Fazy konfliktu

Definicja i rodzaje konfliktów

Konflikt pochodzi od łacińskiej nazwy confliktus, co oznacza „zderzenie”. Można je także interpretować jako: sprzeczność poglądów i interesów, niezgodność, spór. Różni autorzy w różny sposób definiują pojęcie konfliktu. Najtrafniejsze określenie mówi, że konflikt to sytuacja, w której są co najmniej dwie strony, które są od siebie zależne. Rozpoczyna się on, gdy jedna ze stron dostrzega sprzeczność swoich celów i zadań z działaniami drugiej strony. Jeśli jedna ze stron uważa, że jest w konflikcie, druga wcale w nim być nie musi.

Możemy wyróżnić główne cechy konfliktu:

• udział co najmniej dwóch stron,

• strony są od siebie w jakimś stopniu zależne,

• występuje sprzeczność interesów między stronami,

• konfliktom towarzyszą emocje.



Kryterium podziału konfliktu

Przyczyna konfliktu:

- ekonomiczna – wynika z reguł według, których dzielimy pracę i płacę pracowników

- socjalna – dotyczy spraw bytowych

- polityczna – wynikająca z problemów rasowych, narodowościowych, światopoglądowych i przynależnościowych

- organizacyjna – są to zależności między stanowiskami w przedsiębiorstwie

- kompetencyjna – zakres wiedzy, brak uprawnień, obowiązki

- wartość i cel – motywy, potrzeby i interes jednostek.

Zasięg konfliktu:

- makroskala – zachodzi pomiędzy większym miastem, a wsią, regionem czy państwem.

- mezoskala – dotyczy regionu, społeczności lokalnej, miejscowości

- mikroskala – zalicza się tutaj konkretne przedsiębiorstwo, grupę w organizacji.

Formy konfliktu:

- jawne – ludzie pokazują swoje niezadowolenie dotyczące konfliktu poprzez strajki i skargi

- ukryte – nie pozwala się na pokazanie przyczyn konfliktu, ukazują się dopiero pośrednio – anonimy, ulotki

- zorganizowane – przeprowadzane według jakiegoś planu, który wcześniej powstał np. strajk

- niezorganizowane – spontaniczne, bez żadnego planu

Czas trwania konfliktu:

- długotrwałe – są to przede wszystkim konflikty na tle politycznym lub ekonomicznym

- krótkotrwałe – najczęściej powstają w wyniku nagrodzenia jednej grupy, a pominięcia drugiej grupy

Podłoże konfliktu:

- racjonalne – mają rzeczowe dowody na przyczyny konfliktu

- irracjonalne – powstałe w wyniku urojeń i podejrzeń np. podczas nienawiści lub obsesji


Fazy konfliktu

Konflikt występuje w różnych fazach i różnych okresach. Fazy konfliktu można inaczej nazwać cyklem konfliktu. Jerzy Kisielnicki w książce pt: „Zarządzanie Organizacją” przedstawia je w następujący sposób:

- Faza I – Powstanie konfliktu

- Faza II – Wybuch konfliktu

- Faza III – Przebieg konfliktu

- Faza IV – Wynik konfliktu

Faza I – Powstanie konfliktu. Ukazuje się stan niezadowolenia. Jedna strona zauważa, że druga stara się przeszkodzić w osiągnięciu celów. Taka sytuacja może mieć wpływ tylko na jedną ze stron. Gdy występuje sprzeczność celów i jedność zasobów może się to przyczynić do powstania konfliktu. Jeśli te czynniki są ze sobą razem ryzyko powstania konfliktu jest większe, natomiast jeśli cele i zasoby nie występują równocześnie wtedy szansa na konflikt jest minimalna. Przyczyny konfliktu określa się jako: trudne do pogodzenia chęci, potrzeby i pragnienia ludzi biorących udział w konflikcie. Organizacja do swoich źródeł konfliktowych zalicza następujące cechy jak: Konkurencja o zasoby takie jak pracownicy, kapitał, materiały będące częścią organizacji. Wywiera to na grupach lub zespołach znajdujących się w organizacji wrażenie brania udziału w rywalizacji o udziały konkretnych zasobów, co ma wpływ na trudność konfliktu i komplikuje współpracę. Żądza autonomii i kontrolowania. Konflikt, który został wywołany poprzez władzę powstał przez różne style kierowania menadżerów i różne spojrzenia pracowników na nacisk kontroli nad ich pracą. Głównym zadaniem kierowników jest coraz większa kontrola nad zadaniami swoich podwładnych, a oni natomiast (pracownicy) dążą do coraz większej autonomii. Różnice w celach. Każdy dział w organizacji robi różnorodne zadania i cele. Tak odmienne rodzaje pracy często prowadzą do konfliktu interesów. Komplikuje to działania polegające na wspólnym myśleniu i realizacji celów organizacji. Odmienne poglądy i wartości. Różne cele pracowników należących do organizacji są związane z różnymi postawami, poglądami czy wartościami, które są przyczyną konfliktu. Takie różnice pojawiają się między kierownictwem, a związkami zawodowymi, które chcą zmniejszenia czasu pracy czy coraz większej ilości pracy członków organizacji. Coraz więcej zmian. Wprowadzenie zmian organizacyjnych przez ich pomysłodawców jest odczytywane jako tworzenie kłopotów i trudności zakłócających panujący w organizacji porządek. Sytuacją konfliktogenną są różności w ocenie wartości i potrzeby wprowadzanej zmiany, a także kosztów jakie trzeba ponieść w związku z tą inwestycją.

