Internacjonalizacja

Internacjonalizacja
Polecane artykuły
Wejście na rynek zagraniczny Strategia kooperacji Piggybacking Strategia międzynarodowego marketingu mix Strategia koncentracji Behawioralna teoria przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwo globalne Strategia marketingowa Holding

Internacjonalizacja to każdy rodzaj działalności gospodarczej, które przedsiębiorstwo podejmuje za granicą. Wiąże się to ze wzrostem powiązań gospodarczych pomiędzy konkretnymi krajami i ich regionalnymi ugrupowaniami oraz przedsiębiorstwami.

Internacjonalizację można postrzegać jako wzrost zaangażowania w międzynarodowe operacje. Jako taka dzieli się na wewnętrzną – bierną i zewnętrzną – czynną. Internacjonalizacja wewnętrzna skupia się głównie na międzynarodowych interakcjach przedsiębiorstwa związanych z działalnością gospodarczą, którą prowadzi ono na rynku krajowym. Natomiast internacjonalizacja zewnętrzna, na której w głównej mierze skupiają się rynkowi badacze, oznacza, że globalizacja przedsiębiorstwa dokonuje się na różnych płaszczyznach, a nie tylko w obrębie podstawowej działalności.

Internacjonalizacja rozpatrywana jest z trzech perspektyw, mianowicie:

• jako proces,
• statycznie,
• w sposób uzależniony od postępowania (behawiorystycznie).

Internacjonalizacja w ujęciu procesu odznacza się fazowym układem jej form. Przedstawiają one historyczny przebieg procesu internacjonalizacji na przykładzie i w oparciu o doświadczenia wielkich korporacji międzynarodowych. Korzystając z tej teorii internacjonalizację interpretuje się jako rozwój od przedsiębiorstwa narodowego poprzez międzynarodowe, aż do globalnego.

Internacjonalizacji mogą podlegać:

• dobra podlegające wymianie,
• organizacja przedsiębiorstwa bądź tylko jej elementy,
• uczestnicy politycznych, gospodarczych i kulturalnych wydarzeń,
• struktura lub sytuacje rynkowe.

Statyczne ujęcie polega na analizowaniu internacjonalizacji jako zjawiska instytucjonalnego, charakteryzowaniu jej za pomocą stopnia samodzielności przedsiębiorstwa w realizowaniu strategii oraz na stosowaniu wskaźników, które mają obrazować intensywność przebiegu internacjonalizacji przedsiębiorstwa.

W przypadku ujęcia behawiorystycznego internacjonalizacje rozpatruje się przez pryzmat postępowania kierownictw międzynarodowych przedsiębiorstw. Według H.V. Perlmuttera wyróżniamy cztery rodzaje godnego postępowania:

• etnocentryczne -gdzie przedsiębiorstwo podejmuje decyzje tylko z punktu widzenia centrali,
• policentryczne - gdzie strategia działania rozwijana jest według kryteriów kraju goszczącego spółkę córkę,
• regiocentryczne - gdzie przedsiębiorstwo dostosowuje swoje działania do bazy danego regionu,
• geocentryczne - gdzie przedsiębiorstwo w swojej działalności silnie uwzględnia perspektywę światową.

Motywy internacjonalizacji

Pojęcie to trzeba rozumieć jako przyczyny, które sprawiają, że przedsiębiorstwo decyduje się na podjecie działań poza granicami rodzimego kraju. Zazwyczaj w takich sytuacjach występuje szereg motywów, które popychają organizację do podjęcia kroków ku internacjonalizacji, a wśród nich zawsze pojawia się motyw nadrzędny. Poszczególne motywy zazwyczaj zbierane są w różne grupy powstające na zasadzie ich podobieństwa.

Najpopularniejszy podział wyróżnia cztery grupy motywów. Oto one:

• rynkowe - związane są z otwieraniem nowych rynków, ale także utrzymywaniu pozycji na dotąd zajmowanych. W ich skład wchodzą takie motywy jak: chęć wyprzedzenia konkurentów, dążenie do zwiększenia udziału w rynku, chęć lepszego dostosowania się do potrzeb odbiorców, chęć zmniejszenia ryzyka.
• kosztowe - te motywy związane są z obniżaniem kosztów produkcji oraz zwiększania dzięki temu zysku. Inaczej mówiąc ta grupa motywów utożsamiana jest z chęcią zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa. Do tej grupy należą: korzyści skali, niższe koszty siły roboczej za granicą, niższe koszty surowców, gruntów, energii czy ulgi podatkowe, tańsze kredyty itp.
• zaopatrzeniowe - wiążące się z importem czynników produkcji wtedy, gdy w kraju macierzystym występuje ich brak lub dużo wyższe ceny. Ta grupa charakteryzuje się takimi motywami jak: możliwość dostępu do surowców mineralnych lub rolniczych, niższe koszty prowadzenia badań (konieczność badań niekoniecznie związana jest z posiadaniem wysoko wykwalifikowanej siły roboczej), zapewnienie siły roboczej dla działalności przedsiębiorstwa, zaopatrzenia w czynniki produkcji.
• polityczne - tutaj pojawiają się motywy związane z polityka prowadzoną w stosunku do różnych form działalności przedsiębiorstw zarówno od strony kraju ich pochodzenia, jak i krajów, do których jest ona kierowana. W tej grupie wyróżniamy: ulgi podatkowe, zwrot ceł, ubezpieczenia kredytów eksportowych, udzielanie gwarancji kredytowych na dobrych warunkach, stabilność polityczna.

