Fazy konfliktu

Definicja i rodzaje konfliktów

Konflikt pochodzi od łacińskiej nazwy confliktus, co oznacza „zderzenie”. Można je także interpretować jako: sprzeczność poglądów i interesów, niezgodność, spór. Różni autorzy w różny sposób definiują pojęcie konfliktu. Najtrafniejsze określenie mówi, że konflikt to sytuacja, w której są co najmniej dwie strony, które są od siebie zależne. Rozpoczyna się on, gdy jedna ze stron dostrzega sprzeczność swoich celów i zadań z działaniami drugiej strony. Jeśli jedna ze stron uważa, że jest w konflikcie, druga wcale w nim być nie musi. Możemy wyróżnić główne cechy konfliktu:

• udział co najmniej dwóch stron,

• strony są od siebie w jakimś stopniu zależne,

• występuje sprzeczność interesów między stronami,

• konfliktom towarzyszą emocje.

Kryterium podziału konfliktu:

Przyczyna konfliktu:

- ekonomiczna – wynika z reguł według, których dzielimy pracę i płacę pracowników

- socjalna – dotyczy spraw bytowych

- polityczna – wynikająca z problemów rasowych, narodowościowych, światopoglądowych i przynależnościowych

Zasięg konfliktu:

- makroskala – zachodzi pomiędzy większym miastem, a wsią, regionem czy państwem.

Formy konfliktu:

- jawne – ludzie pokazują swoje niezadowolenie dotyczące konfliktu poprzez strajki i skargi

- ukryte – nie pozwala się na pokazanie przyczyn konfliktu, ukazują się dopiero pośrednio – anonimy, ulotki

- zorganizowane – przeprowadzane według jakiegoś planu, który wcześniej powstał np. strajk

- niezorganizowane – spontaniczne, bez żadnego planu

Czas trwania konfliktu:

- długotrwałe – są to przede wszystkim konflikty na tle politycznym lub ekonomicznym

- krótkotrwałe – najczęściej powstają w wyniku nagrodzenia jednej grupy, a pominięcia drugiej grupy

Podłoże konfliktu:

- racjonalne – mają rzeczowe dowody na przyczyny konfliktu

- irracjonalne – powstałe w wyniku urojeń i podejrzeń np. podczas nienawiści lub obsesji

Mając na uwadze organizację możemy wykazać pięć różnych rodzajów konfliktów:

1. Konflikt wewnętrzny. Ten rodzaj występuje gdy konkretna osoba nie wie jakiej pracy się od niej oczekuje i co należy do jej zadań. Zadania nie są przejrzyście określone, często przewyższają kwalifikacje pracownika i jest ich po prostu za dużo. Ten typ konfliktu często wpływa na sposób reagowania danej osoby na inne rodzaje konfliktów w organizacji. Inne przyczyny tego rodzaju konfliktu to:

- dokonanie wyboru pomiędzy różnymi celami, które są równie korzystne dla nas

- dokonanie wyboru pomiędzy różnymi celami,, które są przykre, ale niestety konieczne

- potrzeba osiągnięcia wartości pozytywnej np.: dodatkowe kursy, studia doszkalające, by zajść jak najwyżej w organizacji.

- nieświadomość o postrzeganiu osoby – jak się zachowywać by przyjęto ją w organizacji

2. Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji. Powstaje w wyniku różnej oceny sytuacji, w której się znajdujemy. Najczęściej jest to zarodek większego konfliktu, który później może dotyczyć dużej ilości osób. Na ogół jednak konflikty takie wybuchają wskutek nacisków związanych z odgrywanymi rolami (np. między kierownikiem a podwładnym).

3. Konflikt między jednostką a grupą. Spowodowany reagowaniem niektórych osób na naciski wywierane przez grupę. Pracownik może być ukarany przez grupę za nieosiągnięcie lub przekroczenie zadań do niego należących.

4. Konflikt między grupami w tej samej organizacji. Konflikty międzygrupowe są między zwykłymi pracownikami , a kierownictwem. Członkowie różnych działów w przedsiębiorstwie mają różne ograniczenia czasowe oraz cele i sposoby rozwiązywania problemów. Różnice te pozwalają pracownikom skuteczne wykonywanie zadań, ale też zwiększają możliwości konfliktu między nimi.

