Just in time: Różnice pomiędzy wersjami

m (zamienił w treści „<google>gfatqm</google>” na „<google>ban728t</google>”)
m (zamienił w treści „</div>” na „”)
Linia 9: Linia 9:
  
 
==Działania==
 
==Działania==
</div>
+
 
 
Dla zapewnienia płynności przepływu materiałów stosowane są podstawowe działania (J. Witkowski 1998, s. 49):
 
Dla zapewnienia płynności przepływu materiałów stosowane są podstawowe działania (J. Witkowski 1998, s. 49):
 
* organizacja przestrzeni produkcyjnej w taki sposób, aby skrócić do minimum odległości pomiędzy ogniwami procesu,
 
* organizacja przestrzeni produkcyjnej w taki sposób, aby skrócić do minimum odległości pomiędzy ogniwami procesu,

Wersja z 21:18, 26 sty 2014

Charakterystyka

Just In Time (JIT) [dostawa na czas] - jedna z technik stosowana w zarządzaniu przez jakość dotycząca produkcji. Obejmuje całkowite wyeliminowanie marnotrawstwa, poprzez dostarczanie każdemu procesowi produkcyjnemu wszystkich potrzebnych elementów w wymaganym momencie i wymaganej ilości. Główną korzyścią związaną z JIT jest zredukowanie czasu realizacji do minimum, co przynosi istotne oszczędności związane z redukcją zapasów.

Skuteczność wdrażania metody JIT zależy od znalezienia równowagi pomiędzy elastycznością dostawców a stałością użytkowników, przy właściwym zaangażowaniu kierownictwa, pracowników oraz wykorzystaniu zalet pracy zespołowej.

Geneza

Za twórcę metody just in time uznawany jest Taiichi Ohno, który rozwijał swoją koncepcję w oparciu o przesłanki występujące w systemie Forda oraz amerykańskiej branży handlu detalicznego (J. Morris, B. Wilkinson 1995, s. 722). Została ona po raz pierwszy zastosowana przez Kiichiro Toyodę w zakładach Toyoty w latach 50-tych, a wdrożenie we wszystkich oddziałach koncernu zakończyło się w 1962. Następnie była stopniowo zalecana dostawcom. Metoda zakłada organizację produkcji na zasadzie ciągnienia surowców i półproduktów z wcześniejszych ogniw procesu, co umożliwia minimalizację zapasów.

Działania

Dla zapewnienia płynności przepływu materiałów stosowane są podstawowe działania (J. Witkowski 1998, s. 49):

  • organizacja przestrzeni produkcyjnej w taki sposób, aby skrócić do minimum odległości pomiędzy ogniwami procesu,
  • realizacja wyrobu z wykorzystaniem najbardziej efektywnych narzędzi, niezależnie od ich poziomu zaawansowania technologicznego,
  • tworzenie małych gniazd produkcyjnych,
  • minimalizacja czasu przezbrajania maszyn,
  • daleko posunięta standaryzacja wyrobów i procesów,
  • stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników,
  • eliminacja pół odkładczych,
  • lokalizacja dostawców w pobliżu zakładu,
  • usprawnienie przepływu informacji.

Pełną funkcjonalność JIT może osiągnąć przy wykorzystaniu metod pomocniczych, jak Total Productive Maintenance, 5xS oraz QFD.

Koncepcja JIT została przeniesiona do przedsiębiorstw amerykańskich i europejskich. Wieloletnie badania prowadzone przez szereg naukowców wykazały, że w dużej części organizacji, nawet po wielu latach od wdrożenia, nie udało się uzyskać tak dobrych wyników, jak w firmach japońskich. Największe braki dotyczyły (Morris J., Wilkinson B. 1995, s. 722):

  • znacznego ograniczenia autonomii decyzyjnej postulowanej w JIT przez stosowanie norm i instrukcji oraz zwiększające się zależności pomiędzy ogniwami procesu produkcyjnego w wyniku likwidacji pól odkładczych,
  • braku chęci wykorzystywania przez autonomiczne zespoły swoich praw do organizacji pracy,
  • znacznie mniejszych efektów eliminacji marnotrawstwa,
  • niższej dyscypliny pracy.

Przyczyn takiego stanu rzeczy upatruje się w odmiennej kulturze i sposobie organizacji gospodarki. W Japonii ponad większością organizacji gospodarczych stoją keiretsu - wielkie organizacje skupiające przedsiębiorstwa i banki. W ich ramach dokonywana jest wymiana doświadczeń, wiedzy, technologii, co ma skutkować lepszą współpracą i zrozumieniem pomiędzy kontrahentami. W takich warunkach znacznie łatwiej jest budować długotrwałe korzystne stosunki z dostawcami, czy synchronizować produkcję (R. L. Cutts 1992, s. 48 i nast.).

