Etapy tworzenia zespołu: Różnice pomiędzy wersjami

m (clean up, replaced: <p align=right>'''Autor:''' Anna Ledzińska</p> → {{a|Anna Ledzińska}}, → , l( → l (, removed: ==Charakterystyka==)
m (Infobox update)
 
(Nie pokazano 13 wersji utworzonych przez 3 użytkowników)
Linia 1: Linia 1:
[[Praca]] jest jednym z głównych czynników decydujących o zaspokajaniu [[Potrzeba|potrzeb]] człowieka, zarówno materialnych jak i psychicznych. Chcąc zaspokoić swoje dążenia ludzie muszą funkcjonować w różnych zbiorowościach i grupach społecznych. Duże znaczenie pełni forma pracy zwana pracą zespołową.
+
{{infobox4
 +
|list1=
 +
<ul>
 +
<li>[[Cechy zespołu]]</li>
 +
<li>[[Konflikt]]</li>
 +
<li>[[Kształtowanie zespołu]]</li>
 +
<li>[[Dynamika grupowa]]</li>
 +
<li>[[Model Belbina]]</li>
 +
<li>[[Przywództwo sytuacyjne]]</li>
 +
<li>[[Zarządzanie zespołem]]</li>
 +
<li>[[Metody integracji pracowników]]</li>
 +
<li>[[Typowe błędy kierownictwa]]</li>
 +
</ul>
 +
}}
  
W [[proces]]ie kształtowania i rozwoju [[Organizacja|organizacji]] zawsze najważniejszym ogniwem był i do tej pory jest człowiek. Do niedawna [[pracownik]]ów postrzegano tylko jako jednostki. Obecnie bardzo ważna staje się umiejętność tworzenia zespołu i kierowania nim. Odgrywa ona ważną rolę w samorealizacji, kształtowaniu osobowości oraz stosunków między ludźmi, przyczyniając się do zróżnicowania pozycji pomiędzy poszczególnymi osobami w grupie. Różne sytuacje, w których znajduje się każda jednostka, np. spędzanie większości czasu z danymi osobami, sprzyjają tworzeniu się więzi społecznych między nimi. Konieczność podporządkowania się [[Władza|władzy]] w zespole, do którego się należy, wyrabia [[system]] wartości oraz określone role społeczne, czyli odpowiednie postępowanie zgodne z zasadami i obowiązkami.
 
  
Praca w zespole pozwala na efektywne wykonywanie zadań dzięki ich odpowiedniemu podziałowi. Jednostka odgrywa role tym lepiej i skuteczniej, im bardziej utożsamia się z grupą, tzn. akceptuje, uznaje za swoje wartości wszystkich członków. Tylko w takim układzie pracownicy mogą odczuwać wewnętrzną satysfakcję z przynależności do niej i osiągać zamierzone [[cele]].
+
Zespół – specyficzna grupa społeczna powiązana relacjami formalnymi i nieformalnymi, wykonująca określone zadania w celu realizacji wspólnego celu. Charakterystyczny dla zespołu jest [[efekt synergii]] jaki osiąga się poprzez współpracę i wymianę wiedzy. Członkowie zespołu wyróżniają się komplementarnymi względem siebie kompetencjami i umiejętnościami co pozwala na efektywniejszą pracę, a także pełniejsze odegranie [[Model Belbina|ról zespołowych]].  
Zespoły tworzone są na podstawie grup, które z kolei składają się z indywidualnych osób. Różnica między grupą a zespołem polega na tym, ze zespół jest zbiorem ludzi połączonych wspólnym celem.
+
 
 +
Niewątpliwie pojęcia zespołu nie należy utożsamiać z grupą. Istnieje zbiór cech, które wyróżniają zespół od innych zbiorowości. Przedstawiają się one następująco:
 +
* Wspólny cel – integrujący wszystkich członków, zapewniający sprawną współpracę, o takim samym stopniu ważności dla poszczególnych jednostek w zespole;
 +
* Plan działania – czyli skonkretyzowana koncepcja przyszłości, zespół posiada nie tylko wyznaczony harmonogram pracy, ale także wizję, która zapewnia kontynuację funkcjonowania nawet po osiągnięciu dotychczasowych zamierzeń;
 +
* Kod komunikacyjny – członkowie zespołu winni umiejętnie kontaktować się wzajemnie, konstruować zrozumiałe komunikaty, najlepiej w odrębny dla danego zespołu sposób zawierający elementy nieznane dla osób postronnych;
 +
* Ustalone reguły i procedury decyzyjne – zespół posiada zbiór obowiązujących reguł, członkowie znają obszar swojej odpowiedzialności oraz należne im prawa, ważne jest również aby jasno określić sposób w jaki podejmuje się zbiorowe decyzje (np. głosowanie),
 +
* Jasny podział ról – każdy z członków zna dobrze swoją rolę w zespole, a sami członkowie są dobrani w taki sposób by wzajemnie uzupełniać się kwalifikacjami.
 +
 
<google>ban728t</google>
 
<google>ban728t</google>
==Narodziny zespołu==
+
Jeśli postanowimy wprowadzić pracę zespołową należy zrobić to w oparciu o szczegółowy [[plan]]. Poniższy schemat siedmiu kroków służy jako pierwsze narzędzie [[Menadżer|managera]] zamierzającego zbudować zespół.
+
==Etapy rozwoju zespołu==  
 
+
Przyjmuje się, że istnieje 5 etapów rozwoju wspólnych dla większości zespołów. Pięcioetapowy model jest najbardziej popularnym i najpowszechniej występującym w literaturze naukowej. Jako jego autorów wskazuje się B.W. Tuckmana i M.A.C. Jensena. Wyróżnia się następujące etapy formowania się zespołów:
 
 
===1. Określ cele===
 
Podstawą jest ustalenie tego, co [[firma]] pragnie uzyskać tworząc zespoły, jakie są konkretne oczekiwania, jakie priorytety. Należy jasno sformułować i zapisać cele, jakie ma za zadanie osiągnąć zespół.
 