5. Konflikt między organizacjami określa się jako konieczny, będący częścią przedsiębiorstwa i bardzo pożądany w sferze gospodarczej; jest określany jako poważna konkurencja. Badania wykazały, ze taki rodzaj konfliktu jest przyczyną dokonywania i tworzenia nowych wyrobów, usług, technologii, coraz mniejszych cen i bardziej efektywniejszego zarządzania zapasów. Każda instytucja państwowa przychyla się do osiągnięcia konfliktu funkcjonalnego i oddala jakiekolwiek szanse na konflikt dysfunkcjonalny.

Tradycyjny i współczesny pogląd na konflikt

Tradycyjny pogląd został ukształtowany wiele lat temu. Zakładano, że konflikt jest oznaką powstawania niepokojącego i groźnego dla organizacji zjawiska. Kierownicy byli odpowiedzialni za rozwikłanie go w jak najszybszym czasie. Konflikt był oznaką popełnienia błędu w działaniach i zarządzaniu organizacją. Przeprowadzanie kompleksowych badań dotyczących konfliktu wpłynęły na zmianę tradycyjnych poglądów.

Tradycyjny pogląd:

- Konflikt można ominąć, uniknąć.

- Przyczyną konfliktu są błędy w działaniach lub zarządzaniu organizacją.

- Konflikt przyczynia się do rozpadu przedsiębiorstwa i wpływa na obniżenie efektywności organizacji.

- Menagerowie są odpowiedzialni za rozstrzygnięcie konfliktu.

- Aby organizacja mogła działać sprawnie, konflikt musi zostać zlikwidowany.

Współczesny pogląd:

- Nie można uniknąć konfliktu.

- Konflikty to normalna, powszechna sprawa, a są spowodowane przez: strukturę organizacji, różnorodność w celach i wartościach oraz postrzeganie organizacji przez jej członków.

- Konflikt może wpływać pozytywnie lub negatywnie na efektywność przedsiębiorstwa.

- Kierownictwo ma za zadanie przewodzić i kontrolować konflikt. Muszą doprowadzić go do optymalnej efektywności organizacji.

- Aby organizacja mogła działać sprawnie, konflikt musi zostać zlikwidowany na umiarkowanym poziomie. Patrząc na poglądy dotyczące powstawania konfliktów i wykorzystywanie ich do dobrego działania organizacji, możemy określić, ze zarząd ma bardzo duże znaczenie. W zależności w jakiej sytuacji znajduje się organizacja można zatrzymać konflikt zaraz na jego początku lub go kontrolować i doprowadzić ku końcowi w konstruktywny sposób.

Fazy konfliktu

Konflikt występuje w różnych fazach i różnych okresach. Fazy konfliktu można inaczej nazwać cyklem konfliktu. Jerzy Kisielnicki w książce pt: „Zarządzanie Organizacją” przedstawia je w następujący sposób:

- Faza I – Powstanie konfliktu

- Faza II – Wybuch konfliktu

- Faza III – Przebieg konfliktu

- Faza IV – Wynik konfliktu

Faza I – Powstanie konfliktu. Ukazuje się stan niezadowolenia. Jedna strona zauważa, że druga stara się przeszkodzić w osiągnięciu celów. Taka sytuacja może mieć wpływ tylko na jedną ze stron. Gdy występuje sprzeczność celów i jedność zasobów może się to przyczynić do powstania konfliktu. Jeśli te czynniki są ze sobą razem ryzyko powstania konfliktu jest większe, natomiast jeśli cele i zasoby nie występują równocześnie wtedy szansa na konflikt jest minimalna. Przyczyny konfliktu określa się jako: trudne do pogodzenia chęci, potrzeby i pragnienia ludzi biorących udział w konflikcie. Organizacja do swoich źródeł konfliktowych zalicza następujące cechy jak: Konkurencja o zasoby takie jak pracownicy, kapitał, materiały będące częścią organizacji. Wywiera to na grupach lub zespołach znajdujących się w organizacji wrażenie brania udziału w rywalizacji o udziały konkretnych zasobów, co ma wpływ na trudność konfliktu i komplikuje współpracę. Żądza autonomii i kontrolowania. Konflikt, który został wywołany poprzez władzę powstał przez różne style kierowania menadżerów i różne spojrzenia pracowników na nacisk kontroli nad ich pracą. Głównym zadaniem kierowników jest coraz większa kontrola nad zadaniami swoich podwładnych, a oni natomiast (pracownicy) dążą do coraz większej autonomii. Różnice w celach. Każdy dział w organizacji robi różnorodne zadania i cele. Tak odmienne rodzaje pracy często prowadzą do konfliktu interesów. Komplikuje to działania polegające na wspólnym myśleniu i realizacji celów organizacji. Odmienne poglądy i wartości. Różne cele pracowników należących do organizacji są związane z różnymi postawami, poglądami czy wartościami, które są przyczyną konfliktu. Takie różnice pojawiają się między kierownictwem, a związkami zawodowymi, które chcą zmniejszenia czasu pracy czy coraz większej ilości pracy członków organizacji. Coraz więcej zmian. Wprowadzenie zmian organizacyjnych przez ich pomysłodawców jest odczytywane jako tworzenie kłopotów i trudności zakłócających panujący w organizacji porządek. Sytuacją konfliktogenną są różności w ocenie wartości i potrzeby wprowadzanej zmiany, a także kosztów jakie trzeba ponieść w związku z tą inwestycją.

