Earned Value
| Earned Value |
|---|
| Polecane artykuły |
Earned Value (z angielskiego wartość wypracowana) – to jedna z technik zarządzania projektami, mająca za cel mierzenie wyników lub progresu. Za pomocą obliczeń i wykresów, pozwala uzyskać informacje odnośnie aktualnego stanu kosztów, harmonogramu czy wyników pracy. W prosty sposób pozwala na porównanie obecnego stanu ze stanem zakładanym, jak również na przewidzenie trendu i oszacowanie efektów końcowych. Dzięki temu jest często wykorzystywana przy kontroli kosztów.
Historia
Pierwsze przymiarki do używania Earned Value (EV) zaczęły się odbywać na początku XX wieku w produkcji w fabrykach. Początkowo technika skupiała się bardziej na zarządzaniu czasem. Wzrost jej popularności nastąpił dzięki Frankowi and Lillian Gilbreth, natomiast największy rozwój rozpoczął się, kiedy technika zaczęła być stosowana w latach 60 przez Rząd Stanów Zjednoczonych. Departament Obrony Narodowej US zaproponował podejście na podstawie 35 kryteriów używania. Przez następne 20 lat technika się rozwijała pod nazwą Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC). W 1979 roku w branży architektoniczno-budowlanej po raz pierwszy zaprezentowano Earned Value Management (EVM), którego jedną z technik była właśnie Earned Value. W 1987 roku PMI dołączyło EVM do swojego opracowania PMBOK Guide. W latach 90 EVM była znana jako jedna z metod zarządzania projektami głównie wśród Project Managerów. W roku 1998 liczba kryteriów została ograniczona do 32 i weszła w skład standardów Amerykańskich jako ANSI Standard EIA 748- A. W 2002 roku stała się popularna przez Ustawę Sarbanesa-Oxleya. Obecnie jest znana i stosowana na całym świecie. Używają jej m.in. NASA, Project Management Institute (PMI) czy też większość dużych firm branży budowlanej i konstrukcyjnej.
Cel stosowania earned value
{{#ev:youtube|-APZT-3fzAQ|480|right|Earned value (Sławomir Wawak)|frame}} Earned value zostało opracowane jako narzędzie mające ułatwiać kontrolę nad wykonaniem projektu. Pozwala ono określić czy projekt jest opóźniony czy wyprzedza harmonogram. Czy budżet przewidziany na wykonanie jest przekroczony czy też są rezerwy. Jak również pozwala na obliczenie odchyleń od założonego planu. Pozwala kierownikowi projektu na wyciągnięcie wniosków, jeśli chodzi o ogólny koszt i czas trwania projektu. Metoda jest bardzo prosta, gdyż operuje na uproszczonym modelu projektu, a do obliczeń wykorzystuje 4 wzory arytmetyczne. Pomimo tego, jest z powodzeniem wykorzystywana przez praktyków oraz organizacje, w tym rządowe, stając się jednym ze sztandarów w zarządzaniu projektami. Jedną z jej plusów jest wszechstronność – praktycznie nie ma znaczenia skala projektu, a dodatkowo może być używana zarówno przez wykonawców jak i klientów. Ze względu na prostotę, pozwala również na szybkie obliczenie aktualnych trendów w wykorzystaniu zasobów, tak aby w razie konieczności istniało jeszcze maksymalnie dużo czasu na wprowadzenie działań korygujących.
