Metodyka Ten Step: Różnice pomiędzy wersjami

Z Encyklopedia Zarządzania
Nie podano opisu zmian
mNie podano opisu zmian
(Nie pokazano 47 wersji utworzonych przez 2 użytkowników)
Linia 1: Linia 1:


'''Ten Step''' – to metodyka zarządzania projektami, która została opracowana przez Project Management Institute i opiera się na zbiorze praktyk Project Management Body of Knowledge (TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process..2007, s. 2).
'''Ten Step''' – to metodyka zarządzania projektami, która została opracowana przez '''Project Management Institute''' i opiera się na zbiorze praktyk '''Project Management Body of Knowledge''' (''TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process''... 2007, s. 2).


Celem metody Ten Step jest zapewnienie Kierownikowi Projektu niezbędnych elementów w zależności od wielkości realizowanego projektu. Ideą tej metody jest: ,,wielki projekt - obszerna metodyka, mały projekt - oszczędne i proste rozwiązania"<ref>Kos A., 2019, Przegląd wybranych metodyk zarządzania projektami, Zeszyty naukowe Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej im. Witelona w Legnicy, nr 32(3), s. 31</ref>.
Celem metody Ten Step jest zapewnienie Kierownikowi Projektu niezbędnych elementów w zależności od wielkości realizowanego projektu. Ideą tej metody jest: ,,wielki projekt - obszerna metodyka, mały projekt - oszczędne i proste rozwiązania" (A. Kos 2019, s. 31).
 
==Wyodrębnione kroki Ten Step <ref>Brzozowski M., 2020, Wykorzystanie metod zarządzania projektami w świetle badań empirycznych, Zeszyty naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, nr 127, Seria: Administracja i Zarządzanie (54), s. 136</ref>==
 
Krok 1 – Wyznaczenie pracy do wykonania
 
Krok 2 – Sporządzenie planu oraz budżetu
 
Krok 3 – Zarządzanie budżetem i harmonogramem
 
Krok 4 – Zarządzanie problemami krytycznymi
 
Krok 5 – Zarządzanie zmianą
 
Krok 6 – Zarządzanie komunikacją
 
Krok 7 – Zarządzanie ryzykiem
 
Krok 8 – Zarządzanie zasobami ludzkimi
 
Krok 9 – Zarządzanie jakością
 
Krok 10 – Zarządzanie pomiarami


==Kroki w metodyce Ten Step==
W ramach metodyki Ten Step wyróżnia się następujące kroki (M. Brzozowski 2020, s. 136):
# Wyznaczenie pracy do wykonania
# Sporządzenie planu oraz budżetu
# Zarządzanie budżetem i harmonogramem
# Zarządzanie problemami krytycznymi
# Zarządzanie zmianą
# Zarządzanie komunikacją
# Zarządzanie ryzykiem
# Zarządzanie zasobami ludzkimi
# Zarządzanie jakością
# Zarządzanie pomiarami
<google>t</google>
==Krok 1 – Wyznaczenie pracy do wykonania==
==Krok 1 – Wyznaczenie pracy do wykonania==
 
Fundamentalnym przedmiotem dla opisywanego kroku jest Definicja Projektu. Przed rozpoczęciem pracy istotnym jest zdefiniowane czynności i zadań do wykonania. Pozwoli to zachować porządek oraz harmonię przy realizacji określonego projektu. Wyznaczenie zadań i pracy do wykonania jest kluczowe zwłaszcza w przypadku złożonych projektów, gdyż pozwala to na uniknięcie przyszłych zakłóceń oraz problemów w kontekście różnych punktów widzenia realizowanego projektu. Wyszczególnienie pracy do wykonania jest także potwierdzeniem tego, iż Kierownik Projektu wraz ze Sponsorem Projektu, Głównymi Udziałowcami oraz Klientem rozumieją istotę wykonywanej pracy. Bardzo ważne jest, aby wymienione powyżej podmioty posiadały wspólną wizję tego, co ma zostać finalnie dostarczone z uwzględnieniem (''TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process''... 2007, s. 3):
Fundamentalnym przedmiotem dla opisywanego kroku jest Definicja Projektu. Przed rozpoczęciem pracy istotnym jest zdefiniowane czynności i zadań do wykonania. Pozwoli to zachować porządek oraz harmonię przy realizacji określonego projektu. Wyznaczenie zadań i pracy do wykonania jest kluczowe zwłaszcza w przypadku złożonych projektów, gdyż pozwala to na uniknięcie przyszłych zakłóceń oraz problemów w kontekście różnych punktów widzenia realizowanego projektu. Wyszczególnienie pracy do wykonania jest także potwierdzeniem tego, iż Kierownik Projektu wraz ze Sponsorem Projektu, Głównymi Udziałowcami oraz Klientem rozumieją istotę wykonywanej pracy. Bardzo ważne jest, aby wymienione powyżej podmioty posiadały wspólną wizję tego, co ma zostać finalnie dostarczone z uwzględnieniem (Filipiuk P., 2009,s. 138):
* czasu i kosztu wykonania,  
* czasu i kosztu wykonania,  
* podmiotów wykonawczych,  
* podmiotów wykonawczych,  
* harmonogramu działań,
* harmonogramu działań,
* zestawienia korzyści jakie niesie ze sobą projekt.
* zestawienia korzyści jakie niesie ze sobą projekt.


