Metoda łańcucha krytycznego: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 16: | Linia 16: | ||
[[Metoda]] łańcucha krytycznego - CCPM (Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu, Metoda Łańcucha Krytycznego)- jest to metoda planowania oraz zarządzania projektami, która głównie skupia się na zasobach potrzebnych do zrealizowania danego projektu. Metoda ta została opracowana i rozwinięta przez izraelskiego fizyka dr E.Goldratt’a w 1977 roku w książce "Łańcuch Krytyczny”<ref>Blikle A. 2010, s. 19-26</ref>. Metodę tą zalicza się do najistotniejszych narzędzi Teorii Ograniczeń. CCPM nie jest ukierunkowana w przeciwieństwie do bardziej tradycyjnych metod na planowanie czy utrzymywanie porządku przydzielonych zadań. Celem tej metody jest utrzymanie [[Zasoby|zasobów]] na równym poziomie tak by realizacja projektu mogła się odbywać zgodnie z przewidzianym harmonogramem. | [[Metoda]] łańcucha krytycznego - CCPM ([[Zarządzanie]] Łańcuchem Krytycznym Projektu, Metoda Łańcucha Krytycznego)- jest to metoda planowania oraz zarządzania projektami, która głównie skupia się na zasobach potrzebnych do zrealizowania danego projektu. Metoda ta została opracowana i rozwinięta przez izraelskiego fizyka dr E.Goldratt’a w 1977 roku w książce "Łańcuch Krytyczny”<ref>Blikle A. 2010, s. 19-26</ref>. Metodę tą zalicza się do najistotniejszych narzędzi Teorii Ograniczeń. CCPM nie jest ukierunkowana w przeciwieństwie do bardziej tradycyjnych metod na [[planowanie]] czy utrzymywanie porządku przydzielonych zadań. Celem tej metody jest utrzymanie [[Zasoby|zasobów]] na równym poziomie tak by realizacja projektu mogła się odbywać zgodnie z przewidzianym harmonogramem. | ||
==Charakterystyka== | ==Charakterystyka== | ||
Uważa się, że przy użyciu metody łańcucha krytycznego można zrealizować projekt 10-50% szybciej oraz obniżyć jej o taką samą wartość jego koszty od metod tradycyjnych, które były stosowane na początku XX wieku (CPM, Diagram Gantta, PERT). Z przeprowadzonych badań wynika, że zastosowanie metody CCPM gwarantuje zgodność ukończenia 95% projektów pod względem terminowości oraz przeznaczonego [[Budżet|budżetu]], gdzie w przypadku użycia metod tradycyjnych jest to tylko 44%. | Uważa się, że przy użyciu metody łańcucha krytycznego można zrealizować [[projekt]] 10-50% szybciej oraz obniżyć jej o taką samą [[wartość]] jego [[koszty]] od metod tradycyjnych, które były stosowane na początku XX wieku (CPM, Diagram Gantta, [[PERT]]). Z przeprowadzonych badań wynika, że zastosowanie metody CCPM gwarantuje zgodność ukończenia 95% projektów pod względem terminowości oraz przeznaczonego [[Budżet|budżetu]], gdzie w przypadku użycia metod tradycyjnych jest to tylko 44%. | ||
<google>t</google> | <google>t</google> | ||
| Linia 27: | Linia 27: | ||
* Nie poszukiwanie najkorzystniejszych rozwiązań, lecz ustalanie tych pozornie dobrych (optymalnych) dla projektu | * Nie poszukiwanie najkorzystniejszych rozwiązań, lecz ustalanie tych pozornie dobrych (optymalnych) dla projektu | ||
* Wskazywanie i wprowadzenie buforów | * Wskazywanie i wprowadzenie buforów | ||
* Kontrola stopy konsumpcji w celu sprawdzenia postępu pracy nad projektem | * [[Kontrola]] stopy konsumpcji w celu sprawdzenia postępu pracy nad projektem | ||
