Fluktuacja: Różnice pomiędzy wersjami

m (Infobox update)
 
(LinkTitles.)
 
Linia 20: Linia 20:
 
# dobrowolne, czyli spowodowane jego rezygnacją. Wpływają na to takie czynniki jak: [[atmosfera w pracy]], więzi między przełożonym i współpracownikami, czy chociażby pojawienie się nowej możliwości pracy- takiej, która przyniesie nam większe korzyści (np. lepsze [[wynagrodzenie]])
 
# dobrowolne, czyli spowodowane jego rezygnacją. Wpływają na to takie czynniki jak: [[atmosfera w pracy]], więzi między przełożonym i współpracownikami, czy chociażby pojawienie się nowej możliwości pracy- takiej, która przyniesie nam większe korzyści (np. lepsze [[wynagrodzenie]])
 
# niedobrowolne, czyli niezależne od samego pracownika, lecz wynikające z przepisów, woli przełożonych bądź niespodziewanych wydarzeń. Zaliczamy tutaj:
 
# niedobrowolne, czyli niezależne od samego pracownika, lecz wynikające z przepisów, woli przełożonych bądź niespodziewanych wydarzeń. Zaliczamy tutaj:
* zwolnienie pracownika spowodowane m.in. redukcją personelu
+
* [[zwolnienie]] pracownika spowodowane m.in. redukcją personelu
 
* likwidację danego stanowiska pracy
 
* likwidację danego stanowiska pracy
 
* wygaśnięcie umowy, która była podpisana na czas określony
 
* wygaśnięcie umowy, która była podpisana na czas określony
Linia 33: Linia 33:
 
Płynność kadr jest w przedsiębiorstwie zjawiskiem nieuniknionym. Może ona jednak wpływać na nie w sposób pozytywny jak i zarazem negatywny.
 
Płynność kadr jest w przedsiębiorstwie zjawiskiem nieuniknionym. Może ona jednak wpływać na nie w sposób pozytywny jak i zarazem negatywny.
 
# Płynność jako zjawisko pozytywne:
 
# Płynność jako zjawisko pozytywne:
* tworzenie nowych miejsc pracy dla osób, których umiejętności, [[kwalifikacje]] oraz sposób bycia czy zachowania lepiej odpowiadają potrzebom przedsiębiorstwa
+
* tworzenie nowych miejsc pracy dla osób, których [[umiejętności]], [[kwalifikacje]] oraz sposób bycia czy zachowania lepiej odpowiadają potrzebom przedsiębiorstwa
 
* zwolnienie osób, które mają negatywny i szkodliwy wpływ na realizację danego przedsięwzięcia bądź pracę czy zachowanie innych pracowników
 
* zwolnienie osób, które mają negatywny i szkodliwy wpływ na realizację danego przedsięwzięcia bądź pracę czy zachowanie innych pracowników
 
* ruchliwość pracowników wewnątrz przedsiębiorstwa (np. związana z awansem) daje im możliwość rozwoju zawodowego. Jest to [[motywacja]] do lepszego wywiązywania się z obowiązków i chęci zdobywania nowych umiejętności
 
* ruchliwość pracowników wewnątrz przedsiębiorstwa (np. związana z awansem) daje im możliwość rozwoju zawodowego. Jest to [[motywacja]] do lepszego wywiązywania się z obowiązków i chęci zdobywania nowych umiejętności
Linia 47: Linia 47:
 
# kosztów odejścia, w skład których wchodzą m.in.odprawy czy rozmowa z odchodzącym pracownikiem
 
# kosztów odejścia, w skład których wchodzą m.in.odprawy czy rozmowa z odchodzącym pracownikiem
 
# kosztów zastąpienia. Zaliczamy tutaj m.in: koszty ogłoszenia o wolnym etacie, rozmowy wstępne, testy kwalifikacyjne czy [[badania lekarskie]]
 