Pomocna w definiowaniu celów jest formuła "[[Zasada SMART|SMART]]", mówiąca, że każdy cel powinien spełniać poniższe kryteria. Tak więc każdy cel powinien być:
 
S - Specyfic (specyficzny, konkretny)
 
M - Measurable (mierzalny, możliwy do określenia przy pomocy liczb, jednostek, norm, etc.)
 
A - Acceptable (akceptowany przez wszystkich, którzy będą dążyć do jego realizacji)
 
R - Reliable (realny, możliwy do osiągnięcia)
 
T - Time banded (określony w czasie)
 
  
===2. Określ zasoby===
+
'''Etap 1:''' Formowanie ''(forming)'' - rozpoczęcie fazy następuje w momencie gdy członkowie zespołu spotykają się po raz pierwszy. To co najbardziej określa zespół w tej chwili to: ostrożność, niepewność, szukanie kierunku oraz widoczne unikanie [[konflikt|konfliktu]]. Interakcje pomiędzy członkami zespołu są przypadkowe. Członkowie w tej fazie polegają w głównej mierze na przywódcy i to do niego trafia większość komunikatów, które dotyczą w głównej mierze spraw ogólnych. Zapoznają się z zadaniami, zbierają odpowiednie informacje i środki. Członkowie zespołu dążą do poznania siebie nawzajem, ustalenia początkowych zasad współdziałania. Efektywność chwilowo zostaje zepchnięta na drugi plan, ponieważ priorytetem jest tutaj zaangażowanie członków, osiągnięcie spójności oraz poskromienie strachu przed nieznanym. Bardzo ważne w tej fazie jest przejście z myślenia typu "ja” w "my”. Kiedy członkowie zespołu odczuwają, że ich los jest wspólny następuje koniec fazy pierwszej.
Należy zastanowić się czy dysponuje się ludźmi, [[kapitał]]em, [[Infrastruktura|infrastrukturą]], czasem i informacjami na koniecznym poziomie; jeśli trzeba można opracować sposoby pozyskania brakujących [[Zasób|zasobów]].
 
  
===3. Określ sposób pracy zespołu===
+
'''Etap 2:''' Docieranie się ''(storming)'' - fazę tę charakteryzuje wszechobecny konflikt, który przejawia się we wszystkich aspektach funkcjonowania zespołu. Członkowie zaczynają opierać się emocjonalnie przed wykonywaniem zadań jednocześnie wątpią w sukces zespołu. Okazują zniecierpliwienie, nie ukrywają swoich osobistych celów i co pragną osiągnąć poprzez uczestnictwo w zespole. Uczestnicy krytykują siebie nawzajem a czasem wyrażają wzajemną wrogość. Dochodzi do walk o władzę oraz kwestionuje się wcześniejsze decyzje. Wyraża się sprzeciw wobec kontroli. Faza druga to czas burzliwych rozmów i sporów. Na tym etapie należy skupić się na pozytywnych wynikach i zaakceptować nieprzychylne opinie na temat postępów. Konstruktywne zarządzania konfliktem w tej fazie może okazać się sprawą kluczową. Bowiem narastająca wrogość, której nie uda się zniwelować może doprowadzić do rozpadu zespołu.
Najłatwiej dokona się tego odpowiadając na zestaw poniższych pytań. Oczywiście zależnie od specyfiki zadania mogą pojawić się dodatkowe pytania:
 
  
Czy działalność zespołu ma być ciągła czy czasowa?
+
'''Etap 3:''' Normalizacja ''(norming)'' - członkowie zespołu przechodzą od konfliktów do rzeczowych rozmów. Otwierają się na wymianę poglądów i okazują sobie wzajemne wsparcie. Dzielą się swoimi poglądami, są gotowi do rozważania alternatyw. Zacieśniają się relacje i uwidacznia tzw. "duch zespołu”. Na tym etapie większość członków zna i akceptuje ustanowione normy jak i role w zespole, które zostały im przydzielone. Zadania zostają wydelegowane, a struktura [[komunikacja|komunikacji]] określona. Rola lidera opiera się w głównej mierze na obserwowaniu. Zakończeniem fazy normalizacji jest moment, gdy członkowie mają wspólne oczekiwania wobec celowości zespołu.
Czy praca w zespole będzie jedynym zajęciem dla osób stanowiących zespół czy dodatkowym?
 
Jakie zadania stoją przed grupą i od czego powinna zacząć?
 
Jak dalece zespół może ingerować w funkcjonowanie firmy?
 
  
===4. Określ sposoby motywowania===
+
'''Etap 4:''' Wykonanie ''(performing)'' - czas najefektywniejszej pracy zespołu. Wdraża się nowe, kreatywne rozwiązania. Klimat panujący w zespole sprzyja osiąganiu celów. Pojawia się energia nieodzowna efektywnemu działaniu. Członkowie dążą do konstruktywnego rozwiązywania problemów, niejednokrotnie przekładają cele zespołu ponad własne. Dominują ciepłe relacje, akceptacja i dobrowolna współpraca. Przywództwo jest w pełni zaaprobowane. Jeśli zespół nie przeszedł z powodzeniem poprzednich etapów może mieć problem z dotarciem do tej fazy.
Należy opracować system nagród przewidzianych dla pracowników za określone wyniki pracy zespołu - pamiętając, że należy nagradzać wszystkich członków oraz że uczestnictwo w zespole nigdy nie może być traktowane jako kara, nie może wiązać się np. z przymusowym pozostawianiem w pracy poza normatywnym czasem pracy, obarczeniem dodatkowymi obowiązkami, etc.
 