Przy opracowaniu planu projektu uwzględnia się czas, który jest niezbędny na wykonanie konkretnego zadania wraz z zapasem bezpieczeństwa. Stosując metodę łańcucha krytycznego następuje reasumowanie okresów z zapasem bezpieczeństwa i tworzą się tzw. '''bufory''', które mają służyć ochronie terminowego ukończenia projektu. CCPM nie jest skierowane na zarządzanie wartością dodatnią, ponieważ zdaniem osób znajdujących się na stanowisku kierowniczym nie jest w niej uwzględniona różnica pomiędzy postępem w łańcuchu krytycznym a postępie na innych ścieżkach. | Przy opracowaniu planu projektu uwzględnia się czas, który jest niezbędny na wykonanie konkretnego zadania wraz z zapasem bezpieczeństwa. Stosując metodę łańcucha krytycznego następuje reasumowanie okresów z zapasem bezpieczeństwa i tworzą się tzw. '''bufory''', które mają służyć ochronie terminowego ukończenia projektu. CCPM nie jest skierowane na zarządzanie wartością dodatnią, ponieważ zdaniem osób znajdujących się na stanowisku kierowniczym nie jest w niej uwzględniona różnica pomiędzy postępem w łańcuchu krytycznym a postępie na innych ścieżkach. | ||
==Planowanie== | ==Planowanie== | ||
W metodzie łańcucha krytycznego plan tworzony dla projektu oraz rozkład obowiązków jest tworzony w zbliżony sposób do ścieżki krytycznej. Układa się je od zaczynając od końca i następnie kierujemy się wstecz, tak aby każde analizowane zadanie rozpocząć jak najpóźniej. W ten sposób powstają bufory. | W metodzie łańcucha krytycznego [[plan]] tworzony dla projektu oraz rozkład obowiązków jest tworzony w zbliżony sposób do ścieżki krytycznej. Układa się je od zaczynając od końca i następnie kierujemy się wstecz, tak aby każde analizowane [[zadanie]] rozpocząć jak najpóźniej. W ten sposób powstają bufory. | ||
*'''bufor projektu (BP)''' – zlokalizowany na końcu przewidzianego harmonogramu (ścieżki krytycznej). Jest to element, którego celem jest zapewnienie bezpieczeństwa, aby ukończyć projekt zgodnie z wcześniej przewidzianym terminem. | *'''bufor projektu (BP)''' – zlokalizowany na końcu przewidzianego harmonogramu (ścieżki krytycznej). Jest to element, którego celem jest zapewnienie bezpieczeństwa, aby ukończyć projekt zgodnie z wcześniej przewidzianym terminem. | ||
*'''bufor zasilający (BZ)''' – jest to ogniwo harmonogramu, którego głównym zadaniem jest zapewnienie niezmienności oraz stabilności łańcucha krytycznego. Znajduje się na końcu ścieżki niekrytycznej w harmonogramie, która następnie dochodzi do ścieżki krytycznej. | *'''bufor zasilający (BZ)''' – jest to ogniwo harmonogramu, którego głównym zadaniem jest zapewnienie niezmienności oraz stabilności łańcucha krytycznego. Znajduje się na końcu ścieżki niekrytycznej w harmonogramie, która następnie dochodzi do ścieżki krytycznej. | ||
==Wykonanie== | ==Wykonanie== | ||
W momencie gdy plan projektu zostaje zakończony, a sam projekt jest gotowy do rozpoczęcia następuje "zamknięcie” rozmiarów buforów. Oznacza to, że ich przewidziany czas trwanie nie może zostać zmodyfikowany w czasie trwania projektu, ponieważ będą to wskaźniki, które posłużą do kontroli planu oraz wyników finansowych projektu<ref>Kowalczyk M. 2013, s. 14-15</ref>. | W momencie gdy [[plan projektu]] zostaje zakończony, a sam projekt jest gotowy do rozpoczęcia następuje "zamknięcie” rozmiarów buforów. Oznacza to, że ich przewidziany czas trwanie nie może zostać zmodyfikowany w czasie trwania projektu, ponieważ będą to wskaźniki, które posłużą do kontroli planu oraz wyników finansowych projektu<ref>Kowalczyk M. 2013, s. 14-15</ref>. | ||
Aby wyeliminować wielozadaniowość oraz uchronić się przed przestojami koncentruje się zasoby na [[Zadanie|zadaniu]], które jest najbliżej, tak by sprawie przekazać je kolejnym wyznaczonym osobom. W praktyce użycia CCPM można się spotkać z przykładami osób, które podczas pracy nad swoją częścią projektu informują innych, by im nie przeszkadzali poprzez wywieszanie sztafetowych pałeczek. Istotną kwestią jest też zwalczenie tendencji do opóźnień czy wykonywania nadobowiązkowej pracy w czasie wolnym. Metoda łańcucha krytycznego zachęca osoby zaangażowane w projekt do jak najszybszego działania bez względu na przewidziane daty. | Aby wyeliminować wielozadaniowość oraz