Organizacja projektów wielozespołowych: Różnice pomiędzy wersjami

Z Encyklopedia Zarządzania
mNie podano opisu zmian
(Nie pokazano 35 wersji utworzonych przez jednego użytkownika)
Linia 1: Linia 1:
'''Projekt wielozespołowy''' (ang. ''multi-team project'') definiowany jest jako "projekt, którego realizacja wymaga współpracy i zaangażowania co najmniej dwóch niezależnych zespołów"<ref>R.K. Wysocki (2018), ''Efektywne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice, s. 538.</ref>.
'''Projekt wielozespołowy''' (ang. ''multi-team project'') definiowany jest jako "projekt, którego realizacja wymaga współpracy i zaangażowania co najmniej dwóch niezależnych zespołów" [R.K. Wysocki 2018, s. 538].


Wzrastająca liczba korporacji transnarodowych (zwanych również korporacjami międzynarodowymi) zarówno na rynku polskim, jak i na rynkach zagranicznych jest jedną z przyczyn postępującej globalizacji<ref>M. Rewizorski (2011), ''Korporacje transnarodowe i globalizacja: rozważania o genezie i rewolucji przedsiębiorstw wielonarodowych do 1929 r.'', Studia Gdańskie, nr 29, s. 318.</ref>.
Wzrastająca liczba korporacji transnarodowych (zwanych również korporacjami międzynarodowymi) zarówno na rynku polskim, jak i na rynkach zagranicznych jest jedną z przyczyn postępującej globalizacji [M. Rewizorski 2011, s. 318].
Globalizacja, a zatem zjawisko wzrostu współzależności firm odgrywa jedną z kluczowych ról w zarządzaniu projektami.
Globalizacja, a zatem zjawisko wzrostu współzależności firm odgrywa jedną z kluczowych ról w zarządzaniu projektami.
Wówczas projekty wielozespołowe najczęściej spotykane są w dużych przedsiębiorstwach międzynarodowych, w których w realizację jednego projektu (przede wszystkim projektu o bardzo złożonym charakterze) często konieczne okazuje się być zaangażowanie nie jednego, a kilku zespołów projektowych<ref>R.K. Wysocki (2018), ''Efektywne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice, s. 537.</ref>.
Wówczas projekty wielozespołowe najczęściej spotykane są w dużych przedsiębiorstwach międzynarodowych, w których w realizację jednego projektu (przede wszystkim projektu o bardzo złożonym charakterze) często konieczne okazuje się być zaangażowanie nie jednego, a kilku zespołów projektowych [R.K. Wysocki 2018, s. 537].


Należy zauważyć, iż z reguły tego rodzaju struktura dotyczy takich projektów, których osiągnięte rezultaty mogą mieć realny wpływ na konkurencyjność poszczególnego przedsiębiorstwa na rynku globalnym oraz takich, które<ref>R.K. Wysocki (2018), ''Efektywne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice, s. 539.</ref>:
Należy zauważyć, iż z reguły tego rodzaju struktura dotyczy takich projektów, których osiągnięte rezultaty mogą mieć realny wpływ na konkurencyjność poszczególnego przedsiębiorstwa na rynku globalnym oraz takich, które [R.K. Wysocki 2018, s. 539]:
* są istotne pod względem realizacji strategii organizacji, tj. umożliwiają osiągnięcie przez organizację wcześniej wyznaczonych celów,
* są istotne pod względem realizacji strategii organizacji, tj. umożliwiają osiągnięcie przez organizację wcześniej wyznaczonych celów,
* obejmują całe przedsiębiorstwo,
* obejmują całe przedsiębiorstwo,
* są skomplikowane, wymagające oraz ciężkie w realizacji.
* są skomplikowane, wymagające oraz ciężkie w realizacji.