==Krok 2 – Sporządzenie harmonogramu oraz budżetu==
==Krok 2 – Sporządzenie harmonogramu oraz budżetu==
 
Punktem wyjścia dla kroku drugiego jest sporządzenie harmonogramu i budżetu dla realizowanego projektu. Jednakże stworzenie takich elementów jest zależne od skali projektu, na podstawie której dostosowywane jest odpowiednie podejście do opracowywania planu. Metoda Ten Step zachęca do oszczędnych rozwiązań w postaci już istniejących dokumentów oraz do dostosowywania ich do określonych idei projektu. Jeżeli niestety nie są dostępne wzory harmonogramów i budżetów do wykorzystania, wówczas istnieje możliwość zastosowania technik, które zostały opisane w metodyce Ten Step. Skonstruowanie planu oraz budżetu jest szczególnie ważne w przypadku dużych i średnich projektów. Staje się również punktem nawigacyjnym dla Kierownika Projektu przez cały proces. W opisywanym kroku ważne są takie procesy jak (P. Habela 2011, s. 66):
Punktem wyjścia dla kroku drugiego jest sporządzenie harmonogramu i budżetu dla realizowanego projektu. Jednakże stworzenie takich elementów jest zależne od skali projektu, na podstawie której dostosowywane jest odpowiednie podejście do opracowywania planu.  
Metoda Ten Step zachęca do oszczędnych rozwiązań w postaci już istniejących dokumentów oraz do dostosowywania ich do określonych idei projektu. Jeżeli niestety nie są dostępne wzory harmonogramów i budżetów do wykorzystania, wówczas istnieje możliwość zastosowania technik, które zostały opisane w metodyce Ten Step. Skonstruowanie planu oraz budżetu jest szczególnie ważne w przypadku dużych i średnich projektów. Staje się również punktem nawigacyjnym dla Kierownika Projektu przez cały proces. W opisywanym kroku ważne są takie procesy jak (Habela P., 2011, s. 67):
* WBS,
* WBS,
* selekcjonowanie zadań,
* selekcjonowanie zadań,
Linia 45: Linia 32:
* przydzielanie pracochłonności oraz zasobów.
* przydzielanie pracochłonności oraz zasobów.


==Krok 3 – Zarządzanie budżetem i harmonogramem<ref>TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process. Syntetyczny opis głównych procesów zarządczych i założeń, 2007</ref>==
==Krok 3 – Zarządzanie budżetem i harmonogramem==
 
Jednym z kluczowych aspektów trzeciego kroku jest systematyczność w przeglądaniu planu projektu, który jest fundamentem dla procesu zarządzania harmonogramem. W związku z bieżącym nadzorowaniem ważne jest wyodrębnienie tych czynności, które zostały wykonane, ale również istotne jest wyszczególnienie zadań opóźnionych w porównaniu do czasu przeznaczonego na wykonanie poszczególnych czynności zawartych w harmonogramie. Skupiając się na pracach wykonanych należy oszacować i stwierdzić, czy projekt ma szansę zakończyć się w ustalonym wcześniej czasie oraz czy nie przewyższy kosztów i pracochłonności, które zostały pierwotnie założone. Jeżeli istnieje ryzyko nie dotrzymania terminów projektu można zastosować działania korygujące, które uaktualnią plan projektu. W kontekście zarządzania budżetem i harmonogramem należy także wziąć pod uwagę następujące procesy (''TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process''... 2007, s. 4):
Jednym z kluczowych aspektów trzeciego kroku jest systematyczność w przeglądaniu planu projektu, który jest fundamentem dla procesu zarządzania harmonogramem. W związku z bieżącym nadzorowaniem ważne jest wyodrębnienie tych czynności, które zostały wykonane, ale również istotne jest wyszczególnienie zadań opóźnionych w porównaniu do czasu przeznaczonego na wykonanie poszczególnych czynności zawartych w harmonogramie. Skupiając się na pracach wykonanych należy oszacować i stwierdzić, czy projekt ma szansę zakończyć się w ustalonym wcześniej czasie oraz czy nie przewyższy kosztów i pracochłonności, które zostały pierwotnie założone. Jeżeli istnieje ryzyko nie dotrzymania terminów projektu można zastosować działania korygujące, które uaktualnią plan projektu.  
 