uchronić się przed przestojami koncentruje się [[zasoby]] na [[Zadanie|zadaniu]], które jest najbliżej, tak by sprawie przekazać je kolejnym wyznaczonym osobom. W praktyce użycia CCPM można się spotkać z przykładami osób, które podczas pracy nad swoją częścią projektu informują innych, by im nie przeszkadzali poprzez wywieszanie sztafetowych pałeczek. Istotną kwestią jest też zwalczenie tendencji do opóźnień czy wykonywania nadobowiązkowej pracy w czasie wolnym. Metoda łańcucha krytycznego zachęca osoby zaangażowane w projekt do jak najszybszego działania bez względu na przewidziane daty. | ||
==Korzyści stosowania CCPM== | ==Korzyści stosowania CCPM== | ||
Korzyści jakie wynikają ze stosowania metody łańcucha krytycznego to: | Korzyści jakie wynikają ze stosowania metody łańcucha krytycznego to: | ||
* Wyeliminowanie konfliktów podczas przydzielania zasobów | * Wyeliminowanie konfliktów podczas przydzielania zasobów | ||
* Konsekwentne i systematyczne zarządzanie czasem, który został zaoszczędzony podczas realizacji poszczególnych zadań (Efekt Sztafety) | * Konsekwentne i systematyczne [[zarządzanie czasem]], który został zaoszczędzony podczas realizacji poszczególnych zadań (Efekt Sztafety) | ||
* Dążenie do całkowitego zniwelowania zbytniego przeszacowania czasów zadań | * Dążenie do całkowitego zniwelowania zbytniego przeszacowania czasów zadań | ||
* Wyeliminowanie tzw. Syndromu Studenta- realizacja zaplanowanych projektów na ostatnią chwilę | * Wyeliminowanie tzw. Syndromu Studenta- realizacja zaplanowanych projektów na ostatnią chwilę | ||
| Linia 52: | Linia 52: | ||
Metoda łańcucha krytycznego posiada następujące cechy<ref>Dal J. 2013, s. 22-25</ref>: | Metoda łańcucha krytycznego posiada następujące cechy<ref>Dal J. 2013, s. 22-25</ref>: | ||
* Najważniejsze jest ukończenie całego projektu w przewidzianym terminie, a nie terminowość poszczególnych zadań, | * Najważniejsze jest ukończenie całego projektu w przewidzianym terminie, a nie terminowość poszczególnych zadań, | ||
* Margines bezpieczeństwa czasu potrzebnego do realizacji projektu skumulowany w buforach | * [[Margines bezpieczeństwa]] czasu potrzebnego do realizacji projektu skumulowany w buforach | ||
* Przyporządkowanie zadań cząstkowych konkretnym osobom- wyeliminowanie wielozadaniowości | * Przyporządkowanie zadań cząstkowych konkretnym osobom- wyeliminowanie wielozadaniowości | ||
* Najmniejsza jednostka czasu wykorzystywany w planie [[Projekt|projektu]] to 1 dzień roboczy | * Najmniejsza jednostka czasu wykorzystywany w planie [[Projekt|projektu]] to 1 dzień roboczy | ||
* Umieszczanie przewidywanych potrzeb czasowych do zrealizowania projektu w raportach | * Umieszczanie przewidywanych potrzeb czasowych do zrealizowania projektu w raportach | ||
* Zarządzanie kadry kierowniczej skoncentrowane na ciągu zadań krytycznych | * Zarządzanie [[kadry]] kierowniczej skoncentrowane na ciągu zadań krytycznych | ||
* Wykorzystanie procentu wykorzystania buforu jako głównego wskaźnika | * Wykorzystanie procentu wykorzystania buforu jako głównego wskaźnika | ||
| Linia 68: | Linia 68: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Dal J. 2013,[http://ue.poznan.pl/www/data/upload/image/zo/Dal.pdf''Łańcuch krytyczny jako metoda zarządzania projektem''], Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań, s. 22-25. | * Dal J. 2013,[http://ue.poznan.pl/www/data/upload/image/zo/Dal.pdf''Łańcuch krytyczny jako metoda zarządzania projektem''], Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań, s. 22-25. | ||
* Kowalczyk M. 2013,[https://polskiprzemysl.com.pl/wp-content/uploads/zarzadzanie_w20.pdf''Metoda łańcucha krytycznego''], Polski Przemysł, grudzień 2013, s. 14-15. | * Kowalczyk M. 2013,[https://polskiprzemysl.com.pl/wp-content/uploads/zarzadzanie_w20.pdf''Metoda łańcucha krytycznego''], Polski [[Przemysł]], grudzień 2013, s. 14-15. | ||