W związku z zarządzaniem projektami wielozespołowymi, w literaturze można spotkać się z trzema rodzajami struktur organizacyjnych<ref>R.K. Wysocki (2018), ''Efektywne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice, s. 12.</ref>:
W związku z zarządzaniem projektami wielozespołowymi, w literaturze można spotkać się z trzema '''rodzajami struktur organizacyjnych''' [R.K. Wysocki 2018, s. 12]:
* strukturą biura projektu,
* strukturą biura projektu,
* strukturą zespołu głównego,
* strukturą zespołu głównego,
* strukturą superzespołu.
* strukturą superzespołu.
 
<google>t</google>
==Struktura biura projektu (PO)==
==Struktura biura projektu (PO)==
'''Biuro projektu''' [ang. ''Project Office'' (PO)] to struktura organizacyjna, która tworzona jest w celu wspierania kilku niezależnych zespołów projektowych w pracach nad jednym, tym samym projektem. Biuro projektu jest strukturą tymczasową, co oznacza, iż funkcjonuje ono wyłącznie od momentu rozpoczęcia do dnia ukończenia poszczególnego projektu<ref>R.K. Wysocki (2018), ''Efektywne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice, s. 548.</ref>.
'''Biuro projektu''' [ang. ''Project Office'' (PO)] to struktura organizacyjna, która tworzona jest w celu wspierania kilku niezależnych zespołów projektowych w pracach nad jednym, tym samym projektem. Biuro projektu jest strukturą tymczasową, co oznacza, iż funkcjonuje ono wyłącznie od momentu rozpoczęcia do dnia ukończenia poszczególnego projektu [R.K. Wysocki 2018, s. 548].


Należy zaznaczyć, iż biuro projektu (PO) <u>nie jest tym samym</u> co<ref>R.K. Wysocki (2018), ''Efektywne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice, s. 548.</ref>:
Należy zaznaczyć, iż biuro projektu (PO) <u>nie jest tym samym</u> co [R.K. Wysocki 2018, s. 548]:
* biuro zarządzania projektami [ang. ''Project Management Office'' (PMO)],
* biuro zarządzania projektami [ang. ''Project Management Office'' (PMO)],
* biuro wsparcia projektów [ang. ''Project Support Office'' (PSO)].
* biuro wsparcia projektów [ang. ''Project Support Office'' (PSO)].


W '''skład biura projektu''' (PO) wchodzą<ref>R.K. Wysocki (2018), ''Efektywne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice, s. 549.</ref>:
W '''skład biura projektu (PO)''' wchodzą [R.K. Wysocki 2018, s. 549]:
* menedżer PO (ang. ''Project Office Manager''),
* menedżer PO (ang. ''Project Office Manager''),
* obsługa PO (w skład której może wchodzić zarówno jeden, jak i kilkunastu pracowników; zwykle są to osoby zajmujące stanowiska administracyjne bądź menedżerskie na poziomie juniorskim),
* obsługa PO (w skład której może wchodzić zarówno jeden, jak i kilkunastu pracowników; zwykle są to osoby zajmujące stanowiska administracyjne bądź menedżerskie na poziomie juniorskim),
* menedżerowie zespołów projektowych (ang. ''Team Manager'').
* menedżerowie zespołów projektowych (ang. ''Project Team Manager'').


Zarówno menedżer PO, jak i członkowie obsługi PO odpowiedzialni są za następujące czynności<ref>R.K. Wysocki (2018), ''Efektywne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice, s. 549.</ref>:
Zarówno menedżer PO, jak i członkowie obsługi PO odpowiedzialni są za następujące czynności [R.K. Wysocki 2018, s. 549]:
* zorganizowanie całego projektu oraz zarządzanie nim,
* zorganizowanie całego projektu oraz zarządzanie nim,
* opracowanie (wraz z menedżerami zespołów projektowych) wielowymiarowego planu projektu,
* opracowanie (wraz z menedżerami zespołów projektowych) wielowymiarowego planu projektu,
Linia 39: Linia 39:
* bieżące rozwiązywanie konfliktów występujących pomiędzy poszczególnymi zespołami projektowymi.
* bieżące rozwiązywanie konfliktów występujących pomiędzy poszczególnymi zespołami projektowymi.


