, zaś jej ułożenie jest odzwierciedleniem specjalizacji według kryterium przedmiotowo-procesowego
- faktem, że nieodłącznymi skutkami procesów są procedury ramowe i robocze
- tworzeniem przez układy wejściowo-wyjściowe zbioru sekwencji mającego charakter sprzężeń sterująco regulacyjnych, wykonawczych i informacyjnych (Stabryła A. 2012, s. 66)
Inaczej wizję podejścia procesowego nakreśla K. McCormack (1999), według którego orientacja na procesy biznesowe ("business process orientation”) zawiera się w poniższych składnikach:
- funkcje procesowe (opisywane przez mapę relacji czy mapę procesów)
- strukturę procesową (charakteryzującą się niewielkim spiętrzeniem hierarchicznym, różnokierunkowymi zespołami procesowymi i desygnacją "właścicieli procesów”)
- zadania procesu (odzwierciedlające obszar przedmiotowy procesu jak i odnoszący się do zespołów procesowych)
- proces zarządzania i zbiór parametrów procesu (ulepszanie procesów, rozwinięcie łańcucha wartości ocena efektywności działania w sytuacji pełnej orientacji na klienta)
- wartość procesu (odwołanie do wyników, osiągnięć i postępowań)
- upraszcza zrozumienie i krytykę własnej pozycji w znaczeniu strategicznym organizacji
- ułatwia naukę o przedsiębiorstwie czy instytucji i ożywia powiększenie zasobów informacji
Podejście procesowe jest odpowiednikiem dynamiki systemu i uzupełnieniem statycznego aspektu organizacji. Natomiast odnosząc to do podejścia funkcjonalnego jest jego bardziej zaawansowaną postacią. Początków podejścia procesowego można upatrywać już w szkole klasycznej zarządzania, a także szkole procesu zarządzania, szkole empirycznej tudzież szkole systemowej, a więc nie jest to odkrycie ostatnich lat.(Stabryła A. 2012, s. 67)
Schemat podejścia procesowego
Analizę wykresu należy rozpocząć od zarządzania zasobami, które jest odpowiednikiem planowania z metody PDCA. W ramach tego kroku należy zabezpieczyć środki materialne, finansowe oraz personalne, aby móc wykonać pracę. W kolejnym kroku - realizacja produktu (rozumianego szeroko, również jako usługa) - organizacja wykorzystuje przygotowane zasoby i konfiguruje je zgodnie z wymaganiami klienta, które stanowią tu wejście zewnętrzne. Efektem jest gotowy produkt, który przekazywany jest klientowi. Informacje dotyczące produktu (np. koszty, problemy jakościowe, braki) przekazywane są dalej do Pomiarów, analiz i doskonalenia. W tym kroku istotne jest również sprawdzenie, co klient sądzi o produkcie, stąd pojawia się badanie satysfakcji. Elementem spinającym pętlę jest odpowiedzialność kierownictwa (odpowiednik poprawiania z PDCA). Najwyższe kierownictwo instytucji analizuje raporty z poszczególnych procesów i na ich podstawie podejmuje decyzje o wykorzystaniu posiadanych zasobów. Każde przejście pętli powinno powodować podniesienie poziomu jakości w organizacji.
Zobacz więcej: Identyfikacja procesów, Zarządzanie procesowe
Bibliografia
- Kucińska-Landwójtowicz, A. (2013). Podejście procesowe w zarządzaniu innowacjami [w:] R. Knosala (red.), Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, Oficyna Wydawnicza PTZP, Opole, s. 181-189.
- Stabryła A. (2012), Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków, s. 66-67
- Wawak S. (2004), Zarządzanie jakością - teoria i praktyka, Onepress, Gliwice
Autor: Sławomir Wawak, Marek Wrzoszczyk
