Kaizen: Różnice pomiędzy wersjami

m (Cleaning, replaced: → (3), „ → ", ( → (, t( → t ()
m (Infobox update)
 
Linia 1: Linia 1:
{{Infobox
+
{{infobox4
|Concept={{PAGENAME}}
+
|list1=
|list1=<ul>
+
<ul>
<li>[[Organizacja ucząca się]]
+
<li>[[Zarządzanie przez jakość]]</li>
</ul>
+
<li>[[Koła jakości]]</li>
|list2=<ul>
+
<li>[[Coaching]]</li>
<li>[[Doskonalenie a doskonałość|Ciągłe doskonalenie]]
+
<li>[[Agent zmiany]]</li>
<li>[[Zarządzanie przez jakość|Total Quality Management (TQM)]]
+
<li>[[Zmiana organizacyjna]]</li>
<li>[[Reengineering|Business Process Reengineering]]
+
<li>[[System produkcyjny Toyoty]]</li>
</ul>
+
<li>[[Reengineering]]</li>
|list3=<ul>
+
<li>[[Zarządzanie przez cele]]</li>
<li>[[5xS]]
+
<li>[[Kultura organizacyjna w kontekście zarządzania jakością]]</li>
<li>[[Koła jakości]]
 
<li>[[Muri]]
 
<li>[[Mura]]
 
 
</ul>
 
</ul>
 
}}
 
}}
 +
  
 
'''Kaizen''' (jap. Kai – zmiana, Zen – dobrze) jest koncepcją ciągłego doskonalenia, usprawniania. Kaizen (jako [[strategia]] biznesowa) polega na zaangażowaniu wszystkich [[pracownik]]ów organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji. Co ma na celu eliminowanie bieżących problemów, zapobieganie występowania ich w przyszłości, a także powstawanie innowacyjnych rozwiązań. Kaizen jest nie tylko koncepcją zarządzania, ale również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu aspektach życia. Odnoszącą się do nieprzerwanego dążenia do doskonałości w życiu osobistym, rodzinnym jak i zawodowym.  
 
'''Kaizen''' (jap. Kai – zmiana, Zen – dobrze) jest koncepcją ciągłego doskonalenia, usprawniania. Kaizen (jako [[strategia]] biznesowa) polega na zaangażowaniu wszystkich [[pracownik]]ów organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji. Co ma na celu eliminowanie bieżących problemów, zapobieganie występowania ich w przyszłości, a także powstawanie innowacyjnych rozwiązań. Kaizen jest nie tylko koncepcją zarządzania, ale również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu aspektach życia. Odnoszącą się do nieprzerwanego dążenia do doskonałości w życiu osobistym, rodzinnym jak i zawodowym.  

Aktualna wersja na dzień 18:31, 8 sty 2019

Kaizen
Polecane artykuły


Kaizen (jap. Kai – zmiana, Zen – dobrze) jest koncepcją ciągłego doskonalenia, usprawniania. Kaizen (jako strategia biznesowa) polega na zaangażowaniu wszystkich pracowników organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji. Co ma na celu eliminowanie bieżących problemów, zapobieganie występowania ich w przyszłości, a także powstawanie innowacyjnych rozwiązań. Kaizen jest nie tylko koncepcją zarządzania, ale również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu aspektach życia. Odnoszącą się do nieprzerwanego dążenia do doskonałości w życiu osobistym, rodzinnym jak i zawodowym.

W przedsiębiorstwach stosujących zachodni styl zarządzania przyjmuje się, że pracownicy powinni stosować instrukcje wykonywania pracy, natomiast w stylu japońskim, mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na celu ich usprawnienie. Istotny jest także sposób przyjmowania przez kierownictwo propozycji - w Japonii przełożeni w pełni akceptują prawo pracowników do zgłaszania pomysłów, natomiast w stylu zachodnim są one traktowane często niechętnie i podejrzliwie. Jedną z przyczyn innego traktowania idei ciągłego doskonalenia, obok wspomnianych wcześniej różnic kulturowych, jest orientacja kierownictw przedsiębiorstw zachodnich na wyniki.