W kontekście zarządzania budżetem i harmonogramem należy także wziąć pod uwagę następujące procesy:
* zestawienie budżetu z bieżącym stanem wydatków,
* zestawienie budżetu z bieżącym stanem wydatków,
* regularna kontrola i nadzór w przypadku wystąpienia niepokojących czynników oraz sygnałów, które mogą negatywnie wpłynąć na realizację projektu,
* regularna kontrola i nadzór w przypadku wystąpienia niepokojących czynników oraz sygnałów, które mogą negatywnie wpłynąć na realizację projektu,
* weryfikacja ścieżki krytycznej bieżącego projektu.
* weryfikacja ścieżki krytycznej bieżącego projektu.


Metoda Ten Step uwzględnia dużą ilość technik, które dają możliwość zbadania, ale również oszacowania, czy projekt jest w stanie nie przekroczyć oraz zmieścić się w zaplanowanym budżecie i czasie.
Metoda Ten Step uwzględnia dużą ilość technik, które dają możliwość zbadania, ale również oszacowania, czy projekt jest w stanie nie przekroczyć oraz zmieścić się w zaplanowanym budżecie i czasie (''TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process''... 2007, s. 4).
 
==Krok 4 – Zarządzanie problemami krytycznymi<ref>TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process. Syntetyczny opis głównych procesów zarządczych i założeń, 2007</ref>==
 
W przypadku wystąpienia problemu, którego Kierownik Projektu bądź zespół projektowy jest w stanie rozwiązać, mamy do czynienia z możliwością wystąpienia odchyleń czasowych zawartych w harmonogramie. Z problemami krytycznymi można spotkać się wówczas, gdy wpływają one znacząco na wykonywaną pracę lub ograniczają realizację projektu oraz utrudnia rozwiązanie sytuacji krytycznej przez Kierownika Projektu przez wprowadzenie działań naprawczych. W związku z tym rekomendowanym wyjściem z problemów krytycznych jest wykorzystanie pomocy z zewnątrz organizacji.
 
Czwarty krok skupia się na wyodrębnieniu wyznaczników dla obsługi sytuacji krytycznej oraz opracowaniu procesu działań, który przydzieli określone zadania poszczególnym podmiotom odpowiedzialnych za czynności zapobiegające wystąpienia możliwych, negatywnych skutków problemów krytycznych. W związku z tym zarządzanie problemami krytycznymi uwzględnia różnego rodzaju techniki rozwiązania problemów. Sprawowanie kontroli w przypadku wystąpienia sytuacji krytycznych jest wyjątkowo istotne zwłaszcza  w przypadku Kierownika Projektu, dlatego też jest to jedna z podstawowych umiejętności jakie powinien on posiadać.
 
Bardzo ważne jest również jak najszybsze identyfikowanie problemów krytycznych oraz natychmiastowe działania w celu rozwiązania napotkanych trudności. Takie problemy nie mogą zostać zignorowane lub odsunięte w czasie.
 
==Krok 5 – Zarządzanie zmianą<ref>Habela P., 2011, Metodyki Zarządzania projektem, Podręczniki Akademickie, Tom serii: 54, Wydawnictwo PJWSTK, s. 67</ref>==


Decydując się na realizację danego projektu powinno się być świadomym tego, że przygotowując nawet najbardziej rzetelny i kompletny w wysokim stopniu plan projektu, nie da się przewidzieć wszystkich okoliczności jakie może nieść ze sobą przedsięwzięcie. W związku z tym, im większy projekt tym występuje większe prawdopodobieństwo pojawienia się wielu zmian, do których trzeba będzie się dostosować, aby z sukcesem zakończyć planowane działania.  
==Krok 4 – Zarządzanie problemami krytycznymi==
W przypadku wystąpienia problemu, którego Kierownik Projektu bądź zespół projektowy jest w stanie rozwiązać, mamy do czynienia z możliwością wystąpienia odchyleń czasowych zawartych w harmonogramie. Z problemami krytycznymi można spotkać się wówczas, gdy wpływają one znacząco na wykonywaną pracę lub ograniczają realizację projektu oraz utrudnia rozwiązanie sytuacji krytycznej przez Kierownika Projektu przez wprowadzenie działań naprawczych. W związku z tym rekomendowanym wyjściem z problemów krytycznych jest wykorzystanie pomocy z zewnątrz organizacji (''TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process''... 2007, s. 5).


W kontekście zarządzania zmianą metoda Ten Step wyodrębniając poszczególne kroki przygotowuje zarówno Kierownika Projektu jak i cały zespół na ewentualne radzenie sobie z zaistniałymi zmianami w projekcie. Dlatego też tak istotnymi stają się procesy definiowania projektu oraz planowania, choć nie są one przygotowane na każdą możliwość, w związku z tym te oba kroki nie są bez wad.
Czwarty krok skupia się na wyodrębnieniu wyznaczników dla obsługi sytuacji krytycznej oraz opracowaniu procesu działań, który przydzieli określone zadania poszczególnym podmiotom odpowiedzialnych za czynności zapobiegające wystąpienia możliwych, negatywnych skutków problemów krytycznych. W związku z tym zarządzanie problemami krytycznymi uwzględnia różnego rodzaju techniki rozwiązania problemów. Sprawowanie kontroli w przypadku wystąpienia sytuacji krytycznych jest wyjątkowo istotne zwłaszcza  w przypadku Kierownika Projektu, dlatego też jest to jedna z podstawowych umiejętności jakie powinien on posiadać. Bardzo ważne jest również jak najszybsze identyfikowanie problemów krytycznych oraz natychmiastowe działania w celu rozwiązania napotkanych trudności. Takie problemy nie mogą zostać zignorowane lub odsunięte w czasie (''TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process''... 2007, s. 5).