  
===5. Określ sposoby oceny pracy===
+
'''Etap 5:''' Zamknięcie ''(adjourning)'' - ostatni z etapów rozwoju zespołu, dotyczy jedynie niektórych zespołów (np. projektowych). Współpraca zostaje zakończona ze względu na osiągnięcie celów bądź wszyscy członkowie opuścili zespół. Relacje rozluźniają się a członkowie podejmują inne wyzwania. Towarzyszy im gorycz porażki bądź radość ze wspólnych osiągnięć. Jeśli zespół odniósł sukces może być to najtrudniejszy z dotychczasowych etapów. Jest to dobry czas na podsumowanie pracy i wyciągnięcie wniosków na przyszłość. Zamknięcie grupy może odbyć się nagle bądź stanowić dłuższy proces.
Przede wszystkim należy opracować system ewaluacji i poinformować o obowiązujących kryteriach przed rozpoczęciem prac zespołu. Ocena efektów działań grupy i wkładu pracy poszczególnych osób jest niezwykle trudnym zadaniem, dlatego musi być bardzo szczegółowo przygotowana i przetestowana przed wprowadzeniem. Nie powinno się stosować odpowiedzialności zbiorowej - to cecha grup, nie zespołów. W zespole oceniana jest zarówno indywidualna praca członków jak i cały zespół.
 
  
===6. Określ skład grupy===
+
==Cechy efektywnego zespołu==
Skład grupy nie może być przypadkowy, wymuszony ani narzucony przez dotychczasową strukturę zatrudnienia. Kryteria doboru członków powinny wynikać z zadań stawianych przed zespołem oraz osobistych predyspozycji i posiadanych kompetencji.
+
Efektywność zespołu zależy zarówno od czynników zewnętrznych, czyli otoczenia zespołu, jak również od cech jakie reprezentuje sam zespół. Chcąc zidentyfikować te właściwości warto odnieść się do szeroko zakrojonych badań J.R. Katzenbacha i D.K. Smitha. Określili oni bowiem pięć cech, którymi powinien odznaczać się efektywny zespół. Prezentując je następująco:
 +
# Zespół posiada cel stanowiący wyzwanie i pewną trudność dla członków. Cele winny być sprecyzowane, zrozumiałe i oddziaływać na wyobraźnię. Angażować zespół emocjonalnie. Powinny zostać przekształcone na rzeczowe zadania, które wskazują na faktyczny, pożądany efekt. Tego typu określenie zadań skutkuje ukierunkowaniem pracy i skierowaniem dyskusji na odpowiedni tor. Co więcej z łatwością ocenia się dotychczasowe postępy oraz dzieli odpowiednie zadania wśród uczestników.
 +
# Zaakceptowane przez wszystkich uczestników sposoby pracy. Przede wszystkim harmonogramu spotkań oraz niezbędnych prac.
 +
# Uczestnicy zespołu posiadają dopełniające się wzajemnie umiejętności interpersonalne i specjalistyczne. Maksymalna liczebność zespołu to 25 osób. Za najcenniejsze umiejętności interpersonalne w zespole uznaje się: motywowanie, negocjowanie oraz predyspozycję do tworzenia wyzwań.
 +
# Członkowie są odpowiedzialni przed zespołem za wykonanie określonej pracy do której się zobowiązali. Konsekwencje według zasady "jeden za wszystkich, wszyscy za jednego” ponosi bowiem cały zespół.
 +
# Zespół wymaga zaangażowania od każdego z członków. Kluczowe jest tutaj poczucie odpowiedzialności za prawidłowe przeprowadzenie działań. Oparte jednak na współtworzeniu a nie jedynie na poczuciu obowiązku.
  
===7. Wybierz lidera (liderów)===
+
==Bariery efektywności zespołu==
Skuteczne działanie wymaga przywódcy, który będzie koordynował pracę, delegował zadania, rozładowywał konflikty, dostarczał informacji. Rola lidera, tak jak każda rola w zespole, powinna przypaść odpowiedniej osobie - posiadającej cechy, które przyczynią się do szybkiej integracji grupy. Lider może być wyznaczony lub wyłoniony naturalnie. Jeśli rola lidera nie będzie przechodnia przywódca musi również posiadać narzędzia umożliwiające mu utrzymanie [[autorytet]]u w grupie przez cały okres pracy zespołu.
+
Do kluczowych barier efektywności zespołów zaliczyć można:
 +
# zbyt małą autonomię zespołu - zbytnie ograniczanie działań zespołu i nadmierna kontrola może doprowadzić do konfliktu w hierarchii organizacyjnej, lepiej sprawdzają się tutaj elastyczne struktury organizacyjne, które umożliwiają dostosowanie działań zespołu do zaistniałych sytuacji, a tym samym poprawę ich efektywności,  
 +
# nadmierna, negatywna rywalizacja między zespołami - współzawodnictwo pomiędzy poszczególnymi zespołami może przynosić negatywne skutki w sytuacjach, gdy: praca nie jest wykonywana właściwie, przepływ informacji jest nierównomierny lub zbyt wolny, członkowie nie są skłonni do rotacji pomiędzy zespołami, zespoły nie współpracują ze sobą w zadaniach, które tej współpracy wymagają,
 +
# konflikty - stanowią barierę, gdy członkowie zespołu stawiają swoje interesy ponad wspólny interes zespołu, przyjmują bierne postawy bądź konflikt jest na tyle silny, że członkowie postanawiają opuścić zespół,
 +
# [[syndrom grupowego myślenia]] - zespół ma poczucie nieomylności, postawione tezy nie są poddawane wątpliwościom" ignoruje się oponentów lub zmusza ich do podporządkowania się,
 +
# podejmowanie nazbyt ryzykownych [[podejmowanie decyzji|decyzji]] - z powodu braku poczucia indywidualnej odpowiedzialności członkowie zespołu są bardziej skłonni do podejmowania działań, których skutków nie są w stanie przewidzieć lub nie liczą się z późniejszymi konsekwencjami, ponieważ wierzą, że odpowiedzialność poniesie cały zespół,
 +
# próżniactwo społeczne - zmniejszenie zaangażowania poszczególnych jednostek z powodu przekonania o zespołowej odpowiedzialności ("ktoś z zespołu i tak wykona to zadanie"), co prowadzi do zmniejszenia efektywności całego zespołu  
  