Korzyści ze stosowania earned value:
- usprawnia proces planowania
- zapewnia wczesne ostrzeganie o potencjalnych problemach
- łączy harmonogram z kosztami i wynikami pracy
- określa obszary problemowe dla kierownictwa
- zwiększa zdolność do oceny czynników ryzyka, harmonogramu, kosztów i czynników technicznych
- zapewnia spójny i jasny obraz postępów na wszystkich szczeblach zarządzania
- umożliwia dokładniejsze raportowanie kosztów i przebiegu szczególnie problemowych procesów
- zwiększa klarowność projektu i jego rozliczania
Earned value management
Podstawowymi obszarami kontroli realizacji projektu są: koszt, czas oraz jakość. Dla każdego z obszarów przyjąć należy kryteria, które pozwolą na identyfikację stanu wdrożenia. Nadzorowane powinny być wszystkie obszary, jednakże w praktyce zarządzania projektami często ogranicza się nadzór do utrzymywania zgodności z harmonogramem lub z budżetem. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest między innymi brak wystarczającej wiedzy na temat zarządzania przedsięwzięciami ze strony kierownictwa firmy. Należy również zwrócić uwagę na systemy motywacji zorientowane np. tylko na koszty lub czas.
Jeżeli kierownictwo kontroluje koszty w trakcie realizacji projektu wykorzystuje na ogół miary określające poziom wykonania budżetu. Są to np.:
- poniesione wydatki,
- wykonanie budżetu,
- rozdysponowany budżet,
- nierozdysponowany budżet,
- zwiększenie kosztu zakupu w stosunku do planowanego [H. Kerzner 1984, s. 729].
Stosowanie tych kryteriów pozwala na określenie faktycznych wydatków oraz pozostałych do rozdysponowania zasobów finansowych. Nie ma jednak możliwości stwierdzenia czy końcowy efekt realizacji przedsięwzięcia będzie zgodny z planowanym.
W kolejnym obszarze podstawowym - kontroli zgodności z harmonogramem - stosowane są kryteria związane z wykonaniem zadań. Przykładem mogą być:
- czas trwania projektu,
- wykorzystanie planowanego czasu,
- pozostały czas przedsięwzięcia,
- procent zadań wykonanych,
- wykonanie zadań w stosunku do planu.
Graficzne przedstawienie earned value
Regularne dokonywanie pomiarów w zakresie wykonania zadań pozwala kierownictwu na orientację w stopniu zaawansowania przedsięwzięcia. Analiza danych może również wykazać konieczność zaangażowania dodatkowych zasobów w celu przyspieszenia realizacji wybranych etapów.
W najprostszym, stosowanym na szeroką skalę do lat 60-tych XX wieku, podejściu do oceny realizacji przedsięwzięć, porównywano poniesione koszty z planowanymi w czasie. Na tej podstawie wyciągane były wnioski o zaawansowaniu prac. Przykład stosowania tego sposobu przedstawia rys. 1.
Rys. 1. Analiza kosztów oparta na porównaniu danych planowanych z rzeczywistymi
Źródło: T.T. Wilkens [1999, s. 2]
Taki sposób analizy był jednak niedoskonały, ponieważ nie pokazywał w pełni poziomu zaawansowania przedsięwzięcia w czasie. Widoczne na rys. 1. odchylenie kosztu rzeczywistego od kumulowanego nie może zostać zakwalifikowane jako oszczędność, dopóki nie zostanie skonfrontowane z faktycznie wykonanymi zadaniami. Ta niedoskonałość stała się jedną z przyczyn opracowania i zastosowania metody Earned Value (EV). Metodę EV można zdefiniować jako procedurę zagregowanej kontroli odchyleń kosztów, czasu oraz poziomu wykonania projektu od planu. Rys. 2 przedstawia elementy metody.
Rys. 2. Elementy metody Earned Value
Źródło: T.T. Wilkens [1999, s. 2] Decyzja o stosowaniu metody do kontroli projektu powinna zostać podjęta na samym początku prac, ponieważ EV wymaga zastosowania rozwiniętego systemu zbierania informacji.