==Krok 6 – Zarządzanie komunikacją<ref>Habela P., 2011, Metodyki Zarządzania projektem, Podręczniki Akademickie, Tom serii: 54, Wydawnictwo PJWSTK, s. 67</ref>==
==Krok 5 – Zarządzanie zmianą==
Decydując się na realizację danego projektu powinno się być świadomym tego, że przygotowując nawet najbardziej rzetelny i kompletny w wysokim stopniu plan projektu, nie jest się w stanie przewidzieć wszystkich okoliczności jakie może nieść ze sobą przedsięwzięcie. W związku z tym, im większy projekt tym występuje większe prawdopodobieństwo pojawienia się wielu zmian, do których trzeba będzie się dostosować, aby z sukcesem zakończyć planowane działania. W kontekście zarządzania zmianą metoda Ten Step wyodrębniając poszczególne kroki przygotowuje zarówno Kierownika Projektu jak i cały zespół na ewentualne radzenie sobie z zaistniałymi zmianami w projekcie. Dlatego też tak istotnymi stają się procesy definiowania projektu oraz planowania, choć nie są one przygotowane na każdą możliwość, w związku z tym te oba kroki nie są bez wad (P. Habela 2011, s. 67).


Szósty krok metody Ten Step skupia się na kolejnym, równie istotnym aspekcie jakim jest komunikowanie się w zespole. Sprawność tego procesu jest jednym z wielu kluczowych czynników, które wpływają na sukces zarządzania oczekiwaniami zarówno klientów jak i udziałowców projektu.  
==Krok 6 – Zarządzanie komunikacją==
Szósty krok metody Ten Step skupia się na kolejnym, równie istotnym aspekcie jakim jest komunikowanie się w zespole. Sprawność tego procesu jest jednym z wielu kluczowych czynników, które wpływają na sukces zarządzania oczekiwaniami zarówno klientów jak i udziałowców projektu. Bez względu na wielkość projektu, każdy z nich powinien zgłaszać określone procesy oraz aktualny swój stan wykonywanej pracy do odpowiednich podmiotów, np. raportowanie zespołu do Kierownika Projektu (P. Habela 2011, s. 67-68).


Komunikowanie określonych podmiotów (udziałowców, klientów, menedżerów) o bieżącym stanie realizowanego projektu następuje na dwa sposoby:
Komunikowanie określonych podmiotów (udziałowców, klientów, menedżerów) o bieżącym stanie realizowanego projektu następuje na dwa sposoby (P. Habela 2011, s. 67-68):
* przy pomocy spotkań statusowych,
* przy pomocy spotkań statusowych,
* poprzez wykorzystanie raportów statusowych.
* poprzez wykorzystanie raportów statusowych.


Bez względu na wielkość projektu, każdy z nich powinien zgłaszać określone procesy oraz aktualny swój stan wykonywanej pracy do odpowiednich podmiotów, np. raportowanie zespołu do Kierownika Projektu.  
==Krok 7 – Zarządzanie ryzykiem==
Każdy projekt wiąże się z rozwiązywaniem problemów, które mogą potencjalnie wystąpić. Zarządzanie ryzykiem polega na tym, aby odnaleźć rozwiązanie określonych trudności jeszcze przed ich wystąpieniem. Stanowi to fundament siódmego kroku metodyki Ten Step. Istotnym jest określenie i przydzielenie stopnia ważności do zidentyfikowanego ryzyka w odniesieniu do jego prawdopodobieństwa wystąpienia oraz jego wpływu na realizowany projekt. W trakcie całego przedsięwzięcia Kierownik Projektu jest zobowiązany do tego, aby nadzorować plan ryzyk i kontrolować poprawność ich obsługi. Po zakończeniu każdego etapu projektu warto monitorować plan ryzyk w kontekście aktualnej sytuacji (P. Habela 2011, s. 68).


==Krok 7 – Zarządzanie ryzykiem<ref>TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process. Syntetyczny opis głównych procesów zarządczych i założeń, 2007</ref>==
W odniesieniu do małych projektów zazwyczaj nie prowadzi się takich procesów. Natomiast w kontekście średnich i dużych projektów już na etapie definiowania projektu proces zarządzania ryzykiem powinien składać się z (''TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process''... 2007, s. 7):
 
Każdy projekt wiąże się z rozwiązywaniem problemów, które mogą potencjalnie wystąpić. Zarządzanie ryzykiem polega na tym, aby odnaleźć rozwiązanie określonych trudności jeszcze przed ich wystąpieniem. Stanowi to fundament siódmego kroku metodyki Ten Step.
 