Innym bardzo popularnym podziałem motywów internacjonalizacji przedsiębiorstwa jest pogrupowanie ich na motywy wypychające, przyciągające oraz czynniki szans i czynnik przedsiębiorcze.

Strategie wejścia przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny

W literaturze można spotkać różne klasyfikacje strategii wejścia, które opierają się na różnych kryteriach. Wśród nich najczęściej wymieniane są:

• zakres transferu kapitału firmy za granicę,
• koszty wejścia,
• skala ryzyka,
• wycena szans i zagrożeń w środowisku międzynarodowym.

Niektórzy autorzy traktują problem w nieco inny sposób. Przykładowo L.Berekoven i H.G. Meissner widzą wejście na rynki zagraniczne jako proces i proponują fazowy model internacjonalizacji. W takim ujęciu proces ma charakter linearny i rozpoczynając od form najbardziej podstawowych i najprostszych, poprzez bardziej złożone, docierając aż do najwyższego stopnia internacjonalizacji, przedstawione zostają możliwe sposoby rozpoczęcia ekspansji zagranicznej.

Eksport to najprostsza, ale również zazwyczaj pierwsza forma strategii wejścia przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny. Wyróżniamy dwa rodzaje eksportu: pośredni i bezpośredni.

Pierwszy z nich, eksport pośredni, odnosi się do sprzedaży produktów oferowanych przez przedsiębiorstwo konkretnemu pośrednikowi, którym jest zazwyczaj krajowy eksporter lub zagraniczny importer, po to, aby dalej odsprzedać wspomniany towar na rynkach zagranicznych. Takim pośrednikiem może zostać krajowa firma zorientowana na zagranicę o różnym zakresie formalnoprawnym i funkcjonalnym. Sporym ułatwieniem jest możliwość wykorzystania doświadczeń, kanałów zbytu czy też kontaktów zagranicznych innego krajowego producenta. Jako zaletę możemy rozpatrywać niskie koszty i niewielkie ryzyko oraz brak konieczności posiadania doświadczenia na rynkach zagranicznych. Pomimo nawiązywanej współpracy z odbiorcą zagranicznym, stopień internacjonalizacji działań w formie eksportu pośredniego jest niewielki. Ocena taka wynika z powodu rzeczywistego braku konkretnej konfrontacji przedsiębiorstwa z rynkiem zagranicznym, jego otoczeniem, klientami czy pośrednikami w kraju docelowej sprzedaży.

Drugą odmianą eksportu jest eksport bezpośredni. Różni się on od eksportu pośredniego tym, że w swoich działaniach przedsiębiorstwo pomija rolę krajowego pośrednika i samo na własna rękę podejmuje wszystkie klasyczne czynności związane z handlem zagranicznym. W gestii takiego eksportera leży poznanie rynku, wybór odbiorcy w kraju docelowym, nawiązanie kontaktu, prowadzenie negocjacji i podpisanie wynikającego z nich kontraktu, tworzenie i prowadzenie dokumentacji, zaplanowanie i zorganizowanie dystrybucji itd. Eksport w takiej formie umożliwia organizacji nawiązanie bezpośrednich kontaktów z danym klientem oraz kształtowanie obranego segmentu rynku zagranicznego według ustalonych przez siebie zasad, zgodnie z wybraną strategią i wizją. Ponadto przedsiębiorstwo posiada pełną kontrolę nad sprzedażą produktów oraz możliwość szybkiej reakcji w przypadku wprowadzania modyfikacji działań, aby móc się dostosować do wymogów obowiązujących na zagranicznym rynku. Tym sposobem, firma ma szansę osobiście kreować swój wizerunek. W przeciwieństwie jednak do eksportu pośredniego takie funkcjonowanie wiąże się ze sporymi nakładami. Należy liczyć się z dużo większymi kosztami organizacji działań eksportowych, większymi wymaganiami, ryzykiem i odpowiedzialnością związaną z wejściem na rynek o innym charakterze otoczenia niż dotąd znane, krajowe.