Wprowadzenie kosztownej i czasochłonnej lecz widocznej innowacji jest znacznie lepiej postrzegane, niż setki drobnych usprawnień, nawet jeśli efekt inwestycji jest krótkotrwały. Inne jest podejście Japończyków, wśród których przeważa orientacja na procesy, a przez nie dopiero na wyniki. Widzą oni w drobnych zmianach, często nie pociągających za sobą wydatków, znaczne źródło oszczędności zasobów organizacji. Aktywność pracowników japońskich w zgłaszaniu zmian jest ogromna, J. Witkowski podaje na podstawie obserwacji w przedsiębiorstwach liczbę 15 propozycji na pracownika rocznie.

Kaizen należy do najbardziej istotnych pojęć w japońskim modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której przedsiębiorstwa mogą rozwiązywać swoje wewnętrzne problemy, a polegającej na podejmowaniu współpracy. Przebieg myślenia w kaizen zorientowany jest na proces oraz sposób zarządzania, a nie na ocenę ludzi przez pryzmat wyników, jakie osiągają (Wawak S 2004, s. 135).

Koncepcja zarządzania jaką jest kaizen opiera się na stałym poszukiwaniu i wprowadzaniu najmniejszych nawet zmian we wszystkich obszarach działalności oraz na każdym stanowisku pracy. Jej główny cel to osiągnięcie znacznych sukcesów przy pomocy drobnych kroków. W początkowej fazie wdrożenia koncepcji kaizen w przedsiębiorstwie zachodzą niewielkie zmiany, polegające głównie na utrzymaniu porządku w miejscu pracy. Następny etap to nieustające ulepszanie, które w perspektywie czasu może przyjąć formę kół jakości służących aktywizacji pracowników, a także angażują zarząd w proces ciągłego doskonalenia.

Wdrożenie koncepcji kaizen

W celu skutecznego wdrożenia strategii kaizen należy stosować w uporządkowany sposób następujące systemy:

Wdrożenie i utrzymanie kaizen w organizacji wymaga stworzenia odpowiednich warunków, a także wypracowania sprzyjającej temu kultury organizacyjnej. Należy przede wszystkim doceniać pracowników i zadbać o ich ciągły rozwój oraz poczucie wspólnego celu. Powinno się uwzględniać interes wszystkich interesariuszy i działać w perspektywie długoterminowej. Co więcej należy popierać wskazywanie występujących w organizacji błędów i odstępstw od normy, aby móc szybko zidentyfikować słabe punkty organizacji. Po poznaniu zaistniałych problemów należy podjąć szybkie działania, ale wyłącznie po zaplanowaniu strategii postępowania, mając na uwadze poznane fakty, ale też opinie pozostałych pracowników.

Istnieje szereg technik wykorzystywanych w procesie zarządzania z wykorzystaniem koncepcji kaizen. Są to m.in.

  • Klasyfikowanie strat produkcyjnych według przyczyn - straty (jap. muda) nie przyczyniają się do kreowania wartości dodanej, w związku z czym należy je eliminować lub ograniczać.
  • Dążenie do poznania pierwotnej przyczyny negatywnych zjawisk – w przypadku napotkania na problem należy 5-krotnie zapytać "dlaczego”, aby jak najlepiej poznać podłoże badanego zjawiska.
  • Metoda 5S

Innowacje a kaizen

Doskonalenie w Japonii dzieli się na innowacje (będące zbieżne z nasza kulturą) oraz kaizen (Tab. 1). Innowacje oznaczają duże zmiany przeprowadzane przez kierownictwo średniego i naczelnego szczebla, tymczasem Kaizen postuluje małe usprawnienia dokonywane przy zachowaniu status quo (Tab. 2). Nierozerwalnie łączy się z kontrolą jakości, statystyczną kontrolą procesów, kołami jakości, sterowaniem jakością i z zarządzaniem przez jakość.