W odniesieniu do małych projektów zazwyczaj nie prowadzi się takich procesów. Natomiast w kontekście średnich i dużych projektów już na etapie definiowania projektu proces zarządzania ryzykiem powinien składać się z:
* identyfikacji ryzyka,
* identyfikacji ryzyka,
* oceny ryzyka.
* oceny ryzyka.


Istotnym jest określenie i przydzielenie stopnia ważności do zidentyfikowanego ryzyka w odniesieniu do jego prawdopodobieństwa wystąpienia oraz jego wpływu na realizowany projekt. W trakcie całego przedsięwzięcia Kierownik Projektu jest zobowiązany do tego, aby nadzorować plan ryzyk i kontrolować poprawność ich obsługi. Po zakończeniu każdego etapu projektu warto monitorować plan ryzyk w kontekście aktualnej sytuacji.
==Krok 8 – Zarządzanie personelem==
 
Odpowiedzialność za wykorzystywane procesy w trakcie realizacji projektu, ponosi Kierownik Projektu. Jest on również odpowiedzialny za zarządzanie ludźmi przez cały okres wdrażania projektu w życie. Metoda Ten Step uwzględnia takie elementy zarządzania personelem jak (''TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process''... 2007, s. 7):
==Krok 8 – Zarządzanie personelem<ref>TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process. Syntetyczny opis głównych procesów zarządczych i założeń, 2007</ref>==
 
Odpowiedzialność za wykorzystywane procesy w trakcie realizacji projektu, ponosi Kierownik Projektu. Jest on również odpowiedzialny za zarządzanie ludźmi przez cały okres wdrażania projektu w życie.  
 
Metoda Ten Step uwzględnia takie elementy zarządzania personelem jak:
* opracowanie planu obligatoryjnych zasobów ludzkich,
* opracowanie planu obligatoryjnych zasobów ludzkich,
* przeprowadzenie rekrutacji nowych pracowników lub powołanie ich z organizacji,
* przeprowadzenie rekrutacji nowych pracowników lub powołanie ich z organizacji,
Linia 100: Linia 69:
* bieżące zarządzanie zespołem.
* bieżące zarządzanie zespołem.


==Krok 9 – Zarządzanie jakością<ref>Habela P., 2011, Metodyki Zarządzania projektem, Podręczniki Akademickie, Tom serii: 54, Wydawnictwo PJWSTK, s. 67</ref>==
==Krok 9 – Zarządzanie jakością==
 
Definiowanie jakości zawsze przypisane jest do klienta i określa stopień spełnienia oczekiwań oraz wymagań nabywców względem przedmiotów dostaw.  
Definiowanie jakości zawsze przypisane jest do klienta i określa stopień spełnienia oczekiwań oraz wymagań nabywców względem przedmiotów dostaw.  
Misją Kierownika Projektu jest dążenie do maksymalnego dopasowania się do zadeklarowanych oczekiwań oraz potrzeb. Dlatego też kluczowe staje się zrozumienie ich oraz stworzenie takiego planu, który pozwoli dostarczyć produkty o odpowiednim poziomie jakości.
Misją Kierownika Projektu jest dążenie do maksymalnego dopasowania się do zadeklarowanych oczekiwań oraz potrzeb. Dlatego też kluczowe staje się zrozumienie ich oraz stworzenie takiego planu, który pozwoli dostarczyć produkty o odpowiednim poziomie jakości (P. Habela 2011, s. 68-69).


==Krok 10 – Zarządzanie pomiarem<ref>TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process. Syntetyczny opis głównych procesów zarządczych i założeń, 2007</ref>==  
==Krok 10 – Zarządzanie pomiarem==  
 
Ostatni krok metody Ten Step stanowi jeden z najtrudniejszych i najbardziej złożonych procesów w zarządzaniu. Wynika to z faktu, iż zidentyfikowanie i zebranie danych pomiarów może być niekiedy bardzo trudne, jak nie niemożliwe do wykonania. Zarządzanie pomiarem jest ściśle powiązane z zarządzaniem jakością. Gromadzenie zbioru wartości określonych wskaźników może stanowić źródło danych w kontekście zarządzania Portfelami Projektów. Istotą zarządzania pomiarem jest stwierdzenie poziomu sprawności wewnętrznych procesów w trakcie realizowanego projektu. Nawiązując do projektu, istotne jest bieżące kontrolowanie i monitorowanie wartości określonych czynników, tj. (''TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process...''. 2007, s. 8-9):
Ostatni krok metody Ten Step stanowi jeden z najtrudniejszych i złożonych procesów w zarządzaniu. Wynika to z faktu, iż zidentyfikowanie i zebranie danych pomiarów może być niekiedy bardzo trudne, jak nie niemożliwe do wykonania. Istotą zarządzania pomiarem jest stwierdzenie poziomu sprawności wewnętrznych procesów w trakcie realizowanego projektu. Nawiązując do projektu, istotne jest bieżące kontrolowanie i monitorowanie wartości określonych czynników, tj.:
* kosztów projektu,
* kosztów projektu,
* pracochłonności projektu,
* pracochłonności projektu,
* czasu trwania projektu.
* czasu trwania projektu.
Zarządzanie pomiarem jest ściśle powiązane z zarządzaniem jakością. Gromadzenie zbioru wartości określonych wskaźników może stanowić źródło danych w kontekście zarządzania Portfelami Projektów.