Faza II – Wybuch konfliktu. Narastająca frustracja i niezadowolenie może przyczynić się do otwartego wybuchu konfliktu. Strony w konflikcie lub jedna ze strona zachowują się inaczej, a ukazuje się to poprzez:

- wzrastające pragnienie zniszczenia lub znęcania się nad pracownikiem,

- słuszność naszej sprawy – nasze przekonania są najtrafniejsze, a osoba, która ma inne zdanie niż nasze posądzana jest o łapownictwo lub przekupstwo,

- dehumanizację drugiej strony – przeciwnik, który jest z nami w konflikcie ma całkowicie inne prawa,

- poświęcenie siebie lub ofiar w celu wyjścia z konfliktu na pozycji wygranego

Jeśli jesteśmy w fazie wybuchu konfliktu, to nie można już się z niego wycofać. Aby konflikt nie był groźny i nie zagrażał organizacji musi byś cały czas kontrolowany i kierowany przez odpowiednie osoby.

Faza III – Przebieg konfliktu. Ta faza jest najdłuższa z wszystkich faz. Jest głównym elementem cyklu konfliktu. Można ją interpretować na różne sposoby. Przedstawię dwie teorie przebiegu konfliktu. Pierwsza z nich pochodzi z książki Jerzego Kisielnickiego – „Zarządzanie Organizacją” i ukazuje następującą dynamikę konfliktu: Najpierw są przeprowadzane badania na różnych grupach i zespołach znajdujących się w konflikcie. Pozwala to na określenie typowych zachowań:

1. Narastająca zwartość. Pracownicy i osoby należące do poszczególnych grup znajdujących się w konflikcie starają się go unikać i przełożyć powstałe nieporozumienia.

2. Wysuwanie się negatywnych przywódców. Kiedy konflikt staje się coraz silniejszy, osoby, które mogą zrobić jak najwięcej dla wygranej stają się znaczące w organizacji. Osoby mające skłonności do agresywnego zachowania czy też posiadające asertywne umiejętności do wypowiedzi mogą zdobyć władzę i autorytet.

3. Wypaczenie poglądów. Przekonania członków o własnej grupie lub grupie osób po przeciwnej stronie zmieniają się. Są pewni o swojej lepszości od przeciwników. Zawyżają swoje zalety, a przeciwników wręcz przeciwnie – zaniżają.

4. Narastanie negatywnych stereotypów. W miarę narastania konfliktu między stronami i coraz silniejszej krytyki nowych pomysłów, różnice dzielące grupy stają się wyolbrzymione i o wiele bardziej znaczące niż są w rzeczywistości. Różnice wewnątrz grupy postrzegane są jako mniejsze.

5. Wybór silnych przedstawicieli. Do negocjacji między grupami wybiera się przedstawiciela, który nie może ustąpić drugiej stronie pod żadnym pozorem. Tacy przedstawiciele są uznawani w swojej grupie jako postać pozytywna, natomiast po stronie konfliktowej jako osoba negatywna.

6. Pojawienie się ślepych plamek. Konflikt będący na poziomie walki źle wpływa na umiejętność postrzegania i dogłębnego sprawdzania swoich stanowisk. Strach przed przegraną przewyższa obie strony, które nie potrafią zobaczyć podobieństwa w swoich propozycjach, co może przybliżyć strony do porozumienia.