Tab. 1. Innowacje a KAIZEN

Innowacje KAIZEN
Kreatywność Adaptacyjność
Indywidualizm Praca zespołowa
Zorientowanie na specjalistów Zorientowanie na osoby o ogólnym przygotowaniu
Przywiązanie uwagi do głównych spraw Przywiązanie wagi do szczegółów
Zorientowanie na technikę Zorientowanie na ludzi
Informacje: ograniczone do właściwych osób Informacje: ogólnie dostępne, upowszechniane
Zorientowanie na poszczególne działy Zorientowanie międzydziałowe
Szukanie nowych technologii Bazowanie na istniejącej technologii
Pracownicy + zarząd Organizacje międzyfunkcjonalne
Ograniczone sprzężenie zwrotne Silne sprzężenie zwrotne

Źródło: KAIZEN. Tajemnica sukcesu Japonii, opr. L. Wasilewski, ZETOM, Warszawa 1997, s. 19.

Tab. 2. Innowacje a KAIZEN

Kryterium Innowacje KAIZEN
Skutek Krótkookresowy lecz dramatyczny Długookresowy, długotrwały lecz bez dramatyzmu
Tempo Duże kroki Małe kroki
Zmiana Gwałtowna i ulotna Stopniowa i stała
Uczestnictwo Kilku wybranych "mistrzów" Każda osoba
Wymagania Wymagane duże inwestycje Wymagane nieduże inwestycje
Ukierunkowanie wysiłku Na technikę Na ludzi
Kryteria oceny Rezultaty w zakresie zysku Procesowe oraz wysiłku
Walory Lepiej dostosowany do gospodarki o szybkim tempie wzrostu Dobrze działa w gospodarkach o wolnym tempie wzrostu

Źródło: H. Suzuki, Practical kaizen for productivity facilitators, I, Japan Productivity Center, Tokyo 1993, s. 29.

Pracownicy w koncepcji kaizen

Kaizen w podejściu zespołowym ma formę kół jakości lub innych form aktywności małych grup (*1), stosujących różne narzędzia statystyczne do rozwiązywania problemów. Systematyczność podejścia wymaga pracy w cyklu PDCA oraz zmusza ludzi nie tylko do identyfikacji problemów, lecz również do rozróżniania objawów od przyczyn, analizowania przyczyn, wdrażania i testowania nowych przedsięwzięć i w końcu ustalenia nowych standardów i procedur (L. Wasilewski 1997, s. 46). Ważną rolę odgrywa tu postać kierownika, a zwłaszcza to, czy rozumie on rolę robotnika w usprawnieniu produkcji i czy potrafi go wspomóc. Robotnik powinien wiedzieć, że posiada wsparcie ze strony kierownictwa, i że oczekuje się od niego nie tylko solidnej pracy fizycznej, ale także planowania, działania, sprawdzania. Poniżej został przedstawiony przykład podnoszenia jakości pracy przez grupę japońskich pracowników.

Obecnie dostęp do wideo kamer w większości krajów jest powszechny. W duchu kaizen w japońskich przedsiębiorstwach korzysta się z tej technologii, która umożliwia rejestrację obrazu na nośnikach magnetycznych czy cyfrowych. Grupy pracowników spotykają się aby przeanalizować wykonywane przez nich czynności w trakcie pracy, a nagrane za pomocą kamer. Przykładowo 20-minutowa operacja, która w trakcie pracy wydaje się być krótka dla pracowników, po obejrzeniu jej na wideo, odbierana jest jako dość długa. Powoduje to dyskusję pomiędzy pracownikami jak doprowadzić do jej skrócenia. Grupa stara się nie rozmawiać w trakcie spotkań. Lecz kiedy pracownicy patrzą na swoją pracę zarejestrowaną przez kamery, są otwarci i łatwo potrafią wyrazić swoje opinie. (H. Suzuki 1995, s. 60-61).

Hoshin kanri

Zgłaszanie propozycji usprawnień jest w japońskich przedsiębiorstwach ukierunkowane poprzez przyjęcie celów dla każdego poziomu organizacji. Metoda opracowania i monitorowania celów nosi nazwę hoshin kanri i jest uważana za kręgosłup kaizen (T. Asada, J. C. Bailes, K. Suzuki 2000, s. 4). Instytut Jurana definiuje ją jako systematyczny proces zachodzący w całej organizacji polegający na ustalaniu i osiąganiu długoterminowych celów związanych z jakością poprzez rozwinięcie strategii organizacji na departamenty i jednostki (M. M. Mellum, C. Collett 1995, s. 16).