==Bibliografia==
==Bibliografia==
1. Brzozowski M. (2020). Wykorzystanie metod zarządzania projektami w świetle badań empirycznych, Zeszyty naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, nr 127, Seria: Administracja i Zarządzanie (54), s. 136
* Brzozowski M. (2020), [http://slz.sgh.waw.pl/wp-content/uploads/2020/12/II.03.pdf''Wykorzystanie metod zarządzania projektami w świetle badań empirycznych''], Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, nr 127, Seria: Administracja i Zarządzanie (54), Wydział Nauk Ekonomicznych i Prawnych, Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny, Siedlce
 
* Habela P. (2011), [http://repin.pjwstk.edu.pl:8080/xmlui/bitstream/handle/186319/181/Metodyki_zarzadzania_projektem.pdf?sequence=3''Metodyki zarządzania projektem''], Podręczniki Akademickie, Tom serii: 54, Wydawnictwo PJWSTK, Warszawa
2. Filipiuk P. (2009). Role projektowe z perspektywy metodyki TenStep, Problemy Profesjologii, nr 2,s. 138
* Kos A. (2019), ''Przegląd wybranych metodyk zarządzania projektami'', Zeszyty Naukowe Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej im. Witelona w Legnicy, nr 32(3), Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej im. Witelona, Legnica
 
* ''TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process'' (2007), [http://bi.gazeta.pl/im/2/4579/m4579772.pdf''TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process. Syntetyczny opis głównych procesów zarządczych'']
3. Habela P. (2011). Metodyki Zarządzania projektem, Podręczniki Akademickie, Tom serii: 54, Wydawnictwo PJWSTK, s. 67
 
4. Kos A.. (2019). Przegląd wybranych metodyk zarządzania projektami, Zeszyty naukowe Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej im. Witelona w Legnicy, nr 32(3), s. 31
 
5. TenStep<sup>TM</sup>Project Management Process... (2007)
 
==Przypisy==
<references />
<references />
{{a|Paulina Korpała}}
{{a|Paulina Korpała}}
[[Kategoria:Zarządzanie projektami]]

Wersja z 14:57, 1 maj 2021

Ten Step – to metodyka zarządzania projektami, która została opracowana przez Project Management Institute i opiera się na zbiorze praktyk Project Management Body of Knowledge (TenStepTMProject Management Process... 2007, s. 2).

Celem metody Ten Step jest zapewnienie Kierownikowi Projektu niezbędnych elementów w zależności od wielkości realizowanego projektu. Ideą tej metody jest: ,,wielki projekt - obszerna metodyka, mały projekt - oszczędne i proste rozwiązania" (A. Kos 2019, s. 31).

Kroki w metodyce Ten Step

W ramach metodyki Ten Step wyróżnia się następujące kroki (M. Brzozowski 2020, s. 136):

  1. Wyznaczenie pracy do wykonania
  2. Sporządzenie planu oraz budżetu
  3. Zarządzanie budżetem i harmonogramem
  4. Zarządzanie problemami krytycznymi
  5. Zarządzanie zmianą
  6. Zarządzanie komunikacją
  7. Zarządzanie ryzykiem
  8. Zarządzanie zasobami ludzkimi
  9. Zarządzanie jakością
  10. Zarządzanie pomiarami

Krok 1 – Wyznaczenie pracy do wykonania

Fundamentalnym przedmiotem dla opisywanego kroku jest Definicja Projektu. Przed rozpoczęciem pracy istotnym jest zdefiniowane czynności i zadań do wykonania. Pozwoli to zachować porządek oraz harmonię przy realizacji określonego projektu. Wyznaczenie zadań i pracy do wykonania jest kluczowe zwłaszcza w przypadku złożonych projektów, gdyż pozwala to na uniknięcie przyszłych zakłóceń oraz problemów w kontekście różnych punktów widzenia realizowanego projektu. Wyszczególnienie pracy do wykonania jest także potwierdzeniem tego, iż Kierownik Projektu wraz ze Sponsorem Projektu, Głównymi Udziałowcami oraz Klientem rozumieją istotę wykonywanej pracy. Bardzo ważne jest, aby wymienione powyżej podmioty posiadały wspólną wizję tego, co ma zostać finalnie dostarczone z uwzględnieniem (TenStepTMProject Management Process... 2007, s. 3):

  • czasu i kosztu wykonania,
  • podmiotów wykonawczych,
  • harmonogramu działań,
  • zestawienia korzyści jakie niesie ze sobą projekt.