Konflikt, który przybiera na sile i staje się coraz groźniejszy – zaczynający się od poróżnienia zdań, może stać się zaciętą walką. W takiej sytuacji wynajduje się nowe problemy, które wcale nie muszą być powiązane z przyczyną konfliktu.

Druga teoria dotycząca przebiegu konfliktu pochodzi z książki S.P.Robbins i T.A.Jugde – „Zachowania w organizacji” i ukazuje go w następujący sposób:

Etap 1: Potencjalna opozycja

Etap 2: Poznanie i personifikacja

Etap 3: Zamiary

Etap 4: Zachowania

Etap 5: Skutki

Etap 1: Potencjalna opozycja. Jest to sytuacja, w której określone zostają warunki umożliwiające występowanie konfliktu. Nie muszą one prowadzić do konfliktu, ale wystąpienie choćby jednego z nich jest obowiązkowe. Są to przyczyny lub źródła konfliktu, które można podzielić na trzy kategorie:

1. Komunikacja. To różnego rodzaju nieporozumienia, szumy w kanałach informacyjnych, niska jakość wymiany informacji, które są przeszkodami w ciągłej komunikacji i mogą spowodować powstanie konfliktu. Groźny jest przerost jak i niedobór w komunikacji. Możliwość wystąpienia konfliktu daje okazje do procesu filtrowania informacji czyli niedostarczenie pełnej wiadomości do odbiorcy, a także bardzo różnymi formami między informacjami przekazywanymi oficjalnie i nieoficjalnie.

2. Struktura. Im więcej grupa lub zespół liczy członków tym większe prawdopodobieństwo zaistnienia konfliktu. Wpływ na to ma także rodzaj grupy i jej specjalność. Duże znaczenie w wybuchu konfliktu ma także znacząca fluktuacja pracowników , niedojrzały wiek i brak odpowiedniego doświadczenia na danym stanowisku. Sytuacje konfliktowe mogą wyniknąć także poprzez system wynagrodzeń. Polega to na tym, że członek grupy jest bardziej doceniany i uzyskuje lepsze wyniki dzięki wykorzystaniu innych członków grupy.

3. Zmienne osobowościowe. Bardzo duże znaczenie w razie powstawania konfliktu mają systemy wartości, które istnieją w organizacji i są wyznawane przez ich członków. Osoby niewyrażające szacunku dla pracy, którą stworzyli, władcze, dogmatyczne są typami osobowości prowadzącymi do konfliktów.

Etap 2: Poznanie i personifikacja. Etap, w którym tworzy się urzeczywistnienie opozycji pod warunkiem, że elementy będące częścią etapu pierwszego wywołają powszechne zdenerwowanie. Te warunki, które zostały opisane wcześniej mogą przyczynić się do powstania konfliktu, jeśli dotyka on którejś ze stron i ta strona jest tego świadoma. Strony, które odczuwają skutki konfliktu w sposób bardzo emocjonalny mogą poczuć takie emocje jak np.: wrogość do przeciwnika, zdezorientowanie, niepokój czy ogólne napięcie psychiczne.

Etap 3: Zamiary. Są to zachowania pomiędzy tym co zauważyliśmy i emocjami ludzi, a ich zachowaniami. Zamiary to przede wszystkim decyzje, dzięki którym postępujemy w pewien sposób. Można ten etap wyróżnić jako całkowicie oddzielny. Należy wyciągać wnioski, w celu poznania zamiarów jednej ze stron, aby umieć zapanować nad jej zachowaniami. Jest duża różnorodność pomiędzy zamiarami i zachowaniami, które nie są dokładnie tymi zamiarami danej strony. Wyróżniamy tutaj 5 rodzajów rozstrzygania konfliktów.

- unikanie – Charakterystyczną cechą jest to, że nie ma tutaj wygranych lub przegranych. Konflikt jest dobry, występują silne emocje i potrzeba czasu na ich uspokojenie, albo kiedy potencjalnie destrukcyjne skutki aktywnego działania przeważają nad korzyściami wynikającymi z rozwiązania konfliktu

- uleganie – zagadnienie będące przedmiotem sporu nie ma dla stron większego znaczenia albo chcą znaleźć argumenty na przyszłość

- narzucanie – potrzeba szybkiego rozstrzygnięcia ważnych zagadnień, wymagających niepopularnych działań i kiedy angażowanie się innych w konflikt i jego rozwiązanie nie ma decydującego znaczenia.