Biuro projektu (PO) ze względu na swoją specyfikę posiada wiele '''zalet'''. Należą do nich między innymi<ref>R.K. Wysocki (2018), ''Efektywne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice, s. 551.</ref>:
Biuro projektu (PO) ze względu na swoją specyfikę posiada zarówno wiele zalet, jak i kilka wad.
* umiejętność łączenia pracy kilku niezależnych zespołów projektowych,
 
* umiejętność zarządzania nawet dużym projektem,
Do '''zalet biura projektu (PO)''' należą między innymi [R.K. Wysocki 2018, s. 551]:
* możliwość łączenia pracy kilku niezależnych zespołów projektowych,
* możliwość zarządzania nawet dużym projektem,
* możliwość zarządzania całym projektem przy użyciu jednego, zintegrowanego (wielopoziomowego) planu projektu,
* możliwość zarządzania całym projektem przy użyciu jednego, zintegrowanego (wielopoziomowego) planu projektu,
* możliwość sprawowania kontroli nad zarządzaniem zasobami ludzkimi,
* możliwość ujednolicenia kontroli nad zarządzaniem zasobami ludzkimi,
* respektowanie oraz wspieranie odmienności poszczególnych zespołów projektowych pod względem stosowanych przez nich praktyk (tj.: używanych narzędzi i szablonów, stosowanych procesów itp.).
* respektowanie oraz wspieranie odmienności poszczególnych zespołów projektowych pod względem stosowanych przez nich praktyk (tj.: używanych narzędzi i szablonów, stosowanych procesów itp.).


Z kolei, do '''wad''' biura projektu (PO) należą między innymi<ref>R.K. Wysocki (2018), ''Efektywne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice, s. 552, 553.</ref>:
Z kolei, do '''wad biura projektu (PO)''' zaliczyć można między innymi [R.K. Wysocki 2018, s. 552, 553]:
* konieczność zarządzania odmiennymi praktykami (stosowanymi przez odrębne zespoły projektowe),
* konieczność zarządzania odmiennymi praktykami (stosowanymi przez odrębne zespoły projektowe),
* konieczność hierarchizowania sprzecznych priorytetów przez poszczególnych członków zespołów projektowych,
* konieczność hierarchizowania sprzecznych priorytetów przez poszczególnych członków zespołów projektowych,
Linia 52: Linia 54:


==Struktura zespołu głównego (CT)==
==Struktura zespołu głównego (CT)==
'''Zespół główny''' [ang. ''Core Team'' (CT)]
'''Zespół główny''' [ang. ''Core Team'' (CT)] to tymczasowa struktura organizacyjna powoływana na okres realizacji jendego projektu  przez kilka autonomicznych (czyt. niezależnych) zespołów projektowych [R.K. Wysocki 2018, s. 554].
 
W '''skład zespołu głównego''' wchodzą [R.K. Wysocki 2018, s. 555]:
* menedżer CT (ang. ''Core Team Manager),
* zespół główy (w skład którego wchodzą eksperci specjalizujący się w konkretnych dziedzinach),
* menedżerowie zespołów projektowych (ang. ''Project Team Manager'').
 
Należy zauważyć, iż grupa ekspertów uzależniona jest od specyfiki danego projektu. Przykładowo, kiedy tematem projektu będzie budowa nowego biurowca, zespół główny może składać się z takich ekspertów jak: specjalista ds. finansów, prawnik, architekt, architekt wnętrz, specjalista ds. BHP, specjalista ds. logistyki, kierownik budowy, specjalista ds. komunikacji wizualnej, specjalista ds. marketingu itp.