Ustalenie powyższych warunków istnienia zespołu stanowi punkt wyjścia do jego właściwego organizowania. Po tym etapie dochodzi do pierwszych spotkań składu grupy. Podczas nich członkowie grupy poznają się, dokonują podziału ról i obowiązków, wypracowują metody działania - jest to czas na ustalenie sposobu komunikacji, norm regulujących pracę oraz ukierunkowanie działań.
+
==Cele pracy zespołowej==
 
 
==Cele i cechy dobrego zespołu==
 
Wyniki badań psychologicznych wykazują, że obecność innych ludzi wpływa bardzo dobrze na [[efektywność]] pracy członków grupy. Rozwój więzi grupowych w organizacji zwiększa pozytywne oddziaływanie grupy na pracownika, praca zespołowa zmniejsza stres pracownika i pozwala na bogatsze kontakty społeczne.
 
 
 
===Cele pracy zespołowej===
 
 
* poprawa [[Jakość|jakości]],
 
* poprawa [[Jakość|jakości]],
 
* redukcja braków, nieobecności,
 
* redukcja braków, nieobecności,
Linia 54: Linia 63:
 
* wspieranie innych przez każdego pracownika,
 
* wspieranie innych przez każdego pracownika,
 
* ograniczenie problemów z "zablokowaniem" w sytuacji wprowadzenia nowych produktów.
 
* ograniczenie problemów z "zablokowaniem" w sytuacji wprowadzenia nowych produktów.
 
Określenie wspólnych celów jest nieodzownym warunkiem pracy zespołowej, ponieważ wkład grupy ma o wiele większe znaczenie i zwiększa się efektywność pracy.
 
 
===Charakterystyka pracy zespołowej===
 
 
Czynniki pracy zespołowej:
 
* Współzawodnictwo
 
** wspólny rywal (przeciwnik) na zewnątrz,
 
** wspólna rywalizacja głównie z rywalami zewnętrznymi, spoza firmy.
 
* Czas
 
** czas pracy jest w zespole ustalany wewnętrznie,
 
** terminy są uzgadniane wewnątrz zespołu, a zasadą jest, że terminy zespołowe są ważniejsze od terminów realizacji zadań indywidualnych.
 
* Innowacje
 
** innowacje są wyszukane, specyficzne i prowokujące do dalszych zmian,
 
** zespól przedkłada nowe pomysły nad dotychczasowe rozwiązania.
 
* Decyzje i rozstrzygnięcia
 
** są wewnętrznie uzgodnione przez akceptacje, konsensus i tylko w pewnych przypadkach poprzez demokratyczne glosowanie.
 
* Inicjatywa
 
** jest pochodna współpracy w zespole, którego mottem jest "działanie aktywizujące",
 
** oparta na spodziewanych korzyściach dla zespołu niż z następstwa strat indywidualnych.
 
* Orientacja na sukces
 
** preferuje się sukces zespołu i firmy jako całości,
 
** zespól jest w centrum zainteresowań i liczy się jako wspólnota.
 
* Relacje i zależności
 
** współpracownicy są uzależnieni od siebie,
 
** zasada: (do ut des) korzyść zespołu jest moja korzyścią - wynika z dzielenia się pomysłami,
 
** preferowana jest pomoc i wzajemne poparcie.
 
* Sposób obcowania z wyzwaniami, reagowanie na nowe wyzwania
 
** szuka się nowych wyzwań,
 
** liczy się chęć przekonywania innych do reakcji na nową sytuacje.
 
  
 
==Analiza pracy zespołowej==
 
==Analiza pracy zespołowej==
Linia 93: Linia 72:
 
* Kto przeszkadzał w posiedzeniu?
 
* Kto przeszkadzał w posiedzeniu?
 
* Jakie wnioski możemy wyciągnąć: dla naszego zespołu i dla pojedynczego członka?
 
* Jakie wnioski możemy wyciągnąć: dla naszego zespołu i dla pojedynczego członka?
 
==Wady i zalety pracy zespołowej==
 
[[Praca zespołowa]] ma zarówno swoje wady jak i zalety. Minusów dostrzegamy znacznie mniej niż plusów, jednak i one się zdarzają.
 