Również sposób zarządzania personelem ma wpływ na efekty działania JIT. W Japonii obowiązuje tradycja zatrudnienia niektórych pracowników w jednym zakładzie od zakończenia okresu edukacji aż do emerytury. Związki zawodowe dbają nie tylko o interes swoich członków, ale także przedsiębiorstwa i całej gospodarki. Relacje między pracownikami a przełożonymi oparte są na konfucjańskich zasadach odpowiedzialności, lojalności, zaufania i harmonii. Płace powiązane są z kwalifikacjami pracowników oraz stażem pracy w organizacji, a mniej z pozycją w hierarchii. Wzorce obecne w systemie edukacyjnym w Japonii sprzyjają kultywowaniu tradycji pracy grupowej, co także przekłada się później na znacznie większą akceptację dla wykazywania osiągnięć grupy, a nie jednostki (T. Tachibanaki 1982, s. 447). Europejski i amerykański styl zarządzania personelem uwzględnia zupełnie inne preferencje pracowników, którzy indywidualnie dążą do awansu i wiele razy w ciągu życia zmieniają pracę. Szybki rozwój technologii informatycznych pozwolił na opracowanie nowych metod planowania i sterowania produkcją, takich jak MRP. Wdrożenie ich jest znacznie szybsze niż pełna implementacja just in time, a w krótkim okresie daje podobne efekty. Nawet w Japonii wiele przedsiębiorstw odchodzi od JIT na rzecz MRP, szczególnie tam, gdzie występują bardzo złożone produkty i procesy wytwórcze. Porównanie obu koncepcji w długim okresie może jednak wskazać na przewagę koncepcji japońskiej, ze względu na obecność w niej ciągłego doskonalenia każdego elementu procesu produkcyjnego, podczas gdy w MRP ono nie występuje (J. Witkowski 1998, s. 52).

Zasady realizacji koncepcji Just in time

Wyróżnić można następujące zasady funkcjonowania JIT w organizacji (R.T. Greene, 1993):

  • Każdy proces jest dostawcą innego procesu; każdy proces jest klientem innego procesu;
  • Kierownictwo nie powinno wywierać nacisku na produkcję; prowadzone działania powinny być nastawione na wspieranie rozwoju oraz stymulowanie procesu wytwórczego;
  • Indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajane w drodze produkcji masowej;
  • Proces produkcji musi być wolny od defektów:
  • Wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz przedsiębiorstwa oraz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana w możliwie najkrótszym czasie;
  • Informacje dotyczące decyzji kierownictwa, rozmiarów i wyników produkcji, stanu magazynowego itd. powinny być wyraźnie i jasno przedstawiane;
  • Do przedsiębiorstwa należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne, wtedy, kiedy jest potrzebne i dokładnie tam gdzie jest potrzebne;
  • Transport powinien być przystosowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio na linię produkcyjną;
  • Dla zapewnienia uniwersalności działań komórek roboczych tworzący je pracownicy powinni być przeszkoleni w wielu dziedzinach;
  • Przedsiębiorstwo powinno dążyć do ciągłej redukcji kosztów produkcji;
  • Dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu;
  • Wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwestycji z dostawcami;
  • Zalecane jest ciągłe przenoszenie nowych technologii do dostawców;
  • Ekspedycja zamawianych przez odbiorców towarów powinna dokonywać się z ominięciem wcześniejszego magazynowania;
  • Każdy robotnik może zatrzymać linię produkcyjną powodując, że powstały problem zostanie usunięty niezwłocznie i na miejscu;
  • Przeprowadzane przez kierownictwo inspekcje nowych stanowisk pracy powinny być wykonywanie ze szczególną dokładnością; kontrole powinny mieć na celu wspieranie działań ulepszających miejsce i zakres wykonywanych prac;
  • Działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie oraz stres powinny być podejmowane w sposób kreatywny;
  • Zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cenę, ograniczać liczbę dostawców do minimum, zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty.

Przedstawione powyżej zasady JIT uznawane są za warunki precyzyjnego i natychmiastowego realizowania potrzeb klienta przy minimalnej ilości strat.

Wprowadzenie programu JIT wymaga budowania długoterminowych związków producent-dostawca zmierzających do ograniczenia liczby tych ostatnich. Korzystanie z jednego pełnego źródła dostaw określonego komponentu gwarantuje możliwość realizacji małych zamówień w krótkich odstępach czasu.


Bibliografia

  • Morris J., Wilkinson B., The transfer of japanese management to alien institutional environments,

Journal of Management Studies, listopad 6/1995, Blackwell Publishing, Oxford 1995

  • Tachibanaki T., Further results on japanese wage differentials: nenko wages, hierarchical position, bonuses, and working hours, International Economic Review, June 2/82, Blackwell Publishing, Oxford 1982
  • Witkowski J., Logistyka firm japońskich, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998
  • Greene R.T., Global Quality: a synthesis of the world's management methods, Milwaukee 1993
  • Lock D. (red.), Podręcznik zarządzania jakością, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002, s.381-382
  • Muhlemann A.P. (i in.), Zarządzanie. Produkcja i usługi., Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1995, s.454

Autor: Sławomir Wawak, Jakub Przybek