* Połoński M., Pruszyński K. 2008,[http://mieczyslaw_polonski.users.sggw.pl/45-49%20Pruszynski1czesc.pdf''Lokalizacja buforów czasu w metodzie łańcucha krytycznego w harmonogramach robót budowlanych (cz. I) – podstawy teoretyczne''],''Przegląd budowlany'', nr 2/2008, s. 45 | * Połoński M., Pruszyński K. 2008,[http://mieczyslaw_polonski.users.sggw.pl/45-49%20Pruszynski1czesc.pdf''Lokalizacja buforów czasu w metodzie łańcucha krytycznego w harmonogramach robót budowlanych (cz. I) – podstawy teoretyczne''],''[[Przegląd]] budowlany'', nr 2/2008, s. 45 | ||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
Wersja z 07:23, 20 maj 2020
| Metoda łańcucha krytycznego |
|---|
| Polecane artykuły |
Metoda łańcucha krytycznego - CCPM (Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu, Metoda Łańcucha Krytycznego)- jest to metoda planowania oraz zarządzania projektami, która głównie skupia się na zasobach potrzebnych do zrealizowania danego projektu. Metoda ta została opracowana i rozwinięta przez izraelskiego fizyka dr E.Goldratt’a w 1977 roku w książce "Łańcuch Krytyczny”[1]. Metodę tą zalicza się do najistotniejszych narzędzi Teorii Ograniczeń. CCPM nie jest ukierunkowana w przeciwieństwie do bardziej tradycyjnych metod na planowanie czy utrzymywanie porządku przydzielonych zadań. Celem tej metody jest utrzymanie zasobów na równym poziomie tak by realizacja projektu mogła się odbywać zgodnie z przewidzianym harmonogramem.
Charakterystyka
Uważa się, że przy użyciu metody łańcucha krytycznego można zrealizować projekt 10-50% szybciej oraz obniżyć jej o taką samą wartość jego koszty od metod tradycyjnych, które były stosowane na początku XX wieku (CPM, Diagram Gantta, PERT). Z przeprowadzonych badań wynika, że zastosowanie metody CCPM gwarantuje zgodność ukończenia 95% projektów pod względem terminowości oraz przeznaczonego budżetu, gdzie w przypadku użycia metod tradycyjnych jest to tylko 44%.
Koncepcja CCPM
Podczas realizowania projektów metodą tradycyjną aż 30% utraconego czasu oraz przeznaczonych w tym celu zasobów jest spowodowane brakiem wyznaczania priorytetów czy wielozadaniowością. Ciąg związanych ze sobą, najdłuższych czynności, które są niezbędne do zrealizowania danego projektu nazywamy łańcuchem krytycznym. Łańcuch krytyczny jest używany jako inna możliwość analizy ścieżki krytycznej. Cechami, które różnią łańcuch krytyczny od ścieżki krytycznej są:
- Branie pod uwagę zależności pomiędzy zasobami, które bardzo często są ukryte tzn. nie uwzględnione w sieci projektu
- Nie poszukiwanie najkorzystniejszych rozwiązań, lecz ustalanie tych pozornie dobrych (optymalnych) dla projektu
- Wskazywanie i wprowadzenie buforów
- Kontrola stopy konsumpcji w celu sprawdzenia postępu pracy nad projektem
Przy opracowaniu planu projektu uwzględnia się czas, który jest niezbędny na wykonanie konkretnego zadania wraz z zapasem bezpieczeństwa. Stosując metodę łańcucha krytycznego następuje reasumowanie okresów z zapasem bezpieczeństwa i tworzą się tzw. bufory, które mają służyć ochronie terminowego ukończenia projektu. CCPM nie jest skierowane na zarządzanie wartością dodatnią, ponieważ zdaniem osób znajdujących się na stanowisku kierowniczym nie jest w niej uwzględniona różnica pomiędzy postępem w łańcuchu krytycznym a postępie na innych ścieżkach.
Planowanie
W metodzie łańcucha krytycznego plan tworzony dla projektu oraz rozkład obowiązków jest tworzony w zbliżony sposób do ścieżki krytycznej. Układa się je od zaczynając od końca i następnie kierujemy się wstecz, tak aby każde analizowane zadanie rozpocząć jak najpóźniej. W ten sposób powstają bufory.