- kompromis – strony dążą do rozstrzygnięcia konfliktu. Decyzje podjęte za pomocą kompromisu nie dają uczucia frustracji czy wrogości. Z punktu widzenia organizacji taka metoda jest zła, ponieważ nie prowadzi do efektywnej realizacji celów.

- współpraca – naciski czasu są minimalne, wszystkie strony poważnie dążą do rozwiązanie typu wygrana-wygrana, kiedy zagadnienie jest zbyt poważne, żeby można było zastosować rozwiązanie kompromisowe.

Etap 4: Zachowania. Na tym etapie skupia się najwięcej decyzji i działań, ponieważ dopiero teraz staje się widoczny. Działania są chęcią do zastosowania zamiarów każdej ze stron konfliktu. Zachowania czasami są inne od obranych zamiarów przez złą ocenę sytuacji czy braku doświadczenia w takich sytuacjach. Ten etap należy postrzegać jako szybki proces reakcji np. jeżeli ktoś stawia nam żądania, my odpowiadamy pozytywnie lub negatywnie, jeśli ktoś nam groz, my grozimy jemu.

Etap 5: Skutki. Działania, które podjęły każda ze stron mają wpływ na dobre lub złe zakończenie konfliktu. Konsekwencje związane z zachowaniami przeciwników mogą odbić się na efektywności grupy/zespołu. Prowadzą do zmniejszenia lub zwiększenia tej efektywności. Wszystkie elementy składające się na konflikt m.in. poziom, struktura, kontrola nad konfliktem i wartości organizacji dają kształt czy konflikt ma charakter pozytywny bądź negatywny. Umiarkowany poziom przyczynia się do wyniku, który zadowoli swoim wynikiem bardziej niż konflikt będący na poziomie wysokim. Nie prowadzi on do spadku samooceny czy wykorzystaniu innych, natomiast dzięki takiemu poziomowi można podejmować bardziej efektywne decyzje, wyrażać swoje poglądy, które potem można wykorzystać czy nawet doskonalenie samego siebie. Nie dopuszcza do sytuacji, w których grupowe myślenie staje się frustrujące, ma wpływ na lepsze zastanowienie się nad problemem i jego konstruktywnym rozwiązaniem, po ponownym przemyśleniu. Dzięki temu pojawiają się nowe, dobre pomysłu, a organizacja staje się bardziej zwarta i gotowa na nowe, innowacyjne rozwiązania. Aby unikać problemów i zagrożeń związanych z konsekwencjami powstałymi przy konflikcie zaleca się ciągłą kontrolę nad nim. Skutki funkcjonalne. Konflikt jest funkcjonalny gdy stłumimy w nim agresję, a posłużymy się kreatywnością i innowacyjnością. Jakość podejmowanych decyzji można zwiększyć poprzez uwzględnienie w trakcie ich podejmowania każdych poglądów. Konflikt przyczynia się do powstawania nowych koncepcji i określaniu nowych celów. Konflikt może mieć pozytywny wpływ na wydajność przedsiębiorstwa. Skutki dysfunkcjonalne. Brak kontroli nad konfliktem przyczynia się do niezadowolenia, a to prowadzi do osłabienia więzi i rozwiązania pewnej grupy. Najważniejszymi skutkami negatywnymi konfliktu jest brak komunikacji między członkami grupy, niska zwartość grupy, uznanie celu organizacji za powód do sprzeczności pomiędzy jej członkami.

Faza IV – Wynik konfliktu. Są to najczęściej korzyści dla zwycięzców, ponieważ prowadzi to do umocnienia ich pozycji. Osoby przegrane czują niezadowolenie i złość. Mogą także występować w takiej sytuacji wzajemne oskarżenia, o to kto jest odpowiedzialny za poniesienie porażki. Konflikt wcale nie musi zakończyć się pozytywnie. Może powstać kolejny konflikt i wtedy cykl się powtarza.