W '''skład zespołu głównego''' wchodzą<ref>R.K. Wysocki (2018), ''Efektywne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice, s. 555.</ref>:
Zarówno menedżer CT, jak i zespół główny odpowiedzialni są za następujące czynności [R.K. Wysocki 2018, s. 555]:
* menedżer zespołu głównego,
* udzielanie porad eksperckich członkom zespołów projektowych w kwestiach technicznych,
* zespół główy,
* udzielanie porad eksperckich członkom zespołów projektowych w kwestiach związanych z systemami i procesami stosowanymi w organizacji,
* menedżerowie zespołów projektowych.
* zapewnianie bieżącego wsparcia wszystkim zespołom projektowym (zapewnianie poszczególnym zespołom projektowym tego, co jest im aktualnie potrzebne),
* prowadzenie negocjacji pomiędzy poszczególnymi zespołami projektowymi oraz pomaganie im w rozwiązywaniu ewentualnie zaistniałych problemów / sporów.
Ponadto, do obowiązków zespołu głównego należy ciągłe współpracowanie z menedżerem CT, a gdy to konieczne - doradzanie mu (w różnorodnych kwestiach związanych z realizowanym projektem) [R.K. Wysocki 2018, s. 555].


==Struktura superzespołu (ST)==
==Struktura superzespołu (ST)==
'''Superzespół''' [ang. ''Super Team'' (ST)]
'''Superzespół''' [ang. ''Super Team'' (ST)] tak samo jak biuro projektu (PO) oraz zespół główny (CT) jest  tymczasową strukturą organizacyjną powoływaną do wspierania kilku niezależnych zespołów projektowych w pracach nad jednym, tym samym projektem. Tymczasowy charakter niniejszej struktury świadczy o tym, iż jest ona nieodwracalnie rozwiązywana po ukończeniu danego projektu [R.K. Wysocki 2018, s. 562].
 
W '''skład superzespołu''' wchodzą [R.K. Wysocki 2018, s. 562]:
* menedżer ST (ang. ''Super Team Manager''),
* obsługa ST,
* starsi menedżerowie projektu (ang. ''Senior Project Manager''),
* młodsi mendżerowie projektu (ang. ''Junior Project Manager''),
* asystenci menedżerów projektu (ang. ''Project Manager Assistant''),
* szefowie zespołów projektowych (ang. ''Head of the Project Team'').
 
Zarówno menedżer ST, jak i szefowie zespołów projektowych odpowiedzialni są za następujące czynności [R.K. Wysocki 2018, s. 564]:
* zorganizowanie całego projektu oraz zarządzanie nim,
* opracowanie planu projektu,
* zarządzanie harmonogramem projektu,
* monitorowanie stopnia wykorzystanych zasobów oraz zarządzanie nim,
* sporządzanie oraz wysyłanie raportów z postępów prac projektowych,
* planowanie oraz organizowanie spotkań zespołów projektowych,
* rozpatrywanie wniosków o zmianę zakresu projektu.
 
Superzespół posiada zarówno kilka zalet, jak i kilka wad.


W '''skład superzespołu''' wchodzą<ref>R.K. Wysocki (2018), ''Efektywne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice, s. 562.</ref>:
Do '''zalet superzespołu (ST)''' należą między innymi [R.K. Wysocki 2018, s. 563]:
*
* możliwość zarządzania projektem w sposób ujednolicony,
* możliwość zarządzania nawet dużym projektem,
* możliwość ujednolicenia kontroli nad zarządzaniem zasobami ludzkimi,
* możliwość skoordynowania narzędzi i procesów stosowanych przez poszczególne zespoły projektowe.


==Przypisy==
Z kolei, do '''wad superzespołu (ST)''' zaliczyć można między innymi [R.K. Wysocki 2018, s. 566]:
<references />
* możliwość wystąpienia utrudnień w osiągnięciu standaryzacji,
* konieczność hierarchizowania sprzecznych priorytetów przez poszczególnych członków zespołów projektowych.


