Mapowanie strumienia wartości

Mapowanie strumienia wartości
Polecane artykuły
Lean production Modelowanie procesów ABC Total Productive Maintenance SMED Metoda WCM Andon Cykl Deminga Mapa procesów

Mapowanie strumienia wartości (ang. Value Stream Mapping) jest to graficzne narzędzie, które pozwala zobrazować i zanalizować ważne elementy procesów produkcyjnych oraz daje możliwość poprawy ciągłości procesów przepływu materiału i informacji w lean manufacturing. Dzięki tej technice można wykluczyć czynności zbędne w procesie produkcyjnym, a co więcej możemy dostosować proces do poziomu zamówień klienta. Wyjściowym parametrem jest takt, który wynika z zapotrzebowania klienta na produkty oraz określa czas realizacji następnych etapów procesu.

Mapa strumienia wartości to schemat przepływów informacji i materiałów w procesie. Stworzenie takiej mapy wymaga identyfikacji „marszruty produkcyjnej” wyrobu od dostawcy materiału do ostatecznego odbiorcy. Następnie graficznie przy pomocy kartki papieru oraz ołówka, bazując na standardowych symbolach ukazuje się każdy z procesów wykonywanych w przepływie materiałów i informacji. W dalszej kolejności należy naszkicować tzw. mapę stanu przyszłego, obrazującą oczekiwany kształt strumienia wartości w danym procesie produkcyjnym. Cykliczne powtarzanie tych działań stanowi istotne narzędzie zdobywania wiedzy o procesach zachodzących w przedsiębiorstwie, zarówno przez menedżerów jak i pracowników. W dalszej kolejności prowadzi to do ograniczenia źródeł marnotrawstwa najważniejszych zasobów przedsiębiorstwa, tj. czasu, materiału i pieniędzy.

Historia

Technika Mapowania Strumienia Wartości powstała w roku 1980. Jej twórcami są Taiichi Ohno i Shigeo Shingo, którzy pracowali dla zakładów Toyota. Technika służąca do eliminacji strat w procesie produkcyjnym początkowo nazywana była Mapowaniem Przepływu Materiału i Informacji (Material and Information Flow Mapping)

Cele Mapowania Strumienia Wartości

• Ukazanie powiązań między przepływami materiału i informacji
• Zidentyfikowanie problemów i marnotrawstwa w strumieniu
• Zbudowanie systemu zarządzania procesem realizacji zlecenia,
• Zdefiniowanie zasad obsługi klientów, planowania, zaopatrywania i zarządzania zapasami,
• Stworzenie krótkoterminowego, jak i długoterminowego planu doskonalenia,
• Zbudowanie strategii produkcyjno-logistycznej
• Wprowadzenie przepływu dodającego wartość, aby przygotować organizację do wdrożenia programu działań naprawczych np.: Six Sigma.

Etapy VSM

Metoda VSM jest procesem składającym się z trzech etapów:

1. Diagnoza stanu istniejącego (Value Stream Analysis - VSA) – analiza stanu obecnego strumienia wartości.
2. Stworzenie wizji stanu przyszłego (Value Stream Design - VSD) – budowa docelowego stanu strumienia wartości.
3. Opracowanie planu doskonalenia (Value Stream Work Plan - VSP) – plan doskonalenia i wdrożenia rozwiązań.

Value Stream Analysis

Przebieg tworzenia mapy rozpoczyna się od wybrania procesu, który zostanie poddany mapowaniu, dokładnej jego analizy, a następnie budowy mapy wszystkich operacji i czynności w procesie. W rezultacie końcowym powstaje mapa stanu obecnego.

Value Stream Design

Etap ten polega na poddaniu analizie mapy stanu obecnego w celu identyfikacji wszystkich czynności niedodających wartości, a następnie usprawnienie lub całkowite ich usunięcie. W efekcie powstaje nowa mapa procesu. Przy jej budowie wykonuję się listę wszystkich czynności koniecznych do wprowadzenia proponowanych zmian. W wyniku tych działań otrzymujemy nową mapę, należy ją przeanalizować w zakresie realizacji oraz możliwych kolejnych działań niedodających wartości. Czynność tą należy prowadzić do momentu, gdy proces będzie możliwy i złożony głównie z działań dodających wartość oraz tych niedodających wartości, lecz koniecznych w procesie. W efekcie końcowym otrzymujemy mapę stanu przyszłego.