 
Do wad możemy zaliczyć niezadowolenie z podziału odniesionego sukcesu, zarobków między członkami grupy. Osiągnięcie celu nie jest bowiem zasługą jednostki, ale wielu ludzi. Inną niedogodnością może być
 
niedopasowanie, niezgranie zespołu, co prowadzi do częstych [[konflikt]]ów. Zły wybór przewodnika pracy, niekonsekwentne wypełnianie obowiązków, nie przestrzeganie zasad obowiązujących w kontaktach międzyludzkich oraz reguł ustalonych przez grupę to kolejne powody, które obniżają wartość pracy zespołowej. Dodatkowo rywalizacja, która przekracza dopuszczalne normy utrudnia, a nawet uniemożliwia działanie.
 
 
W kontaktach członków grupy mogą wystąpić bariery komunikacyjne, powodowane przez hałas, stany emocjonalne, niezgodność gestów i słów. Objawiają się one niezrozumieniem treści przekazywanego komunikatu lub tym, że wspólna łączność pomiędzy nadawcą a odbiorcą nie zostaje nawiązana. Również próby manipulacji, przesyłania mylących informacji spotykają się z oporem i niechęcią odbiorcy.
 
 
Do kategorii negatywnych zachowań należy krytyka, np. przez przełożonych, innych członków zespołu. Powinna być ona stosowana z zachowaniem określonych zasad, przede wszystkim należy ją kierować do konkretnej osoby i tylko w cztery oczy. Konflikty to sytuacje, w których zaistniała sprzeczność interesów, a jej uczestnicy próbują narzucić swoją wolę sobie nawzajem. Takie zdarzenia należy jak najszybciej rozwiązać, aby nie dopuścić do ich rozwoju. Dobrymi metodami są tu [[negocjacje]] i kompromis. Bardzo ważne jest to, żeby zapewnić każdemu możliwość wypowiedzenia własnej opinii, zdania.
 
 
Zaletą pracy zespołowej jest nie tylko ułatwienie realizacji zadań poprzez ich podział i odciążenie jednostki, lecz także zwiększenie wydajności, wynikające z tego, że zintegrowana grupa jest bardziej efektywna w działaniu niż poszczególne osoby wchodzące w jej skład.
 
  
 
Powołując się na Hofstattera (1957), można stwierdzić, iż:
 
Powołując się na Hofstattera (1957), można stwierdzić, iż:
Linia 132: Linia 99:
  
 
==Bibliografia==
 
==Bibliografia==
* A. Potocki, Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie, AE Kraków, Kraków 2001,
+
* Belbin M. (2014). Nie tylko zespół, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa
* K. Kalin, P. Muri, Kierować sobą i innymi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1996,
+
* Greenberg J., Baron R.A. (2008). Behavior in Organizations, Pearson Prentice Hall, New Jersey
* Praca zbiorowa pod red. M. Steward, Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 2002,
+
* Kalin K., Muri P. (1996). Kierować sobą i innymi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Warszawa
* M. Ward, 50 najważniejszych problemów zarządzania, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1995,
+
* Katzenbach J.R., Smith D.K. (1993) The Wisdom of Teams, Creating the High-Performance Organization, Harvard Business School Press, Boston
* http://www.human.com.pl/zamkniete/praca_zesp-teamwork.htm,
+
* Kostka J. (2013), ''[http://www.kirschstein.org/download/art-jk-zarzadzanie-zespolem-i-wsparcie-pracownikow-promotor-2013-03-page-48-49.pdf Zarządzanie zespołem i wsparcie pracowników]'', Promotor 3/2013
* http://www.eid.edu.pl/archiwum/2000,98/listopad,163/zalety_i_niebezpieczenstwa_pracy_w_zespole,1051.html,
+
* Kowalczyk E. (2014) Człowiek, organizacja, kariera. Siła psychologii stosowanej., Difin, Warszawa
* http://www.praca.monter.pl/artykul.php?id_artykulu=62.
+
* Kromer B., Jackiewicz M. (2015), ''[http://zeszyty.wne.tu.koszalin.pl/images/wydawnictwo/zeszyty/19/PL/10a.%20Kromer_Jackiewicz%20art.pdf Role pracowników w tworzeniu efektywnego zespołu]'', Zeszyty Naukowe Wydziału Nauk Ekonomicznych, nr 19
 +
* Potocki A. (2001). Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie, AE Kraków, Kraków
 +
* Rutka R., Wróbel P. (red.)(2012). Organizacja zachowań zespołowych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
 +
* Steward M. (red.)(2002). Praktyka kierowania, PWE, Warszaw
 +
* Ward M. (1995). 50 najważniejszych problemów zarządzania, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków
  
{{a|Anna Ledzińska}}
+
{{a|Anna Ledzińska, Aleksandra Pecka}}
 
[[Kategoria:Praca zespołowa]]
 
[[Kategoria:Praca zespołowa]]
[[en:Methods of work in workgroup]]
+
[[en:Phases of team creation]]

Aktualna wersja na dzień 15:14, 8 sty 2019

Etapy tworzenia zespołu
Polecane artykuły


Zespół – specyficzna grupa społeczna powiązana relacjami formalnymi i nieformalnymi, wykonująca określone zadania w celu realizacji wspólnego celu. Charakterystyczny dla zespołu jest efekt synergii jaki osiąga się poprzez współpracę i wymianę wiedzy. Członkowie zespołu wyróżniają się komplementarnymi względem siebie kompetencjami i umiejętnościami co pozwala na efektywniejszą pracę, a także pełniejsze odegranie ról zespołowych.