Faza II – Wybuch konfliktu. Narastająca frustracja i niezadowolenie może przyczynić się do otwartego wybuchu konfliktu. Strony w konflikcie lub jedna ze strona zachowują się inaczej, a ukazuje się to poprzez:

- wzrastające pragnienie zniszczenia lub znęcania się nad pracownikiem,

- słuszność naszej sprawy – nasze przekonania są najtrafniejsze, a osoba, która ma inne zdanie niż nasze posądzana jest o łapownictwo lub przekupstwo,

- dehumanizację drugiej strony – przeciwnik, który jest z nami w konflikcie ma całkowicie inne prawa,

- poświęcenie siebie lub ofiar w celu wyjścia z konfliktu na pozycji wygranego

Jeśli jesteśmy w fazie wybuchu konfliktu, to nie można już się z niego wycofać. Aby konflikt nie był groźny i nie zagrażał organizacji musi byś cały czas kontrolowany i kierowany przez odpowiednie osoby.

Faza III – Przebieg konfliktu. Ta faza jest najdłuższa z wszystkich faz. Jest głównym elementem cyklu konfliktu. Można ją interpretować na różne sposoby. Przedstawię dwie teorie przebiegu konfliktu. Pierwsza z nich pochodzi z książki Jerzego Kisielnickiego – „Zarządzanie Organizacją” i ukazuje następującą dynamikę konfliktu: Najpierw są przeprowadzane badania na różnych grupach i zespołach znajdujących się w konflikcie. Pozwala to na określenie typowych zachowań:

1. Narastająca zwartość. Pracownicy i osoby należące do poszczególnych grup znajdujących się w konflikcie starają się go unikać i przełożyć powstałe nieporozumienia.

2. Wysuwanie się negatywnych przywódców. Kiedy konflikt staje się coraz silniejszy, osoby, które mogą zrobić jak najwięcej dla wygranej stają się znaczące w organizacji. Osoby mające skłonności do agresywnego zachowania czy też posiadające asertywne umiejętności do wypowiedzi mogą zdobyć władzę i autorytet.

3. Wypaczenie poglądów. Przekonania członków o własnej grupie lub grupie osób po przeciwnej stronie zmieniają się. Są pewni o swojej lepszości od przeciwników. Zawyżają swoje zalety, a przeciwników wręcz przeciwnie – zaniżają.

4. Narastanie negatywnych stereotypów. W miarę narastania konfliktu między stronami i coraz silniejszej krytyki nowych pomysłów, różnice dzielące grupy stają się wyolbrzymione i o wiele bardziej znaczące niż są w rzeczywistości. Różnice wewnątrz grupy postrzegane są jako mniejsze.

5. Wybór silnych przedstawicieli. Do negocjacji między grupami wybiera się przedstawiciela, który nie może ustąpić drugiej stronie pod żadnym pozorem. Tacy przedstawiciele są uznawani w swojej grupie jako postać pozytywna, natomiast po stronie konfliktowej jako osoba negatywna.

6. Pojawienie się ślepych plamek. Konflikt będący na poziomie walki źle wpływa na umiejętność postrzegania i dogłębnego sprawdzania swoich stanowisk. Strach przed przegraną przewyższa obie strony, które nie potrafią zobaczyć podobieństwa w swoich propozycjach, co może przybliżyć strony do porozumienia. Konflikt, który przybiera na sile i staje się coraz groźniejszy – zaczynający się od poróżnienia zdań, może stać się zaciętą walką. W takiej sytuacji wynajduje się nowe problemy, które wcale nie muszą być powiązane z przyczyną konfliktu.