Zastosowanie kaizen

Koncepcja kaizen może zostać wykorzystana w procesie zarządzania każdego typu organizacją. Nie wymaga specjalnego przygotowania ani dużych nakładów finansowych. Do jej powodzenia wymaga się jedynie zaangażowania pracowników, a także zarządu organizacji. Ważne jest, aby stworzyć odpowiednie warunki dla kształtowania się kultury pracy sprzyjającej innowacyjności i motywującej do pozytywnych zachowań.

Koncepcja kaizen w zachodnim stylu zarządzania organizacją

W Europie i Stanach Zjednoczonych odpowiednikiem kaizen jest koncepcja ciągłego doskonalenia. Praktyka pokazuje, że aktywność pracowników w zgłaszaniu propozycji zmian jest znacznie mniejsza i wymaga niejednokrotnie stosowania motywacji ekonomicznej. Kierownictwo oczekuje pomysłów, które łatwo i szybko przełożą się na wyniki firmy. A. Brandolese podaje, że najczęstszymi przyczynami niepowodzenia kaizen są (A. Brandolese 1994, s. 330):

  • silne oczekiwanie osiągnięcia krótkoterminowych wyników,
  • zbyt wysokie oczekiwania co do charakteru zgłaszanych propozycji,
  • zbyt wiele projektów doskonalenia organizacji wdrażanych w tym samym czasie,
  • niewłaściwe podejście ograniczające zastosowanie koncepcji wyłącznie do wąsko pojmowanej dziedziny jakości.

Bibliografia

  • Asada T., Bailes J. C., Suzuki K. (2000). 'Implementing ABM with Hoshin Management, Management Accounting Quarterly, Winter 2000, Institute of Management Accountants, Montvale New Jersey
  • Bernais J., Ingram J., Kraśnicka T. (2010). ABC współczesnych koncepcji i metod zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice
  • Brandolese A. (1994). The problems of total quality, Production Planning & Control, Jul-Aug/94
  • Kobyłecka K. (2009). Metodyka ciągłego rozwoju Narzędzia Kaizen w sektorze usługowo-administracyjnym – od czego zacząć?, "Personel Plus", nr 5/2009
  • Mellum M. M., Collett C. (1995). Breahthrough leadership: Achieving organizational alignment through hoshin planning, Chicago American Hospital Publishing, Chicago
  • Miller J., Wroblewski M., Villafuerte J. (2014). Kultura Kaizen. Budowanie i utrzymywanie kultury ciągłego doskonalenia, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa
  • Nowicka I.(2013). Rola menadżerów przy wspieraniu procesów Kaizen, "Kaizen", nr 4/listopad 2013
  • Suzuki H. (1995). Practical kaizen for productivity facilitators, II, Japan Productivity Center, Tokyo
  • Wasilewski L. (1997). Kaizen. Tajemnica sukcesu Japonii, ZETOM, Warszawa
  • Wawak S. (2004). Zarządzanie jakością - teoria i praktyka, wyd.2, Onepress
  • Wawak S.(2007). Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, pr. doktorska, AE w Krakowie
  • Wróbel G. (red.) (2011). Kultura kaizen. Rozważania nad wartościami ciągłego doskonalenia, Wydawnictwo WSIiZ, Rzeszów

Uwagi:

  • (1) Małe grupy mogą przyjmować różne formy: grupy Wielkiego Brata, grupy Wielkiej Siostry, Koła jakości, Koła produkcji bezusterkowej, grupy doskonalenia, źródła mini pomysłów, grupy wnioskujące, grupy bezpieczeństwa pracy, komitety wydajności, grupy zarządzania przez cele, grupy dyskusyjne itp.

Autor: Sławomir Wawak, Paweł Urgacz, Aleksandra Pecka