Niewątpliwie pojęcia zespołu nie należy utożsamiać z grupą. Istnieje zbiór cech, które wyróżniają zespół od innych zbiorowości. Przedstawiają się one następująco:

  • Wspólny cel – integrujący wszystkich członków, zapewniający sprawną współpracę, o takim samym stopniu ważności dla poszczególnych jednostek w zespole;
  • Plan działania – czyli skonkretyzowana koncepcja przyszłości, zespół posiada nie tylko wyznaczony harmonogram pracy, ale także wizję, która zapewnia kontynuację funkcjonowania nawet po osiągnięciu dotychczasowych zamierzeń;
  • Kod komunikacyjny – członkowie zespołu winni umiejętnie kontaktować się wzajemnie, konstruować zrozumiałe komunikaty, najlepiej w odrębny dla danego zespołu sposób zawierający elementy nieznane dla osób postronnych;
  • Ustalone reguły i procedury decyzyjne – zespół posiada zbiór obowiązujących reguł, członkowie znają obszar swojej odpowiedzialności oraz należne im prawa, ważne jest również aby jasno określić sposób w jaki podejmuje się zbiorowe decyzje (np. głosowanie),
  • Jasny podział ról – każdy z członków zna dobrze swoją rolę w zespole, a sami członkowie są dobrani w taki sposób by wzajemnie uzupełniać się kwalifikacjami.

Etapy rozwoju zespołu

Przyjmuje się, że istnieje 5 etapów rozwoju wspólnych dla większości zespołów. Pięcioetapowy model jest najbardziej popularnym i najpowszechniej występującym w literaturze naukowej. Jako jego autorów wskazuje się B.W. Tuckmana i M.A.C. Jensena. Wyróżnia się następujące etapy formowania się zespołów:

Etap 1: Formowanie (forming) - rozpoczęcie fazy następuje w momencie gdy członkowie zespołu spotykają się po raz pierwszy. To co najbardziej określa zespół w tej chwili to: ostrożność, niepewność, szukanie kierunku oraz widoczne unikanie konfliktu. Interakcje pomiędzy członkami zespołu są przypadkowe. Członkowie w tej fazie polegają w głównej mierze na przywódcy i to do niego trafia większość komunikatów, które dotyczą w głównej mierze spraw ogólnych. Zapoznają się z zadaniami, zbierają odpowiednie informacje i środki. Członkowie zespołu dążą do poznania siebie nawzajem, ustalenia początkowych zasad współdziałania. Efektywność chwilowo zostaje zepchnięta na drugi plan, ponieważ priorytetem jest tutaj zaangażowanie członków, osiągnięcie spójności oraz poskromienie strachu przed nieznanym. Bardzo ważne w tej fazie jest przejście z myślenia typu "ja” w "my”. Kiedy członkowie zespołu odczuwają, że ich los jest wspólny następuje koniec fazy pierwszej.

Etap 2: Docieranie się (storming) - fazę tę charakteryzuje wszechobecny konflikt, który przejawia się we wszystkich aspektach funkcjonowania zespołu. Członkowie zaczynają opierać się emocjonalnie przed wykonywaniem zadań jednocześnie wątpią w sukces zespołu. Okazują zniecierpliwienie, nie ukrywają swoich osobistych celów i co pragną osiągnąć poprzez uczestnictwo w zespole. Uczestnicy krytykują siebie nawzajem a czasem wyrażają wzajemną wrogość. Dochodzi do walk o władzę oraz kwestionuje się wcześniejsze decyzje. Wyraża się sprzeciw wobec kontroli. Faza druga to czas burzliwych rozmów i sporów. Na tym etapie należy skupić się na pozytywnych wynikach i zaakceptować nieprzychylne opinie na temat postępów. Konstruktywne zarządzania konfliktem w tej fazie może okazać się sprawą kluczową. Bowiem narastająca wrogość, której nie uda się zniwelować może doprowadzić do rozpadu zespołu.

Etap 3: Normalizacja (norming) - członkowie zespołu przechodzą od konfliktów do rzeczowych rozmów. Otwierają się na wymianę poglądów i okazują sobie wzajemne wsparcie. Dzielą się swoimi poglądami, są gotowi do rozważania alternatyw. Zacieśniają się relacje i uwidacznia tzw. "duch zespołu”. Na tym etapie większość członków zna i akceptuje ustanowione normy jak i role w zespole, które zostały im przydzielone. Zadania zostają wydelegowane, a struktura komunikacji określona. Rola lidera opiera się w głównej mierze na obserwowaniu. Zakończeniem fazy normalizacji jest moment, gdy członkowie mają wspólne oczekiwania wobec celowości zespołu.

Etap 4: Wykonanie (performing) - czas najefektywniejszej pracy zespołu. Wdraża się nowe, kreatywne rozwiązania. Klimat panujący w zespole sprzyja osiąganiu celów. Pojawia się energia nieodzowna efektywnemu działaniu. Członkowie dążą do konstruktywnego rozwiązywania problemów, niejednokrotnie przekładają cele zespołu ponad własne. Dominują ciepłe relacje, akceptacja i dobrowolna współpraca. Przywództwo jest w pełni zaaprobowane. Jeśli zespół nie przeszedł z powodzeniem poprzednich etapów może mieć problem z dotarciem do tej fazy.

Etap 5: Zamknięcie (adjourning) - ostatni z etapów rozwoju zespołu, dotyczy jedynie niektórych zespołów (np. projektowych). Współpraca zostaje zakończona ze względu na osiągnięcie celów bądź wszyscy członkowie opuścili zespół. Relacje rozluźniają się a członkowie podejmują inne wyzwania. Towarzyszy im gorycz porażki bądź radość ze wspólnych osiągnięć. Jeśli zespół odniósł sukces może być to najtrudniejszy z dotychczasowych etapów. Jest to dobry czas na podsumowanie pracy i wyciągnięcie wniosków na przyszłość. Zamknięcie grupy może odbyć się nagle bądź stanowić dłuższy proces.