- bufor projektu (BP) – zlokalizowany na końcu przewidzianego harmonogramu (ścieżki krytycznej). Jest to element, którego celem jest zapewnienie bezpieczeństwa, aby ukończyć projekt zgodnie z wcześniej przewidzianym terminem.
- bufor zasilający (BZ) – jest to ogniwo harmonogramu, którego głównym zadaniem jest zapewnienie niezmienności oraz stabilności łańcucha krytycznego. Znajduje się na końcu ścieżki niekrytycznej w harmonogramie, która następnie dochodzi do ścieżki krytycznej.
Wykonanie
W momencie gdy plan projektu zostaje zakończony, a sam projekt jest gotowy do rozpoczęcia następuje "zamknięcie” rozmiarów buforów. Oznacza to, że ich przewidziany czas trwanie nie może zostać zmodyfikowany w czasie trwania projektu, ponieważ będą to wskaźniki, które posłużą do kontroli planu oraz wyników finansowych projektu[2]. Aby wyeliminować wielozadaniowość oraz uchronić się przed przestojami koncentruje się zasoby na zadaniu, które jest najbliżej, tak by sprawie przekazać je kolejnym wyznaczonym osobom. W praktyce użycia CCPM można się spotkać z przykładami osób, które podczas pracy nad swoją częścią projektu informują innych, by im nie przeszkadzali poprzez wywieszanie sztafetowych pałeczek. Istotną kwestią jest też zwalczenie tendencji do opóźnień czy wykonywania nadobowiązkowej pracy w czasie wolnym. Metoda łańcucha krytycznego zachęca osoby zaangażowane w projekt do jak najszybszego działania bez względu na przewidziane daty.
Korzyści stosowania CCPM
Korzyści jakie wynikają ze stosowania metody łańcucha krytycznego to:
- Wyeliminowanie konfliktów podczas przydzielania zasobów
- Konsekwentne i systematyczne zarządzanie czasem, który został zaoszczędzony podczas realizacji poszczególnych zadań (Efekt Sztafety)
- Dążenie do całkowitego zniwelowania zbytniego przeszacowania czasów zadań
- Wyeliminowanie tzw. Syndromu Studenta- realizacja zaplanowanych projektów na ostatnią chwilę
- Wykorzystanie Prawa Murphy’ego poprzez użycie buforów
- Zredukowanie wielozadaniowości
- Usprawnienie kontroli realizacji projektu
Cechy Metody Łańcucha Krytycznego
Metoda łańcucha krytycznego posiada następujące cechy[3]:
- Najważniejsze jest ukończenie całego projektu w przewidzianym terminie, a nie terminowość poszczególnych zadań,
- Margines bezpieczeństwa czasu potrzebnego do realizacji projektu skumulowany w buforach
- Przyporządkowanie zadań cząstkowych konkretnym osobom- wyeliminowanie wielozadaniowości
- Najmniejsza jednostka czasu wykorzystywany w planie projektu to 1 dzień roboczy
- Umieszczanie przewidywanych potrzeb czasowych do zrealizowania projektu w raportach
- Zarządzanie kadry kierowniczej skoncentrowane na ciągu zadań krytycznych
- Wykorzystanie procentu wykorzystania buforu jako głównego wskaźnika
Sposoby CCPM na wyeliminowanie przyczyn opóźnień
Stosując CCPM możemy zniwelować przyczyny opóźnień poprzez:
- Planowanie kolejności wykonywania zadań- kolejkowanie (reguła Pareto)
- Rozpoczynanie zadań jak najpóźniej, aby nie wiązać zasobów
- Korzystanie z buforów, które pozwalają na planowane ukończenie projektu
- Zarządzanie skoncentrowane na realizację celu
Bibliografia
- Dal J. 2013,Łańcuch krytyczny jako metoda zarządzania projektem, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań, s. 22-25.
- Kowalczyk M. 2013,Metoda łańcucha krytycznego, Polski Przemysł, grudzień 2013, s. 14-15.
- Połoński M., Pruszyński K. 2008,Lokalizacja buforów czasu w metodzie łańcucha krytycznego w harmonogramach robót budowlanych (cz. I) – podstawy teoretyczne,Przegląd budowlany, nr 2/2008, s. 45
Przypisy
Autor: Karolina Przewoźnik