==Bibliografia==
==Bibliografia==
Linia 72: Linia 106:
* Spałek S., Trzeciak M. (2017), [https://dbc.wroc.pl/Content/37036/PDF/Trzeciak_Modele_Zarzadzania_Zespolem_Projektowym_w_Branzy_2017.pdf ''Modele zarządzania zespołem projektowym w branży informatycznej''], Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 463.
* Spałek S., Trzeciak M. (2017), [https://dbc.wroc.pl/Content/37036/PDF/Trzeciak_Modele_Zarzadzania_Zespolem_Projektowym_w_Branzy_2017.pdf ''Modele zarządzania zespołem projektowym w branży informatycznej''], Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 463.
* Szajczyk M. (2017), [https://www.researchgate.net/publication/323124505_ZARZADZANIE_ZESPOLEM_PROJEKTOWYM_-_WYZWANIA_MENEDZERA_PROJEKTU ''Zarządzanie zespołem projektowym - wyzwania menedżera projektu''], Modern Management Review, t. 22, nr 24.
* Szajczyk M. (2017), [https://www.researchgate.net/publication/323124505_ZARZADZANIE_ZESPOLEM_PROJEKTOWYM_-_WYZWANIA_MENEDZERA_PROJEKTU ''Zarządzanie zespołem projektowym - wyzwania menedżera projektu''], Modern Management Review, t. 22, nr 24.
* Vieira Monteiro A.J. (2016), [https://run.unl.pt/bitstream/10362/19911/1/TGI0081.pdf ''Project Management Office Models: Typologies and Models''], Nova Information Management School.
* Vieira Monteiro A.J. (2016), [https://run.unl.pt/bitstream/10362/19911/1/TGI0081.pdf ''Project Management Office Models: Typologies and Models''], NOVA Information Management School.
* Wysocki R.K. (2018), ''Efektywne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice.
* Wysocki R.K. (2018), ''Efektywne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice.



Wersja z 14:59, 1 maj 2021

Projekt wielozespołowy (ang. multi-team project) definiowany jest jako "projekt, którego realizacja wymaga współpracy i zaangażowania co najmniej dwóch niezależnych zespołów" [R.K. Wysocki 2018, s. 538].

Wzrastająca liczba korporacji transnarodowych (zwanych również korporacjami międzynarodowymi) zarówno na rynku polskim, jak i na rynkach zagranicznych jest jedną z przyczyn postępującej globalizacji [M. Rewizorski 2011, s. 318]. Globalizacja, a zatem zjawisko wzrostu współzależności firm odgrywa jedną z kluczowych ról w zarządzaniu projektami. Wówczas projekty wielozespołowe najczęściej spotykane są w dużych przedsiębiorstwach międzynarodowych, w których w realizację jednego projektu (przede wszystkim projektu o bardzo złożonym charakterze) często konieczne okazuje się być zaangażowanie nie jednego, a kilku zespołów projektowych [R.K. Wysocki 2018, s. 537].

Należy zauważyć, iż z reguły tego rodzaju struktura dotyczy takich projektów, których osiągnięte rezultaty mogą mieć realny wpływ na konkurencyjność poszczególnego przedsiębiorstwa na rynku globalnym oraz takich, które [R.K. Wysocki 2018, s. 539]:

  • są istotne pod względem realizacji strategii organizacji, tj. umożliwiają osiągnięcie przez organizację wcześniej wyznaczonych celów,
  • obejmują całe przedsiębiorstwo,
  • są skomplikowane, wymagające oraz ciężkie w realizacji.

W związku z zarządzaniem projektami wielozespołowymi, w literaturze można spotkać się z trzema rodzajami struktur organizacyjnych [R.K. Wysocki 2018, s. 12]:

  • strukturą biura projektu,
  • strukturą zespołu głównego,
  • strukturą superzespołu.

Struktura biura projektu (PO)

Biuro projektu [ang. Project Office (PO)] to struktura organizacyjna, która tworzona jest w celu wspierania kilku niezależnych zespołów projektowych w pracach nad jednym, tym samym projektem. Biuro projektu jest strukturą tymczasową, co oznacza, iż funkcjonuje ono wyłącznie od momentu rozpoczęcia do dnia ukończenia poszczególnego projektu [R.K. Wysocki 2018, s. 548].