Cechy efektywnego zespołu

Efektywność zespołu zależy zarówno od czynników zewnętrznych, czyli otoczenia zespołu, jak również od cech jakie reprezentuje sam zespół. Chcąc zidentyfikować te właściwości warto odnieść się do szeroko zakrojonych badań J.R. Katzenbacha i D.K. Smitha. Określili oni bowiem pięć cech, którymi powinien odznaczać się efektywny zespół. Prezentując je następująco:

  1. Zespół posiada cel stanowiący wyzwanie i pewną trudność dla członków. Cele winny być sprecyzowane, zrozumiałe i oddziaływać na wyobraźnię. Angażować zespół emocjonalnie. Powinny zostać przekształcone na rzeczowe zadania, które wskazują na faktyczny, pożądany efekt. Tego typu określenie zadań skutkuje ukierunkowaniem pracy i skierowaniem dyskusji na odpowiedni tor. Co więcej z łatwością ocenia się dotychczasowe postępy oraz dzieli odpowiednie zadania wśród uczestników.
  2. Zaakceptowane przez wszystkich uczestników sposoby pracy. Przede wszystkim harmonogramu spotkań oraz niezbędnych prac.
  3. Uczestnicy zespołu posiadają dopełniające się wzajemnie umiejętności interpersonalne i specjalistyczne. Maksymalna liczebność zespołu to 25 osób. Za najcenniejsze umiejętności interpersonalne w zespole uznaje się: motywowanie, negocjowanie oraz predyspozycję do tworzenia wyzwań.
  4. Członkowie są odpowiedzialni przed zespołem za wykonanie określonej pracy do której się zobowiązali. Konsekwencje według zasady "jeden za wszystkich, wszyscy za jednego” ponosi bowiem cały zespół.
  5. Zespół wymaga zaangażowania od każdego z członków. Kluczowe jest tutaj poczucie odpowiedzialności za prawidłowe przeprowadzenie działań. Oparte jednak na współtworzeniu a nie jedynie na poczuciu obowiązku.

Bariery efektywności zespołu

Do kluczowych barier efektywności zespołów zaliczyć można:

  1. zbyt małą autonomię zespołu - zbytnie ograniczanie działań zespołu i nadmierna kontrola może doprowadzić do konfliktu w hierarchii organizacyjnej, lepiej sprawdzają się tutaj elastyczne struktury organizacyjne, które umożliwiają dostosowanie działań zespołu do zaistniałych sytuacji, a tym samym poprawę ich efektywności,
  2. nadmierna, negatywna rywalizacja między zespołami - współzawodnictwo pomiędzy poszczególnymi zespołami może przynosić negatywne skutki w sytuacjach, gdy: praca nie jest wykonywana właściwie, przepływ informacji jest nierównomierny lub zbyt wolny, członkowie nie są skłonni do rotacji pomiędzy zespołami, zespoły nie współpracują ze sobą w zadaniach, które tej współpracy wymagają,
  3. konflikty - stanowią barierę, gdy członkowie zespołu stawiają swoje interesy ponad wspólny interes zespołu, przyjmują bierne postawy bądź konflikt jest na tyle silny, że członkowie postanawiają opuścić zespół,
  4. syndrom grupowego myślenia - zespół ma poczucie nieomylności, postawione tezy nie są poddawane wątpliwościom" ignoruje się oponentów lub zmusza ich do podporządkowania się,
  5. podejmowanie nazbyt ryzykownych decyzji - z powodu braku poczucia indywidualnej odpowiedzialności członkowie zespołu są bardziej skłonni do podejmowania działań, których skutków nie są w stanie przewidzieć lub nie liczą się z późniejszymi konsekwencjami, ponieważ wierzą, że odpowiedzialność poniesie cały zespół,
  6. próżniactwo społeczne - zmniejszenie zaangażowania poszczególnych jednostek z powodu przekonania o zespołowej odpowiedzialności ("ktoś z zespołu i tak wykona to zadanie"), co prowadzi do zmniejszenia efektywności całego zespołu

Cele pracy zespołowej

  • poprawa jakości,
  • redukcja braków, nieobecności,
  • umiejętność określania hierarchii zadań przez każdego pracownika (włączając kierowników),
  • gotowość niesienia pomocy współpracownikom w problemach związanych z pracą,
  • wspieranie innych przez każdego pracownika,
  • ograniczenie problemów z "zablokowaniem" w sytuacji wprowadzenia nowych produktów.

Analiza pracy zespołowej

Po każdej naradzie w zespole albo pod koniec każdego dnia pracy dobrze jest porozmawiać z pracownikami o następujących sprawach:

  • Jaki cel i sens miało dzisiejsze posiedzenie?
  • Czemu służyło?
  • Kto je popierał?
  • W czym przeszkodziło?
  • Kto przeszkadzał w posiedzeniu?
  • Jakie wnioski możemy wyciągnąć: dla naszego zespołu i dla pojedynczego członka?