# kosztów zastąpienia. Zaliczamy tutaj m.in: koszty ogłoszenia o wolnym etacie, rozmowy wstępne, testy kwalifikacyjne czy [[badania lekarskie]]
# kosztów szkolenia, czyli materiały szkoleniowe, szkolenie w ramach formalnego programu oraz szkolenie w miejscu pracy przez doświadczonego pracownika
+
# kosztów szkolenia, czyli [[materiały]] szkoleniowe, szkolenie w ramach formalnego programu oraz szkolenie w miejscu pracy przez doświadczonego pracownika
 
# różnicy pieniężnej wartości wydajności pracownika odchodzącego z przedsiębiorstwa i pracownika przychodzącego na jego miejsce
 
# różnicy pieniężnej wartości wydajności pracownika odchodzącego z przedsiębiorstwa i pracownika przychodzącego na jego miejsce
  
Linia 55: Linia 55:
 
* obniżenie jakości świadczonych usług i/lub wytwarzanych dóbr, co może zwiększyc liczbę reklamacji, a w skrajnych przypadkach doprowadzić do zerwania kontraktów.
 
* obniżenie jakości świadczonych usług i/lub wytwarzanych dóbr, co może zwiększyc liczbę reklamacji, a w skrajnych przypadkach doprowadzić do zerwania kontraktów.
  
W niektórych profesjach istnieje wysokie ryzyko '''rutyny''' lub '''wypalenia zawodowego''', np. wśród pracowników księgowości czy finansów. Może to spowodować dużą rotację pracowników, a tym samym '''dodatkowy koszt''' dla organizacji. Jednocześnie fluktuacja pracowników wciąż jest jednym z najbardziej niedocenianych czynników wpływających na efektywność biznesową. Mało która firma wylicza rzeczywisty koszt tego procesu, podobnie jest z identyfikowaniem jego przyczyn. Istnieje zatem ryzyko, że próby rozwiązania problemu rotacji pracowników nie będą przynosiły oczekiwanych efektów.
+
W niektórych profesjach istnieje wysokie [[ryzyko]] '''rutyny''' lub '''wypalenia zawodowego''', np. wśród pracowników księgowości czy finansów. Może to spowodować dużą rotację pracowników, a tym samym '''dodatkowy koszt''' dla organizacji. Jednocześnie fluktuacja pracowników wciąż jest jednym z najbardziej niedocenianych czynników wpływających na [[efektywność]] biznesową. Mało która firma wylicza rzeczywisty koszt tego procesu, podobnie jest z identyfikowaniem jego przyczyn. Istnieje zatem ryzyko, że próby rozwiązania problemu rotacji pracowników nie będą przynosiły oczekiwanych efektów.
  
 
==Negatywny wpływ fluktuacji na przykładzie sprzedawców==
 
==Negatywny wpływ fluktuacji na przykładzie sprzedawców==
Linia 65: Linia 65:
 
* duże doświadczenie,
 
* duże doświadczenie,
 
* są najlepiej przygotowanie do obsługi klientów.
 
* są najlepiej przygotowanie do obsługi klientów.
Znalezienie odpowiednich zastępców na ich miejsce nie jest łatwe, zwłaszcza w krótkim okresie czasu. Oznacza to często wielomiesięczny wakat na stanowiskach sprzedażowych na czym ewidentnie cierpi także poziom jakości obsługi klientów.  
+
Znalezienie odpowiednich zastępców na ich miejsce nie jest łatwe, zwłaszcza w krótkim okresie czasu. Oznacza to często wielomiesięczny [[wakat]] na stanowiskach sprzedażowych na czym ewidentnie cierpi także [[poziom jakości]] obsługi klientów.  
  