Należy zaznaczyć, iż biuro projektu (PO) nie jest tym samym co [R.K. Wysocki 2018, s. 548]:

  • biuro zarządzania projektami [ang. Project Management Office (PMO)],
  • biuro wsparcia projektów [ang. Project Support Office (PSO)].

W skład biura projektu (PO) wchodzą [R.K. Wysocki 2018, s. 549]:

  • menedżer PO (ang. Project Office Manager),
  • obsługa PO (w skład której może wchodzić zarówno jeden, jak i kilkunastu pracowników; zwykle są to osoby zajmujące stanowiska administracyjne bądź menedżerskie na poziomie juniorskim),
  • menedżerowie zespołów projektowych (ang. Project Team Manager).

Zarówno menedżer PO, jak i członkowie obsługi PO odpowiedzialni są za następujące czynności [R.K. Wysocki 2018, s. 549]:

  • zorganizowanie całego projektu oraz zarządzanie nim,
  • opracowanie (wraz z menedżerami zespołów projektowych) wielowymiarowego planu projektu,
  • zintegrowanie oraz skoordynowanie wszystkich planów projektu powstałych w ramach działalności każdego z niezależnych zespołów projektowych,
  • monitorowanie oraz kontrolowanie harmonogramu projektu,
  • monitorowanie stopnia wykorzystanych zasobów oraz zarządzanie nim,
  • sporządzanie oraz wysyłanie raportów z postępów prac projektowych,
  • planowanie oraz organizowanie spotkań zespołów projektowych,
  • rozpatrywanie wniosków o zmianę zakresu projektu,
  • bieżące rozwiązywanie problemów zgłaszanych przez poszczególne zespoły projektowe,
  • bieżące rozwiązywanie konfliktów występujących pomiędzy poszczególnymi zespołami projektowymi.

Biuro projektu (PO) ze względu na swoją specyfikę posiada zarówno wiele zalet, jak i kilka wad.

Do zalet biura projektu (PO) należą między innymi [R.K. Wysocki 2018, s. 551]:

  • możliwość łączenia pracy kilku niezależnych zespołów projektowych,
  • możliwość zarządzania nawet dużym projektem,
  • możliwość zarządzania całym projektem przy użyciu jednego, zintegrowanego (wielopoziomowego) planu projektu,
  • możliwość ujednolicenia kontroli nad zarządzaniem zasobami ludzkimi,
  • respektowanie oraz wspieranie odmienności poszczególnych zespołów projektowych pod względem stosowanych przez nich praktyk (tj.: używanych narzędzi i szablonów, stosowanych procesów itp.).

Z kolei, do wad biura projektu (PO) zaliczyć można między innymi [R.K. Wysocki 2018, s. 552, 553]:

  • konieczność zarządzania odmiennymi praktykami (stosowanymi przez odrębne zespoły projektowe),
  • konieczność hierarchizowania sprzecznych priorytetów przez poszczególnych członków zespołów projektowych,
  • możliwość wystąpienia konieczności zarządzania zmianami zakresu projektu, co w praktyce często okazuje się bardzo uciążliwe.

Struktura zespołu głównego (CT)

Zespół główny [ang. Core Team (CT)] to tymczasowa struktura organizacyjna powoływana na okres realizacji jendego projektu przez kilka autonomicznych (czyt. niezależnych) zespołów projektowych [R.K. Wysocki 2018, s. 554].

W skład zespołu głównego wchodzą [R.K. Wysocki 2018, s. 555]:

  • menedżer CT (ang. Core Team Manager),
  • zespół główy (w skład którego wchodzą eksperci specjalizujący się w konkretnych dziedzinach),
  • menedżerowie zespołów projektowych (ang. Project Team Manager).