Powołując się na Hofstattera (1957), można stwierdzić, iż:

  • Zespół wie więcej. Wiedza poszczególnych członków zespołu sumuje się, szczególnie, jeśli chodzi o konkretne zdolności, umiejętności lub praktyczne doświadczenia. Dzięki temu grupa zdolna jest wypełnić luki, które uszły uwadze jednostki-nawet przy najbardziej sumiennej, subiektywnej refleksji. W przypadku zadań problemowych o wysokim stopniu złożoności zespól może znaleźć nowe możliwości postępowania, jeśli tylko nastąpiło rozszerzenie horyzontów wszystkich członków zespołu poprzez zsumowanie wiedzy każdego nich. Skoro grupa wie więcej, to i dla pojedynczej osoby powstaje szansa uczenia się od niej.
  • Zespół mobilizuje. Oddziaływanie dyskusji zespołowej wykracza poza pojedyncze opinie, albowiem wypowiedziane zdania układają się w ciągi myślowe, które stanowią nowe impulsy. Jednakże nie tylko w sferze myślenia grupa oddziałuje pobudzająco na swoich członków i otoczenie. Także dzięki procesom dynamiki grupowej trwały sposób może wzrastać jej dążenie do wywierania wpływu na innych, a tym samym rośnie poziom wydajności. Istniej wiele dowodów na stymulującą funkcje zespołu, manifestująca się nierzadko w opinii grupy jako całości, która jest bardziej wiarygodna od opinii pojedynczego pracownika.
  • Zespół łagodzi napięcia emocjonalne. Różnic poglądów nie da się praktycznie uniknąć w dyskusjach oddziałujących na sferę emocjonalną. Grupa łagodzi to napięcie poprzez potwierdzenie bądź sprzeciw. Tam, gdzie niemożliwa jest jednoznaczna ocena "słuszne-niesłuszne" albo "trafne-nietrafne", zespół musi się kierować zasadą kompromisu. Przy obciążeniu emocjonalnym poszczególnych swoich członków grupa może przez swój łagodzący wpływ przyczyniać się do odprężenia, a tym samym polepszenia wydajności jednostkowej.

Praca zespołowa wspomagana przez komputer

Rozwój informatyki uświadomił możliwość pracy zespołowej za pomocą infrastruktury sieci informatycznej (praca zespołowa wspomagana komputerem). Pojęcie "groupware" na ogól oznacza wyspecjalizowane pomoce informatyczne, takie jak np. programy komputerowe, wykorzystywane przez grupy pracujące na zasadzie zespołowej. W koncepcji pracy zespołowej wspomaganej komputerem decydującą rolę odgrywa telekomunikacja. Telekomunikacja staje się punktem centralnym.

Dla zarządzania pracą zespołową zinformatyzowaną istotne znaczenie ma analiza sieci współdziałających. Każda sieć składa się z dwóch podstawowych elementów: węzłów i połączeń.

"Węzeł" jako element sieci ma bardzo różne znaczenie. Mogą nim być osoby, stanowiska pracy, urządzenia, nośniki informacji itp. Węzłami są więc wszelkie podmioty pozostające w relacji z innymi podmiotami. Jako połączenia mogą być traktowane wszelkie sensowne związki pomiędzy węzłami.

Dla sieci współdziałającej, te ogólnie sformułowane elementy ulegają konkretyzacji. Węzłami są jednostki wirtualne lub osoby uczestniczące w sieci z pewnym zaangażowaniem jako archiwiści, menedżerowie lub wykonawcy. Połączenia w sieci współdziałającej są relacjami, które mogą mieć charakter synchronizacji lub udziału. Synchronizacja może dotyczyć działania, czasu czy przestrzeni, a udział odnosi się np. do informacji czy wiedzy. Oprócz węzłów i relacji w sieci współdziałającej wyróżnia się jako składniki podstawowe: zaangażowanie i artykulację. Zaangażowanie charakteryzowane jest jakimś zadaniem, zbiorem zadań wzajemnie powiązanych, procesem prowadzącym do rezultatu końcowego, produktu sieci współdziałającej.

Artykulacja określa strukturę i złożoność zaangażowania. Struktura ta może dotyczyć czasu, przestrzeni, specjalizacji, kompetencji itp. Rodzaje współdziałania, a w konsekwencji rodzaje sieci współdziałających.

W literaturze przedmiotu wyróżnia się najczęściej trzy rodzaje współdziałania, a mianowicie:

  • koordynację,
  • współpracę,
  • współdecydowanie.

Odpowiednio mamy do czynienia z sieciami współdziałania koordynacyjnymi, współpracującymi, współdecydującymi oraz mieszanymi: koordynacyjno-współpracującymi i koordynacyjno-współdecydującymi.

Określenie rodzajów działalności w sieciach współdziałających - można przyjąć, że w sieciach współdziałających wspomaganych informatycznie występują trzy zasadnicze rodzaje działalności, a mianowicie: organizowanie, wykonawstwo i administrowanie.

Bibliografia

  • Belbin M. (2014). Nie tylko zespół, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa
  • Greenberg J., Baron R.A. (2008). Behavior in Organizations, Pearson Prentice Hall, New Jersey
  • Kalin K., Muri P. (1996). Kierować sobą i innymi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Warszawa
  • Katzenbach J.R., Smith D.K. (1993) The Wisdom of Teams, Creating the High-Performance Organization, Harvard Business School Press, Boston
  • Kostka J. (2013), Zarządzanie zespołem i wsparcie pracowników, Promotor 3/2013
  • Kowalczyk E. (2014) Człowiek, organizacja, kariera. Siła psychologii stosowanej., Difin, Warszawa
  • Kromer B., Jackiewicz M. (2015), Role pracowników w tworzeniu efektywnego zespołu, Zeszyty Naukowe Wydziału Nauk Ekonomicznych, nr 19
  • Potocki A. (2001). Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie, AE Kraków, Kraków
  • Rutka R., Wróbel P. (red.)(2012). Organizacja zachowań zespołowych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • Steward M. (red.)(2002). Praktyka kierowania, PWE, Warszaw
  • Ward M. (1995). 50 najważniejszych problemów zarządzania, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków

Autor: Anna Ledzińska, Aleksandra Pecka