Całkowity budżet przedsięwzięcia (BAC) powinien zostać podzielony na koszty poszczególnych zadań ujętych w harmonogramie, co umożliwi obliczenie i narysowanie krzywej kumulowanego kosztu planowanego (BCWS). W projekcie systemu jakości oddzielnie należy rozpatrywać zadania związane z opracowywaniem dokumentacji, szkoleniami i wdrożeniem. Zapewni to lepszy nadzór nad całością prac. Przygotowanie listy zadań w formie harmonogramu wymaga bardzo dokładnej analizy zastanego systemu, aby jak najwcześniej zidentyfikować potencjalne trudności. Kolejnym krokiem jest określenie jakie zadania zostały wykonane do dnia kontroli. Planowany koszt tych zadań, zapisany w budżecie, jest podstawą do utworzenia linii kumulowanej wartości uzyskanej (BCWP). Natomiast rzeczywisty koszt wykonanych zadań tworzy krzywą kumulowanego kosztu rzeczywistego (ACWP). Na podstawie tych danych obliczane jest odchylenie od harmonogramu:
SV = BCWP - BCWS
oraz od budżetu:
CV = BCWP - ACWP
Następnie można stworzyć prognozę budżetu całkowitego, uwzględniającą odchylenia (EAC):
Uwzględniając aktualny poziom wykonania oraz kosztów, a także prognozę budżetu wykreśla się nowy harmonogram w formie linii przewidywanego kosztu kumulowanego (FCST). Analizy projektów amerykańskich (w szczególności wykonywanych dla Departamentu Obrony USA) wykazały, że w przypadku stwierdzenia odchyleń przy zaawansowaniu projektu na poziomie 15-20% nie istnieje możliwość skorygowania prac w taki sposób, aby zakończyły się zgodnie z początkowymi planami [D.S. Christensen 1994, s. 29]. Dlatego nowy harmonogram na rys. 2 nie kończy się w punkcie BAC.
Wskaźniki matematyczne
W Polskich wytycznych kompetencji IPMA również odniesiono się do terminologii metody wartości wypracowanej. Według wytycznych IPMA PMBoK PL edycji 4, można przyjąć następujące wskaźniki earned value:
- EVM - Zarządzanie wartością wypracowaną
- BAC - Budżet całkowity
- PV - Wartość zaplanowana / Zaplanowany koszt zaplanowanej pracy
- EV - Wartość wypracowana / Zaplanowany koszt wykonanej pracy
- AC - Koszt rzeczywisty
- EAC - Szacowany koszt całkowity
- ETC - Szacowany koszt ukończenia
- VAC - Odchylenie budżetu
- CV = EV-AC - Odchylenie kosztowe
- SC = EV-PV - Odchylenie harmonogramowe
- CPI = EV/AC - Wskaźnik wykonania kosztów
- SPI =EV/PV - Wskaźnik wykonania harmonogramu
- TCPI = (BAC-EV) /(BAC-AC) - Wskaźnik wykonania do ukończenia
- WSC = PV/BAC - Planowany procent wykonania
- PC = EV/BAC - Procent wykonania
- PS = AC/BAC - Rzeczywisty procent wykonania
Bibliografia
- Christensen D.S., Cost Overrun Optimism: Fact or Fiction?, Acquisition Review Quarterly, Winter/1994, 1994
- Christensen D.S., The Costs and Benefits of the Earned Value Management Process, Acquisition Review Quarterly, Fall/1998, 1998
- Fleming Q.W., Koppelman J.M., Earned Value Project Management, Project Management Institute, Upper Darby 1996
- Harroff N.N., A guide to Planning and Managing Through Use of Earned Value Techniques, NNH Enterprise, 2000a
- Harroff N.N., Discrete Versus Level of Effort, NNH Enterprise, 2000b
- Kerzner H., Project Management - a Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Van Nostrand Reinhold Company, New York 1984
- Wilkens T.T., Earned Value, Clear and Simple, Primavera Systems, Materiał w formacie PDF, 1999
- pmi-metrolina, Basic Concepts of Earned Value Management, Materiał w formacie PD
- Agata Czarnigowska, Earned value method as a tool for project control, Budownictwo i Architektura 3 (2008) 15-32
- Dave Fairhurst, Earned Value, acoste, Materiał w formacie PDF, 2013+
- IPMA, Terminologia metody wartości wypracowanej, Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, NCB 3.0
Autor: Sławomir Wawak, Kamil Stankiewicz