Należy zauważyć, iż grupa ekspertów uzależniona jest od specyfiki danego projektu. Przykładowo, kiedy tematem projektu będzie budowa nowego biurowca, zespół główny może składać się z takich ekspertów jak: specjalista ds. finansów, prawnik, architekt, architekt wnętrz, specjalista ds. BHP, specjalista ds. logistyki, kierownik budowy, specjalista ds. komunikacji wizualnej, specjalista ds. marketingu itp.

Zarówno menedżer CT, jak i zespół główny odpowiedzialni są za następujące czynności [R.K. Wysocki 2018, s. 555]:

  • udzielanie porad eksperckich członkom zespołów projektowych w kwestiach technicznych,
  • udzielanie porad eksperckich członkom zespołów projektowych w kwestiach związanych z systemami i procesami stosowanymi w organizacji,
  • zapewnianie bieżącego wsparcia wszystkim zespołom projektowym (zapewnianie poszczególnym zespołom projektowym tego, co jest im aktualnie potrzebne),
  • prowadzenie negocjacji pomiędzy poszczególnymi zespołami projektowymi oraz pomaganie im w rozwiązywaniu ewentualnie zaistniałych problemów / sporów.

Ponadto, do obowiązków zespołu głównego należy ciągłe współpracowanie z menedżerem CT, a gdy to konieczne - doradzanie mu (w różnorodnych kwestiach związanych z realizowanym projektem) [R.K. Wysocki 2018, s. 555].

Struktura superzespołu (ST)

Superzespół [ang. Super Team (ST)] tak samo jak biuro projektu (PO) oraz zespół główny (CT) jest tymczasową strukturą organizacyjną powoływaną do wspierania kilku niezależnych zespołów projektowych w pracach nad jednym, tym samym projektem. Tymczasowy charakter niniejszej struktury świadczy o tym, iż jest ona nieodwracalnie rozwiązywana po ukończeniu danego projektu [R.K. Wysocki 2018, s. 562].

W skład superzespołu wchodzą [R.K. Wysocki 2018, s. 562]:

  • menedżer ST (ang. Super Team Manager),
  • obsługa ST,
  • starsi menedżerowie projektu (ang. Senior Project Manager),
  • młodsi mendżerowie projektu (ang. Junior Project Manager),
  • asystenci menedżerów projektu (ang. Project Manager Assistant),
  • szefowie zespołów projektowych (ang. Head of the Project Team).

Zarówno menedżer ST, jak i szefowie zespołów projektowych odpowiedzialni są za następujące czynności [R.K. Wysocki 2018, s. 564]:

  • zorganizowanie całego projektu oraz zarządzanie nim,
  • opracowanie planu projektu,
  • zarządzanie harmonogramem projektu,
  • monitorowanie stopnia wykorzystanych zasobów oraz zarządzanie nim,
  • sporządzanie oraz wysyłanie raportów z postępów prac projektowych,
  • planowanie oraz organizowanie spotkań zespołów projektowych,
  • rozpatrywanie wniosków o zmianę zakresu projektu.

Superzespół posiada zarówno kilka zalet, jak i kilka wad.

Do zalet superzespołu (ST) należą między innymi [R.K. Wysocki 2018, s. 563]:

  • możliwość zarządzania projektem w sposób ujednolicony,
  • możliwość zarządzania nawet dużym projektem,
  • możliwość ujednolicenia kontroli nad zarządzaniem zasobami ludzkimi,
  • możliwość skoordynowania narzędzi i procesów stosowanych przez poszczególne zespoły projektowe.

Z kolei, do wad superzespołu (ST) zaliczyć można między innymi [R.K. Wysocki 2018, s. 566]:

  • możliwość wystąpienia utrudnień w osiągnięciu standaryzacji,
  • konieczność hierarchizowania sprzecznych priorytetów przez poszczególnych członków zespołów projektowych.

Bibliografia

Autor: Ewelina Wojtarowicz