Luka jaka powstaje wraz z odejściem pracowników z organizacji często '''nie może zostać szybko wypełniona''' również ze względu na: niską spoistość zespołów zadaniowych, brak wystarczających zasobów oraz niedostatek odpowiednich procedur organizacyjnych, jak też niskie kwalifikacje zawodowe menedżerów.
+
Luka jaka powstaje wraz z odejściem pracowników z organizacji często '''nie może zostać szybko wypełniona''' również ze względu na: niską spoistość zespołów zadaniowych, brak wystarczających zasobów oraz niedostatek odpowiednich procedur organizacyjnych, jak też niskie [[kwalifikacje zawodowe]] menedżerów.
  
 
==Jak powstrzymać pracownika przed odejściem?==
 
==Jak powstrzymać pracownika przed odejściem?==
  
Aby zatrzymać pracownika przedsiębiorstwo może zastosować kilka praktycznych rozwiązań:
+
Aby zatrzymać pracownika [[przedsiębiorstwo]] może zastosować kilka praktycznych rozwiązań:
* planowanie atrakcyjnych wydarzeń(np. eventy, szkolenia),
+
* [[planowanie]] atrakcyjnych wydarzeń(np. eventy, szkolenia),
* podział pracy i obowiązków (będzie zamieniał pracowników w specjalistów w danej dziedzinie),
+
* [[podział pracy]] i obowiązków (będzie zamieniał pracowników w specjalistów w danej dziedzinie),
 
* czytelna ścieżka awansu (szczególnie młodzi pracownicy boja się "utknąć”, zatrzymać w rozwoju),
 
* czytelna ścieżka awansu (szczególnie młodzi pracownicy boja się "utknąć”, zatrzymać w rozwoju),
* monitorowanie raportów płacowych (zarobki powinny być dostosowane do dynamizmu rynku pracy),
+
* [[monitorowanie]] raportów płacowych ([[zarobki]] powinny być dostosowane do dynamizmu rynku pracy),
 
* budowanie relacji (szef jako motywator),
 
* budowanie relacji (szef jako motywator),
* partycypacyjny styl zarządzania (np. danie ludziom swobody w aranżacji swojego miejsca pracy),
+
* partycypacyjny [[styl zarządzania]] (np. danie ludziom swobody w aranżacji swojego miejsca pracy),
* prawny system ocen krańcowych (zarządzanie aspiracjami).
+
* prawny [[system]] ocen krańcowych ([[zarządzanie]] aspiracjami).
  
 
==Bibliografia==
 
==Bibliografia==
 
* A. Pocztowski, A. Miś, Analiza zasobów ludzkich w organizacji, AE Kraków, Kraków 2000, s. 95-97,
 
* A. Pocztowski, A. Miś, Analiza zasobów ludzkich w organizacji, AE Kraków, Kraków 2000, s. 95-97,
 
* Encyklopedia powszechna PWN M-R, PWN, Warszawa 1985, s. 569
 
* Encyklopedia powszechna PWN M-R, PWN, Warszawa 1985, s. 569
* W. F. Cascio, Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 37-56
+
* W. F. Cascio, [[Kalkulacja kosztów]] zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 37-56
 
* S. Pietrzyk, Transfer (nie)pożądany: czyli jak zarządzać rotacją pracowników?, Personel i Zarządzanie, 2016, nr 7, s. 50-53
 
* S. Pietrzyk, Transfer (nie)pożądany: czyli jak zarządzać rotacją pracowników?, Personel i Zarządzanie, 2016, nr 7, s. 50-53
* K. Cybulski, [http://www.wz.uw.edu.pl/pracownicyFiles/id15593-Wp%C5%82yw%20fluktuacji%20sprzedawc%C3%B3w%20na%20jako%C5%9B%C4%87%20obs%C5%82ugi%20klient%C3%B3w.pdf ''Wpływ fluktuacji sprzedawców na jakość obsługi klientów''], Marketing i Rynek, 2014, nr 8 (CD), s. 816-822
+
* K. Cybulski, [http://www.wz.uw.edu.pl/pracownicyFiles/id15593-Wp%C5%82yw%20fluktuacji%20sprzedawc%C3%B3w%20na%20jako%C5%9B%C4%87%20obs%C5%82ugi%20klient%C3%B3w.pdf ''Wpływ fluktuacji sprzedawców na jakość obsługi klientów''], [[Marketing]] i [[Rynek]], 2014, nr 8 (CD), s. 816-822
 
* K. Cybulski, [http://www.wz.uw.edu.pl/portaleFiles/5630-Faculty%20of%20M/WP/Working_Paper_K._Cybulski_kor11.pdf '' Fluktuacja sprzedawców w ocenie menedżerów polskich przedsiębiorstw'']. UW Faculty of Management Working Paper Series 5/2015.
 