Książka Prof.A.Potockiego – „Zachowania Organizacyjne” pokazuje inne spojrzenie na fazy konfliktu, które przedstawię. Konflikt i jego dynamika to połączony proces mający miejsce w organizacji. Każdy konflikt jest inny i dotyczy innych sporów natomiast fazy, przez które przechodzi są bardzo do siebie podobne. W konfliktach krótkotrwałych przechodzenie z jednej fazy na drugą jest bardzo szybkie i można mieć problem z ich wyróżnieniem. Natomiast w konfliktach długotrwałych przejście to jest niezauważalne i może powodować jeszcze większe trudności. Dzięki temu można wyróżnić konflikty, które mogą być traktowane jako różne fazy przebiegu tego konfliktu. Warto zwrócić uwagę, że wyodrębnianie niekiedy różne typy konfliktów społecznych mogą być ujmowane jako odmienne fazy tego samego procesu. Przykładem jest podział na konflikty ukryte i jawne (otwarte). Bardzo często "konflikt ukryty" (latentny) jest tylko początkową fazą procesu, który później- w stadium następnym- przekształca się w konflikt otwarty. Ujęciu takiemu nie przeczy okoliczność, że niektóre konflikty nie wchodzą poza tę pierwszą fazę. W podobny sposób potraktować można konflikty "żywiołowe" i "regulowane". Te dwa typy konfliktu uznać można za odmienne etapy jednego procesu. Etapy te mogą się w sposób nieustanny przeplatać. Wyróżniamy tutaj 5 etapów:

- konflikt jawny

- konflikt postrzegany

- konflikt odczuwany

- konflikt otwarty - zakończenie konfliktu

Podsumowując, Konflikt można podzielić na takie fazy jak:

1.Stan frustracji

2.Wybuch konfliktu

3.Przebieg konfliktu

4.Zakończenie konfliktu

Najważniejszą przyczyną konfliktu Jest narastająca frustracja, niezadowolenie, które powoduje emocje i napięcia. Taki stan prowadzi do przekonania o wyższości naszych wartości nad innymi, skłonnością do poświęceń oraz traktowania drugiej strony jak przeciwnika. Silne emocje prowadzą do powstania konfliktu. Wybuch konfliktu to przejście z konfliktu ukrytego na konflikt jawny. Gdy dochodzi do takiej sytuacji oznacza to, że pojawiła się świadomość danego konfliktu i minimalne zorganizowanie dotyczące tworzenia się nowych grup. Jest to tzw. „punkt zapalny konfliktu”. Tak przedstawiona jest pierwsza faza. Dochodzi w niej wyróżnienie stron konfliktu, dokładne określenie powodu sporu oraz opracowanie strategii działań. Ten etap należy do wewnętrznego tworzenia się grup konfliktowych. Kolejny etap polega na kierowaniu konfliktem. Wiążą się z nim takie działania jak: unikanie, odwlekanie, dążenie do kompromisu, wymuszenie, negocjacje, spotkania konfrontacyjne. Aby konflikt był efektywny, jego zakończenie musi dać satysfakcję obydwu stronom. Przebieg każdego konfliktu zależy od pierwszych zachowań poszczególnych grup. Jeśli reakcja jest gwałtowna, agresywna dochodzi do zwiększenia konfliktu. Może ono dotyczyć każdego aspektu konfliktu mianowicie: ludzi, wagę i liczbę spraw spornych, uczestników, koszty. Dynamika konfliktu, przebieg i zasięg zależy od wielu szczegółów, które określają jaki rodzaj ma konflikt: funkcjonalny czy dysfunkcjonalny.



Książka E.Gmurzyńskiej i R.Morka – „Mediacje. Teoria i praktyka” przedstawia etapy konfliktu następująco: na dynamikę konfliktu ma wpływ zaangażowanie każdej ze stron, których zachowania i działania mogą mieć wpływ na końcowy efekt konfliktu. Działania ludzi podczas konfliktu są do siebie bardzo zbliżone. Dzięki takim działaniom można wyodrębnić sześć faz:

- symptomy konfliktu

- postrzeganie sprzeczności

- polaryzacja

- izolacja

- destrukcja

- zmęczenie i zniechęcenie.