Sprzedaż licencji, to kolejna forma wejścia na nowy rynek zagraniczny przedsiębiorstwa polegająca na przekazania za ustaloną cenę prawa wykorzystywania marki, produktu, know-how, patentu itp. na rzecz zagranicznego partnera, który na tej podstawie uruchamia produkcje w swoim kraju. Strategia taka pozwala na stosunkowo szybkie wejście na rynek zagraniczny bez ponoszenia nakładów inwestycyjnych. Sprzedaż licencji na produkowanie danych wyrobów za granicą wykorzystują zazwyczaj te przedsiębiorstwa, które z jakiegoś powodu mają ograniczone możliwości eksportowe.

Kolejną, podobną do sprzedaży licencji formą, jest franchising. Forma taka polega na sprzedaży przez franchisodawcę partnerowi zagranicznemu całego programu marketingowego firmy, który obejmuje w szczególności: idee produktu, jego realizację, zasady produkcji, sprzedaży, receptury, metody wytwarzania, jednym słowem wszystko co wiąże się z podstawową działalnością firmy. Franchisodawca w ten sposób może szybko wejść na rynek bez ponoszenia nakładów inwestycyjnych oraz przy małym ryzyku, przy okazji posiadając pełną kontrolę nad poczynaniami franchisobiorcy.

Joint venture to już zdecydowanie bardziej zaawansowana forma wejścia przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny, zaliczana do ekspansji kapitałowej. Realizuje się ona w utworzeniu w wspólnego przedsiębiorstwa przez partnerów z przynajmniej dwóch krajów, na podstawie przepisów prawnych występujących w państwie gdzie przedsiębiorstwo ma siedzibę. Joint venture uważana jest za bardzo atrakcyjna formę wejścia na rynek. Posiada ona dobra znajomość otoczenia, w którym ma funkcjonować. Dodatkowo ryzyko może zostać rozdzielone między partnerów, co jest istotne zwłaszcza w krajach niestabilnych politycznie. Co więcej taki układ pozwala na wykorzystanie technologii oraz korzystanie z lokalnych surowców, co zazwyczaj łączy się ze skutecznym obniżeniem kosztów produkcji. Do innych zalet zaliczyć możemy obejście barier handlowych oraz podział kosztów pomiędzy zaangażowanymi przedsiębiorstwami. Z drugiej strony, do istotnych minusów takiego aliansu możemy kwalifikować problemy komunikacyjne jakie mogą wyniknąć w trakcie oraz znacznie wolniejszy proces podejmowania decyzji.

Najbardziej zaawansowaną forma wejścia na rynek zagraniczny jest posiadanie własnego przedsiębiorstwa. Z jednej strony taka forma pozwala na osiągniecie największego sukcesu w skali międzynarodowej, ale z drugiej wiąże się z najwyższym stopniem ryzyka spośród wymienionych form. Podstawowe korzyści z własnego przedsiębiorstwa za granicą, niezależnie czy to filia, zakład czy spółka córka, przejawiają się w możliwości w pełni samodzielnego zarządzania i decydowania o koncepcjach rozwoju czy obieranej strategii.

Na podstawie ukazanych rozważań, trzeba stwierdzić, ze decyzja o tym czy wejść i jak wejść na rynek zagraniczny należy do najważniejszych poczynań strategicznych przedsiębiorstwa. Podjęcie konkretnych kroków mocno wpływa na dalsze losy organizacji. Konkretne decyzje o internacjonalizacji wynikają z przesłanek wewnętrznych, na które przedsiębiorstwo ma wpływ i zewnętrznych, na które wpływu nie ma. Decydując się na internacjonalizację, kolejnym logicznym krokiem jest wybór formy wejścia na nowy rynek za granicą. Opcji jest wiele, a wybór jednej z nich zawsze zależny od poszczególnych możliwości danego przedsiębiorstwa.

Bibliografia

• Daszkiewicz N. (2016). Internacjonalizacja przedsiębiorstw działających w branżach high-tech, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa
• Dworzecki Z. (2008). Strategie przedsiębiorstw w otoczeniu globalnym, Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie – Oficyna Wydawnicza, Warszawa
• Johanson J. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership, Journal of International Business Studies 40, s.1411-1431
• Oczkowska R. (2013). Międzynarodowa ekspansja przedsiębiorstw w warunkach globalizacji. Motywy - Strategie - Tendencje, Difin, Warszawa
• Ruigrok W. (2003). Internationalization and Performance: An Organizational Learning Perspective, MIR: Management International Review, vol. 43, s. 63-83
• Rymarczyk J. (1996). Internacjonalizacja przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Szymura-Tyc M. (2015). Internacjonalizacja, innowacyjność i usieciowienie przedsiębiorstw - podejście holistyczne, Difin, Warszawa
• Wiktor W. J. (2008). Marketing międzynarodowy. Zarys problematyki, PWE, Warszawa

Autor: Katarzyna Okólska, A. Michałowska