Krok 2 – Sporządzenie harmonogramu oraz budżetu

Punktem wyjścia dla kroku drugiego jest sporządzenie harmonogramu i budżetu dla realizowanego projektu. Jednakże stworzenie takich elementów jest zależne od skali projektu, na podstawie której dostosowywane jest odpowiednie podejście do opracowywania planu. Metoda Ten Step zachęca do oszczędnych rozwiązań w postaci już istniejących dokumentów oraz do dostosowywania ich do określonych idei projektu. Jeżeli niestety nie są dostępne wzory harmonogramów i budżetów do wykorzystania, wówczas istnieje możliwość zastosowania technik, które zostały opisane w metodyce Ten Step. Skonstruowanie planu oraz budżetu jest szczególnie ważne w przypadku dużych i średnich projektów. Staje się również punktem nawigacyjnym dla Kierownika Projektu przez cały proces. W opisywanym kroku ważne są takie procesy jak (P. Habela 2011, s. 66):

  • WBS,
  • selekcjonowanie zadań,
  • określenie zależności pomiędzy określonymi zadaniami,
  • zaprojektowanie diagramu sieciowego,
  • przydzielanie pracochłonności oraz zasobów.

Krok 3 – Zarządzanie budżetem i harmonogramem

Jednym z kluczowych aspektów trzeciego kroku jest systematyczność w przeglądaniu planu projektu, który jest fundamentem dla procesu zarządzania harmonogramem. W związku z bieżącym nadzorowaniem ważne jest wyodrębnienie tych czynności, które zostały wykonane, ale również istotne jest wyszczególnienie zadań opóźnionych w porównaniu do czasu przeznaczonego na wykonanie poszczególnych czynności zawartych w harmonogramie. Skupiając się na pracach wykonanych należy oszacować i stwierdzić, czy projekt ma szansę zakończyć się w ustalonym wcześniej czasie oraz czy nie przewyższy kosztów i pracochłonności, które zostały pierwotnie założone. Jeżeli istnieje ryzyko nie dotrzymania terminów projektu można zastosować działania korygujące, które uaktualnią plan projektu. W kontekście zarządzania budżetem i harmonogramem należy także wziąć pod uwagę następujące procesy (TenStepTMProject Management Process... 2007, s. 4):

  • zestawienie budżetu z bieżącym stanem wydatków,
  • regularna kontrola i nadzór w przypadku wystąpienia niepokojących czynników oraz sygnałów, które mogą negatywnie wpłynąć na realizację projektu,
  • weryfikacja ścieżki krytycznej bieżącego projektu.

Metoda Ten Step uwzględnia dużą ilość technik, które dają możliwość zbadania, ale również oszacowania, czy projekt jest w stanie nie przekroczyć oraz zmieścić się w zaplanowanym budżecie i czasie (TenStepTMProject Management Process... 2007, s. 4).

Krok 4 – Zarządzanie problemami krytycznymi

W przypadku wystąpienia problemu, którego Kierownik Projektu bądź zespół projektowy jest w stanie rozwiązać, mamy do czynienia z możliwością wystąpienia odchyleń czasowych zawartych w harmonogramie. Z problemami krytycznymi można spotkać się wówczas, gdy wpływają one znacząco na wykonywaną pracę lub ograniczają realizację projektu oraz utrudnia rozwiązanie sytuacji krytycznej przez Kierownika Projektu przez wprowadzenie działań naprawczych. W związku z tym rekomendowanym wyjściem z problemów krytycznych jest wykorzystanie pomocy z zewnątrz organizacji (TenStepTMProject Management Process... 2007, s. 5).

Czwarty krok skupia się na wyodrębnieniu wyznaczników dla obsługi sytuacji krytycznej oraz opracowaniu procesu działań, który przydzieli określone zadania poszczególnym podmiotom odpowiedzialnych za czynności zapobiegające wystąpienia możliwych, negatywnych skutków problemów krytycznych. W związku z tym zarządzanie problemami krytycznymi uwzględnia różnego rodzaju techniki rozwiązania problemów. Sprawowanie kontroli w przypadku wystąpienia sytuacji krytycznych jest wyjątkowo istotne zwłaszcza w przypadku Kierownika Projektu, dlatego też jest to jedna z podstawowych umiejętności jakie powinien on posiadać. Bardzo ważne jest również jak najszybsze identyfikowanie problemów krytycznych oraz natychmiastowe działania w celu rozwiązania napotkanych trudności. Takie problemy nie mogą zostać zignorowane lub odsunięte w czasie (TenStepTMProject Management Process... 2007, s. 5).