* K. Cybulski, [http://www.wz.uw.edu.pl/portaleFiles/5630-Faculty%20of%20M/WP/Working_Paper_K._Cybulski_kor11.pdf '' Fluktuacja sprzedawców w ocenie menedżerów polskich przedsiębiorstw'']. UW Faculty of Management Working Paper Series 5/2015.
  

Aktualna wersja na dzień 20:17, 19 maj 2020

Fluktuacja
Polecane artykuły


Fluktuacja - przemieszczanie się pracowników, a dokładniej ich przychodzenie i odchodzenie z pracy w określonym czasie. Każde odejście pracownika może być:

  1. dobrowolne, czyli spowodowane jego rezygnacją. Wpływają na to takie czynniki jak: atmosfera w pracy, więzi między przełożonym i współpracownikami, czy chociażby pojawienie się nowej możliwości pracy- takiej, która przyniesie nam większe korzyści (np. lepsze wynagrodzenie)
  2. niedobrowolne, czyli niezależne od samego pracownika, lecz wynikające z przepisów, woli przełożonych bądź niespodziewanych wydarzeń. Zaliczamy tutaj:
  • zwolnienie pracownika spowodowane m.in. redukcją personelu
  • likwidację danego stanowiska pracy
  • wygaśnięcie umowy, która była podpisana na czas określony
  • zwolnienie dyscyplinarne
  • rezygnację pod przymusem
  • realizację jakiegoś przedsięwzięcia
  • starzenie się pracownika
  • przejście na emeryturę bądź rentę
  • choroba bądź śmierć pracownika

Płynność kadr jest w przedsiębiorstwie zjawiskiem nieuniknionym. Może ona jednak wpływać na nie w sposób pozytywny jak i zarazem negatywny.

  1. Płynność jako zjawisko pozytywne:
  • tworzenie nowych miejsc pracy dla osób, których umiejętności, kwalifikacje oraz sposób bycia czy zachowania lepiej odpowiadają potrzebom przedsiębiorstwa
  • zwolnienie osób, które mają negatywny i szkodliwy wpływ na realizację danego przedsięwzięcia bądź pracę czy zachowanie innych pracowników
  • ruchliwość pracowników wewnątrz przedsiębiorstwa (np. związana z awansem) daje im możliwość rozwoju zawodowego. Jest to motywacja do lepszego wywiązywania się z obowiązków i chęci zdobywania nowych umiejętności
  • niski poziom płynności zatrudnienia świadczy o dobrym systemie zarządzania w organizacji
  1. Płynność jako zjawisko negatywne:
  • koszty jakie ponosi firma w związku ze zwolnieniem pracownika (np. koszty odprawy)
  • koszty jakie ponosi firma w związku z zatrudnieniem nowego pracownika (np. koszty szkoleń), który może okazać się nieodpowiedni na dane stanowisko
  • brak osoby zatrudnionej na danym stanowisku pracy przyczynia się m.in. do niezrealizowania jakiegoś przedsięwzięcia w określonym terminie
  • rutyna, przyzwyczajenie i brak motywacji do działania spowodowane niedokonywaniem przemieszczeń wewnątrz firmy
  • wysoki poziom wskaźników ruchliwości personelu świadczy o nieprawidłowym zarządzaniu organizacją

Obliczanie kosztów fluktuacji pracowników sprowadza się do wyznaczenia:

  1. kosztów odejścia, w skład których wchodzą m.in.odprawy czy rozmowa z odchodzącym pracownikiem
  2. kosztów zastąpienia. Zaliczamy tutaj m.in: koszty ogłoszenia o wolnym etacie, rozmowy wstępne, testy kwalifikacyjne czy badania lekarskie
  3. kosztów szkolenia, czyli materiały szkoleniowe, szkolenie w ramach formalnego programu oraz szkolenie w miejscu pracy przez doświadczonego pracownika
  4. różnicy pieniężnej wartości wydajności pracownika odchodzącego z przedsiębiorstwa i pracownika przychodzącego na jego miejsce

Koszty często są ukryte, do najczęstszych należą:

  • zakłócenia w procesach zachodzących w miejscach pracy,
  • spadek wydajności pracowników,
  • obniżenie jakości świadczonych usług i/lub wytwarzanych dóbr, co może zwiększyc liczbę reklamacji, a w skrajnych przypadkach doprowadzić do zerwania kontraktów.

W niektórych profesjach istnieje wysokie ryzyko rutyny lub wypalenia zawodowego, np. wśród pracowników księgowości czy finansów. Może to spowodować dużą rotację pracowników, a tym samym dodatkowy koszt dla organizacji. Jednocześnie fluktuacja pracowników wciąż jest jednym z najbardziej niedocenianych czynników wpływających na efektywność biznesową. Mało która firma wylicza rzeczywisty koszt tego procesu, podobnie jest z identyfikowaniem jego przyczyn. Istnieje zatem ryzyko, że próby rozwiązania problemu rotacji pracowników nie będą przynosiły oczekiwanych efektów.

Negatywny wpływ fluktuacji na przykładzie sprzedawców

Fluktuacja sprzedawców wywiera istotny i zwykle negatywny wpływ na poziom obsługi finalnych klientów oraz dystrybutorów przedsiębiorstwa.Kilka relatywnie słabo rozpoznanych mechanizmów organizacyjnych pozwala wyjaśnić zależności pomiędzy fluktuacją sprzedawców, a pogarszającym się poziomem obsługi klientów przedsiębiorstwa.

W przypadku dobrowolnych odejść z organizacji, a ten typ fluktuacji sprzedawców zdecydowanie przeważa, organizację zwykle opuszczają pracownicy, którzy mają:

  • najwyższe kwalifikacje,
  • duże doświadczenie,
  • są najlepiej przygotowanie do obsługi klientów.

Znalezienie odpowiednich zastępców na ich miejsce nie jest łatwe, zwłaszcza w krótkim okresie czasu. Oznacza to często wielomiesięczny wakat na stanowiskach sprzedażowych na czym ewidentnie cierpi także poziom jakości obsługi klientów.

Luka jaka powstaje wraz z odejściem pracowników z organizacji często nie może zostać szybko wypełniona również ze względu na: niską spoistość zespołów zadaniowych, brak wystarczających zasobów oraz niedostatek odpowiednich procedur organizacyjnych, jak też niskie kwalifikacje zawodowe menedżerów.

Jak powstrzymać pracownika przed odejściem?

Aby zatrzymać pracownika przedsiębiorstwo może zastosować kilka praktycznych rozwiązań:

  • planowanie atrakcyjnych wydarzeń(np. eventy, szkolenia),
  • podział pracy i obowiązków (będzie zamieniał pracowników w specjalistów w danej dziedzinie),
  • czytelna ścieżka awansu (szczególnie młodzi pracownicy boja się "utknąć”, zatrzymać w rozwoju),
  • monitorowanie raportów płacowych (zarobki powinny być dostosowane do dynamizmu rynku pracy),
  • budowanie relacji (szef jako motywator),
  • partycypacyjny styl zarządzania (np. danie ludziom swobody w aranżacji swojego miejsca pracy),
  • prawny system ocen krańcowych (zarządzanie aspiracjami).

Bibliografia

Autor: Ewa Pabian, Aneta Opiela