Na początku zauważamy symptomu niezgodności interesów i celów. Strony uważają, że zaszła między nimi sprzeczność, której nie można pogodzić. Następnie dochodzi do procesu określania sprzeczności. Osoby, których konflikt dotyczy dostrzegają go i jasno określają swoje oczekiwania względem niego. Każdy z uczestników stara się zaaklimatyzować w nowej sytuacji dokonując analizy swojej pozycji jak i swojego przeciwnika. Skupienie się na tylko jednym punkcie widzenia konfliktu prowadzi do negatywnego postrzegania drugiej strony, a co za tym idzie zwiększenia obszaru konfliktu i jego polaryzacji. Na tym etapie każda sugestia przeciwnika jest odbierana negatywnie. Obie strony są do siebie wrogo nastawione i nie wierzą w dobrą wolę uczestników konfliktu. Wybucha walka, w której jest dużo agresji i argumentów określających kogo stanowisko jest na lepszej pozycji. Jeśli nie spełniamy żądań drugiej strony, urywa się między nami komunikacja i przechodzi w fazę izolacji. Całkowity brak kontaktu napawa jeszcze bardziej negatywnymi myślami o przeciwniku. Gdy przechodzimy do fazy destrukcji, wszystkie przyczyny konfliktu przestają być ważne. Strony nie chcą porozumienia, ale wzajemnego zniszczenia. Kiedy negatywne emocje opadną, a energia na dalszą walkę wyczerpie przechodzimy do fazy zniechęcenia i zmęczenia. Dostrzegamy tutaj nieefektywną strategię walki. Dzięki temu strony mogą zmienić swoje działania na bardziej konstruktywne, które przyniosą oczekiwane rezultaty. Wymienione fazy nie muszą występować w tak określonej kolejności, niekiedy któraś z nich nie występuje wcale lub jest w na innym miejscu. Konflikt może zostać przerwany, gdy jedna ze stron podejmie w tym celu jakiekolwiek działania.

Pozytywne i negatywne skutki konfliktu

Pozytywne konsekwencje:

Konflikt może być przyczyną wzrostu motywacji pracowników. Różnice pomiędzy pracownikami mogą zwiększyć ich zaangażowanie w realizację zadań. Umiarkowany konflikt może stymulować zainteresowanie w stosunku do problemu i chęć poznania.

Konflikt może powodować wzrost innowacyjności członków organizacji i sprzyjać rozwojowi organizacji. Działa on stymulująco, zachęcając pracowników do znajdowania nowych, lepszych rozwiązań.

Konflikt może być dla organizacji ostrzegawczy o złym funkcjonowaniu określonych obszarów, takich jak struktura organizacji, komunikacja wewnątrz organizacji itp.

Konflikt przyczynia się do zwiększenia wiedzy zarówno na swój temat, jak i na temat partnera. Aby skutecznie uargumentować swoje stanowisko należy w pierwszej kolejności dokładnie poznać i zhierarchizować swoje potrzeby.

Konflikt może przyczynić się do zaufania pomiędzy uczestnikami i poczucia zrozumienia. Znalezienie pożądanego rozwiązania zbliża do siebie parterów, co w efekcie będzie ułatwiać pokonywanie problemów w przyszłości.

Negatywne konsekwencje:

Niekorzystne konsekwencje konfliktu występują najczęściej przy przedłużającym się, procesie, który nie ma efektywnego zakończenia. Koszty takiego procesu ponoszą zarówno strony zaangażowane, jak i cała organizacja.

Stres, negatywne emocje. Sytuacja konfliktowa stawia uczestników w sytuacji zagrożenia interesów. Efektywność pracy może drastycznie spaść. Jedną z negatywnych konsekwencji jest agresja, która może wystąpić w formie ukrytej bądź się ujawnić. Innym rodzajem zachowania, w sytuacji konfliktowej jest ucieczka od trudności. Takie postępowanie nie pomaga znaleźć rozwiązania, przy czym negatywne emocje nie zostają wyeliminowane.

Skupienie się na konflikcie. Skutków konfliktów doświadczają różni członkowie organizacji. Napięcie emocjonalne może udzielić się całej grupie. Dochodzi do podziału grupy na osoby popierające jedną lub drugą stronę konfliktu. Może to budzić dodatkowe problemy w postacie wrogości czy niechęci. Utrudniona jest wzajemna komunikacja i współpraca. Taka sytuacja może trwać aż do znalezienia rozwiązania lub przenieść się na kolejne etapy.

Bibliografia

• A. Potocki, Zachowania Organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin, Warszawa 2005

• J.A.F. Stoner, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996,

• J. Kisielnicki, Zarządzanie Organizacją, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa 2000

• S.P. Robbins i T.A. Jugde, Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012

• E. Gmurzyńska i R. Morka, Mediacje. Teoria i praktyka, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2009


Autor: Małgorzata Stafińska