Druga teoria dotycząca przebiegu konfliktu pochodzi z książki S.P.Robbins i T.A.Jugde – „Zachowania w organizacji” i ukazuje go w następujący sposób:

Etap 1: Potencjalna opozycja

Etap 2: Poznanie i personifikacja

Etap 3: Zamiary

Etap 4: Zachowania

Etap 5: Skutki

Etap 1: Potencjalna opozycja. Sytuacja, w której określone zostają warunki umożliwiające występowanie konfliktu. Nie muszą one prowadzić do konfliktu, ale wystąpienie jednego z nich jest obowiązkowe. To przyczyny lub źródła konfliktu, które można podzielić na trzy kategorie:

1. Komunikacja. To różnego rodzaju nieporozumienia, szumy w kanałach informacyjnych, niska jakość wymiany informacji które są przeszkodami w komunikacji i mogą spowodować powstanie konfliktu. Groźny jest przerost jak i niedobór w komunikacji. Możliwość wystąpienia konfliktu daje okazje do procesu filtrowania informacji czyli niedostarczenie pełnej wiadomości do odbiorcy, a także bardzo różnymi formami między informacjami przekazywanymi oficjalnie i nieoficjalnie.

2. Struktura. Im więcej grupa lub zespół liczy członków tym większe prawdopodobieństwo zaistnienia konfliktu. Wpływ na to ma także rodzaj grupy i jej specjalność. Duże znaczenie w wybuchu konfliktu ma także znacząca fluktuacja pracowników , niedojrzały wiek i brak odpowiedniego doświadczenia na danym stanowisku. Sytuacje konfliktowe mogą wyniknąć także poprzez system wynagrodzeń. Polega to na tym, że członek grupy jest bardziej doceniany i uzyskuje lepsze wyniki dzięki wykorzystaniu innych członków grupy.

3. Zmienne osobowościowe. Bardzo duże znaczenie w razie powstawania konfliktu mają systemy wartości, które istnieją w organizacji i są wyznawane przez ich członków. Osoby niewyrażające szacunku dla pracy, którą stworzyli, władcze, dogmatyczne są typami osobowości prowadzącymi do konfliktów.

Etap 2: Poznanie i personifikacja. Etap, w którym tworzy się urzeczywistnienie opozycji pod warunkiem, że elementy będące częścią etapu pierwszego wywołają powszechne zdenerwowanie. Te warunki, które zostały opisane wcześniej mogą przyczynić się do powstania konfliktu, jeśli dotyka on którejś ze stron i ta strona jest tego świadoma. Strony, które odczuwają skutki konfliktu w sposób bardzo emocjonalny mogą poczuć takie emocje jak np.: wrogość do przeciwnika, zdezorientowanie, niepokój czy ogólne napięcie psychiczne.

Etap 3: Zamiary. Są to zachowania pomiędzy tym co zauważyliśmy i emocjami ludzi, a ich zachowaniami. Zamiary to przede wszystkim decyzje, dzięki którym postępujemy w pewien sposób. Można ten etap wyróżnić jako całkowicie oddzielny. Należy wyciągać wnioski, w celu poznania zamiarów jednej ze stron, aby umieć zapanować nad jej zachowaniami. Jest duża różnorodność pomiędzy zamiarami i zachowaniami, które nie są dokładnie tymi zamiarami danej strony. Wyróżniamy tutaj 5 rodzajów rozstrzygania konfliktów.

- unikanie – konflikt jest dobry, występują silne emocje i potrzeba czasu na ich uspokojenie, albo kiedy potencjalnie destrukcyjne skutki aktywnego działania przeważają nad korzyściami wynikającymi z rozwiązania konfliktu

- uleganie – zagadnienie będące przedmiotem sporu nie ma dla stron większego znaczenia albo chcą znaleźć argumenty na przyszłość

- narzucanie – potrzeba szybkiego rozstrzygnięcia ważnych zagadnień, wymagających niepopularnych działań i kiedy angażowanie się innych w konflikt i jego rozwiązanie nie ma decydującego znaczenia.

- kompromis – strony mają w przybliżeniu jednakową siłę, nacisk czasu

- współpraca – naciski czasu są minimalne, wszystkie strony poważnie dążą do rozwiązanie typu wygrana-wygrana, kiedy zagadnienie jest zbyt poważne, żeby można było zastosować rozwiązanie kompromisowe.