Krok 5 – Zarządzanie zmianą

Decydując się na realizację danego projektu powinno się być świadomym tego, że przygotowując nawet najbardziej rzetelny i kompletny w wysokim stopniu plan projektu, nie jest się w stanie przewidzieć wszystkich okoliczności jakie może nieść ze sobą przedsięwzięcie. W związku z tym, im większy projekt tym występuje większe prawdopodobieństwo pojawienia się wielu zmian, do których trzeba będzie się dostosować, aby z sukcesem zakończyć planowane działania. W kontekście zarządzania zmianą metoda Ten Step wyodrębniając poszczególne kroki przygotowuje zarówno Kierownika Projektu jak i cały zespół na ewentualne radzenie sobie z zaistniałymi zmianami w projekcie. Dlatego też tak istotnymi stają się procesy definiowania projektu oraz planowania, choć nie są one przygotowane na każdą możliwość, w związku z tym te oba kroki nie są bez wad (P. Habela 2011, s. 67).

Krok 6 – Zarządzanie komunikacją

Szósty krok metody Ten Step skupia się na kolejnym, równie istotnym aspekcie jakim jest komunikowanie się w zespole. Sprawność tego procesu jest jednym z wielu kluczowych czynników, które wpływają na sukces zarządzania oczekiwaniami zarówno klientów jak i udziałowców projektu. Bez względu na wielkość projektu, każdy z nich powinien zgłaszać określone procesy oraz aktualny swój stan wykonywanej pracy do odpowiednich podmiotów, np. raportowanie zespołu do Kierownika Projektu (P. Habela 2011, s. 67-68).

Komunikowanie określonych podmiotów (udziałowców, klientów, menedżerów) o bieżącym stanie realizowanego projektu następuje na dwa sposoby (P. Habela 2011, s. 67-68):

  • przy pomocy spotkań statusowych,
  • poprzez wykorzystanie raportów statusowych.

Krok 7 – Zarządzanie ryzykiem

Każdy projekt wiąże się z rozwiązywaniem problemów, które mogą potencjalnie wystąpić. Zarządzanie ryzykiem polega na tym, aby odnaleźć rozwiązanie określonych trudności jeszcze przed ich wystąpieniem. Stanowi to fundament siódmego kroku metodyki Ten Step. Istotnym jest określenie i przydzielenie stopnia ważności do zidentyfikowanego ryzyka w odniesieniu do jego prawdopodobieństwa wystąpienia oraz jego wpływu na realizowany projekt. W trakcie całego przedsięwzięcia Kierownik Projektu jest zobowiązany do tego, aby nadzorować plan ryzyk i kontrolować poprawność ich obsługi. Po zakończeniu każdego etapu projektu warto monitorować plan ryzyk w kontekście aktualnej sytuacji (P. Habela 2011, s. 68).

W odniesieniu do małych projektów zazwyczaj nie prowadzi się takich procesów. Natomiast w kontekście średnich i dużych projektów już na etapie definiowania projektu proces zarządzania ryzykiem powinien składać się z (TenStepTMProject Management Process... 2007, s. 7):

  • identyfikacji ryzyka,
  • oceny ryzyka.

Krok 8 – Zarządzanie personelem

Odpowiedzialność za wykorzystywane procesy w trakcie realizacji projektu, ponosi Kierownik Projektu. Jest on również odpowiedzialny za zarządzanie ludźmi przez cały okres wdrażania projektu w życie. Metoda Ten Step uwzględnia takie elementy zarządzania personelem jak (TenStepTMProject Management Process... 2007, s. 7):

  • opracowanie planu obligatoryjnych zasobów ludzkich,
  • przeprowadzenie rekrutacji nowych pracowników lub powołanie ich z organizacji,
  • nastawienie na rozwój członków zespołu projektowego,
  • bieżące zarządzanie zespołem.

Krok 9 – Zarządzanie jakością

Definiowanie jakości zawsze przypisane jest do klienta i określa stopień spełnienia oczekiwań oraz wymagań nabywców względem przedmiotów dostaw. Misją Kierownika Projektu jest dążenie do maksymalnego dopasowania się do zadeklarowanych oczekiwań oraz potrzeb. Dlatego też kluczowe staje się zrozumienie ich oraz stworzenie takiego planu, który pozwoli dostarczyć produkty o odpowiednim poziomie jakości (P. Habela 2011, s. 68-69).

Krok 10 – Zarządzanie pomiarem

Ostatni krok metody Ten Step stanowi jeden z najtrudniejszych i najbardziej złożonych procesów w zarządzaniu. Wynika to z faktu, iż zidentyfikowanie i zebranie danych pomiarów może być niekiedy bardzo trudne, jak nie niemożliwe do wykonania. Zarządzanie pomiarem jest ściśle powiązane z zarządzaniem jakością. Gromadzenie zbioru wartości określonych wskaźników może stanowić źródło danych w kontekście zarządzania Portfelami Projektów. Istotą zarządzania pomiarem jest stwierdzenie poziomu sprawności wewnętrznych procesów w trakcie realizowanego projektu. Nawiązując do projektu, istotne jest bieżące kontrolowanie i monitorowanie wartości określonych czynników, tj. (TenStepTMProject Management Process.... 2007, s. 8-9):

  • kosztów projektu,
  • pracochłonności projektu,
  • czasu trwania projektu.

Bibliografia

Autor: Paulina Korpała