Value Stream Work Plan

Ostatni etap polega na zapisaniu planu działań i przedstawieniu go kierownictwu, aby następnie móc wdrożyć opracowany plan. Plan ten ma celu ukazać, które projekty muszą zostać zrobione, żeby móc przejść ze stanu obecnego do stanu oczekiwanego. Plany działania powinny być przeglądane w regularnych odstępach czasowych, żeby kontrolować postępy oraz sprawdzać czy konieczne działania są wykonywane i zakończone. Przeglądy pozwalają wskazać komplikacje i bariery, które mogą opóźnić w czasie lub uniemożliwić wykonanie planowanych działań, jeżeli nie zostaną pokonane. Przeglądy są też okazją dla kierownictwa do wspierania i zaangażowania się w proces doskonalenia.

Korzyści wynikające z VSM

• Odnalezienie źródeł marnotrawstwa
• Możliwość wykrycia operacji nie przynoszących wartości dodanej
• Ukazanie relacji lub ich braku, pomiędzy przepływem informacji a przepływem materiału
• Obniżenie czasu realizacji zamówień
• Ustalenie optymalnych stanów zapasów
• Umożliwienie uchwycenia całego procesu wykonania zlecenia od momentu złożenia go przez klienta po wyjazd gotowego produktu
• Udoskonalenie i optymalizacja całości procesów produkcyjnych
• Redukcja kosztów

Zastosowanie VSM

Mapowanie strumienia wartości jest to metoda stosowana przy doskonaleniu procesów zgodnych z filozofią Lean. Mapy strumienia wartości są tworzone przez firmy produkcyjne w celu wykrycia, gdzie w procesie produkcyjnym dochodzi do marnotrawstwa i jak go wyeliminować. Strumień wartości jest rozumiany jako wszystkie czynności i zdarzenia, zarówno niewnoszące wartości dodanej, jak i wnoszące ją, przez które przechodzi produkt lub usługa od dostawcy do samego klienta. VSM jest narzędziem, które dzięki swojej uniwersalności znajduje zastosowanie w wielu obszarach, jednak najczęściej w procesach produkcyjnych i w przemyśle wytwórczym. Zasady i cele VSM są ciągle stałe.

Skuteczność VSM

Powodzenie wykorzystania tego narzędzia wymaga między innymi:

• pracy zespołowej
• użycia właściwych narzędzi na każdym etapie tworzenia
• zapisywania pomysłów stworzonych podczas analizy
• ustalenia wzajemnych powiązań między elementami występującymi w mapowanym procesie
• użycia zrozumiałych i jasnych dla wszystkich znaków
• pomysłu na wdrożenie zmian

Bibliografia

• Lewandowski J., Skołud B., Plinta D. (2014), Organizacja Systemów Produkcyjnych, Polskie Wydawnictwo Ekonomicze, Warszawa
• Dudek M. (2016), Szczupłe systemy wytwarzania, Diffin, Warszawa
• Zimniewicz K. (2014), Teoria i praktyka zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Piotrowski W., Koźmiński A. (2010), Zarządzanie, teoria i praktyka, Warszawa: PWN
• Brodny J., Dziemba Ł. (2015),Optymalizacja procesu produkcyjnego metodą mapowania strumienia wartości "Systemy wspomagania w inżynierii produkcji", z.2(11)
• Górnicka D., Burduk A. (2017), Doskonalenie procesu produkcji z zastosowaniem mapowania systemu wartości "Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji", Tom I, Część III
• Serrano Lasa, I., Ochoa Laburu, C., & de Castro Vila, R. (2008). An evaluation of the value stream mapping tool. "Business Process Management Journal", 14(1), s.39-52
• Lian, Y. H., & Van Landeghem, H. (2002). An application of simulation and value stream mapping in lean manufacturing. Department of Industrial Management, Ghent University, Technologiepark, 903.
• Chen, L., & Meng, B. (2010). The application of value stream mapping based lean production system, International Journal of Business and Management, 5(6), s.203
• Manos, T. (2006). Value stream mapping—An introduction. "Quality Progress", 39(6), s.64-69

Autor: Krzysztof Woźniak, Alicja Grzyb