Etap 4: Zachowania. Na tym etapie skupia się najwięcej decyzji i działań, ponieważ dopiero teraz staje się widoczny. Działania są chęcią do zastosowania zamiarów każdej ze stron konfliktu. Zachowania czasami są inne od obranych zamiarów przez złą ocenę sytuacji czy braku doświadczenia w takich sytuacjach. Ten etap należy postrzegać jako szybki proces reakcji np. jeżeli ktoś stawia nam żądania, my odpowiadamy pozytywnie lub negatywnie, jeśli ktoś nam groz, my grozimy jemu.

Etap 5: Skutki. Działania, które podjęły każda ze stron mają wpływ na dobre lub złe zakończenie konfliktu. Konsekwencje związane z zachowaniami przeciwników mogą odbić się na efektywności grupy/zespołu. Prowadzą do zmniejszenia lub zwiększenia tej efektywności. Wszystkie elementy składające się na konflikt m.in. poziom, struktura, kontrola nad konfliktem i wartości organizacji dają kształt czy konflikt ma charakter pozytywny bądź negatywny. Umiarkowany poziom przyczynia się do wyniku, który zadowoli swoim wynikiem bardziej niż konflikt będący na poziomie wysokim. Nie prowadzi on do spadku samooceny czy wykorzystaniu innych, natomiast dzięki takiemu poziomowi można podejmować bardziej efektywne decyzje, wyrażać swoje poglądy, które potem można wykorzystać czy nawet doskonalenie samego siebie. Nie dopuszcza do sytuacji, w których grupowe myślenie staje się frustrujące, ma wpływ na lepsze zastanowienie się nad problemem i jego konstruktywnym rozwiązaniem, po ponownym przemyśleniu. Dzięki temu pojawiają się nowe, dobre pomysłu, a organizacja staje się bardziej zwarta i gotowa na nowe, innowacyjne rozwiązania. Aby unikać problemów i zagrożeń związanych z konsekwencjami powstałymi przy konflikcie zaleca się ciągłą kontrolę nad nim. Skutki funkcjonalne. Konflikt jest funkcjonalny gdy stłumimy w nim agresję, a posłużymy się kreatywnością i innowacyjnością. Jakość podejmowanych decyzji można zwiększyć poprzez uwzględnienie w trakcie ich podejmowania każdych poglądów. Konflikt przyczynia się do powstawania nowych koncepcji i określaniu nowych celów. Konflikt może mieć pozytywny wpływ na wydajność przedsiębiorstwa. Skutki dysfunkcjonalne. Brak kontroli nad konfliktem przyczynia się do niezadowolenia, a to prowadzi do osłabienia więzi i rozwiązania pewnej grupy. Najważniejszymi skutkami negatywnymi konfliktu jest brak komunikacji między członkami grupy, niska zwartość grupy, uznanie celu organizacji za powód do sprzeczności pomiędzy jej członkami.

Faza IV – Wynik konfliktu. Są to najczęściej korzyści dla zwycięzców, ponieważ prowadzi to do umocnienia ich pozycji. Osoby przegrane czują niezadowolenie i złość. Mogą także występować w takiej sytuacji wzajemne oskarżenia, o to kto jest odpowiedzialny za poniesienie porażki. Konflikt wcale nie musi zakończyć się pozytywnie. Może powstać kolejny konflikt i wtedy cykl się powtarza.

Książka Prof.A.Potockiego – „Zachowania Organizacyjne” pokazuje inne spojrzenie na fazy konfliktu, które przedstawię. Konflikt i jego dynamika to połączony proces mający miejsce w organizacji. Każdy konflikt jest inny i dotyczy innych sporów natomiast fazy, przez które przechodzi są bardzo do siebie podobne. W konfliktach krótkotrwałych przechodzenie z jednej fazy na drugą jest bardzo szybkie i można mieć problem z ich wyróżnieniem. Natomiast w konfliktach długotrwałych przejście to jest niezauważalne i może powodować jeszcze większe trudności. Dzięki temu można wyróżnić konflikty, które mogą być traktowane jako różne fazy przebiegu tego konfliktu. Warto zwrócić uwagę, że wyodrębnianie niekiedy różne typy konfliktów społecznych mogą być ujmowane jako odmienne fazy tego samego procesu. Przykładem jest podział na konflikty ukryte i jawne (otwarte). Bardzo często "konflikt ukryty" (latentny) jest tylko początkową fazą procesu, który później- w stadium następnym- przekształca się w konflikt otwarty. Ujęciu takiemu nie przeczy okoliczność, że niektóre konflikty nie wchodzą poza tę pierwszą fazę. W podobny sposób potraktować można konflikty "żywiołowe" i "regulowane". Te dwa typy konfliktu uznać można za odmienne fazy jednego procesu. Fazy te mogą się w sposób nieustanny przeplatać. Wyróżniamy tutaj 5 faz:

- konflikt jawny

- konflikt postrzegany

- konflikt odczuwany

- konflikt otwarty

- zakończenie konfliktu

Pozytywne i negatywne skutki konfliktu

Konflikt może mieć charakter pozytywny lub negatywny

POZYTYWNE KONSEKWENCJE KONFLIKTU

1.Umacnianie związków. Jeśli dwie strony są w stanie rozpoznać zaistniałe między nimi różnice, zrozumieć ich źródła, przedyskutować je i rozwiązać, wzmacniają w rezultacie swoją relację zawodową.

2.Większe zaufanie. Jeśli dwie osoby rozwiążą konflikt, chętniej ufają sobie nawzajem nawzajem w momencie pojawienia się następnych trudności, mając świadomość, że różnice poglądów można pogodzić.

3.Podniesienie samooceny. Konstruktywne efekty rozwiązanego konfliktu podnoszą samoocenę obu stron.

4.Wzrost poziomu twórczości i produktywności. Istnieje przekonanie, że opanowany konflikt jest niezbędnym warunkiem twórczości, dyskusja natomiast między osobami mającymi różne zainteresowanie lub opinie, może prowadzić do wzrostu produktywności.

5.Satysfakcja z pracy. Ludzie potrzebują czasami odpowiedniej stymulacji, którą mogą uzyskać dzięki wytwarzanemu lub redukowanemu napięciu, możliwemu do uzyskania dzięki konfliktowi.

NEGATYWNE KONSEKWENCJE KONFLIKTU

1.Obniżenie wydajności jednostki lub całej organizacji.

2.Spadek samooceny

3.Pogorszenie samopoczucia fizycznego jak i psychicznego(bóle głowy, problemy ze snem i układem trawiennym, trudności z koncentracją i jasnością myślenia)

4.Wycofanie się z relacji z innymi ludźmi, nadużywanie alkoholu, papierosów lub leków uspakajających mających na celu przynieść ulgę.

5.Utrata pewności siebie. Sytuacja długotrwałego konfliktu wywołuje stres, a ten natomiast pogłębia niechęć i cyniczny stosunek do klientów lub współpracowników, prowadząc do dalszych konfliktów.


Metody kierowania konfliktem

Można wyodrębnić trzy podstawowe formy kierowania konfliktem:

- stymulowanie konfliktu:

1.Wprowadzenie ludzi z zewnątrz. Zatrudnia się kierowników „z zewnątrz”, którzy mają odpowiednie doświadczenie. Takie działania są po to, aby dokonać zmian w organizacji.

2. Postępowanie wbrew regułom. Grupy osób nie otrzymują informacji, jak wcześniej miało to miejsce. Celem jest zarządzanie konfliktem, co może mieć wpływ na zmianę władzy.

3. Zmiana struktury organizacji. Reorganizacja struktury, rozwiązanie zespołów i poszczególnych działów. Ma to na celu zdobycie nowych członków grupy i określenie nowych zadań.

4. Zachęcanie do współzawodnictwa . Kierownictwo obiecuje swoim podwładnym nagrody, premie oraz wszelkie wyróżnienia, a to sprzyja współzawodnictwu. Jeśli jest ono na wysokim poziomie może przyczynić się do osiągnięcia twórczego zakończenia konfliktu.

5. Wybór odpowiednich kierowników. Szukanie odpowiedniego kierownika dla danej grupy może być przyczyną powstania pożytecznego konfliktu tam, gdzie go brakuje.

- ograniczanie lub tłumienie konfliktu:

1. Odwołanie się do celów nadrzędnych. Zmiana celów, które mają konkurencyjny wpływ na członków organizacji na takie, które są konstruktywne uspokaja emocje i obniża poziom konfliktu.

2.Zjednoczenie wokół wspólnego wroga. Wspólne działania przeciwko wspólnemu wrogowi mogą przyczynić się do współpracy między stronami znajdującymi się w konflikcie.

- rozwiązywanie konfliktu. Unikanie, uleganie, narzucanie, kompromis, współpraca

Bibliografia

• A. Potocki, Zachowania Organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin, Warszawa 2005

• J.A.F. Stoner, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996,

• J. Kisielnicki, Zarządzanie Organizacją, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa 2000

• S.P. Robbins i T.A. Jugde, Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012

Bibliografia

Autor: Katarzyna Batko