Doskonalenie a doskonałość

Doskonalenie a doskonałość
Polecane artykuły
Disambig.png Ten artykuł dotyczy pojęcia doskonałości. Zobacz też: działania doskonalące.

Ciągłe doskonalenie (Sławomir Wawak)

Procesy doskonalenia opisane w normie ISO 9001:2000 są związane przede wszystkim z podejmowaniem działań korygujących i zapobiegawczych w odniesieniu do systemu zarządzania jakością. Jest to podejście zbyt wąskie. Dlatego wiele organizacji już w trakcie wdrożenia systemu rozszerza obszar doskonalenia na całą organizację. Doskonałość jest rozumiana jako pewien ostateczny idealny kształt organizacji. Należy jednak zauważyć, że doskonałość ma cechy zbliżone do linii horyzontu, która oddala się w miarę, jak próbujemy się do niej zbliżyć. Zatem proces doskonalenia prawdopodobnie nie doprowadzi do pełnej doskonałości, choć pomoże osiągać kolejne poziomy rozwoju. Działania projakościowe pozwalają zbliżać się do doskonałości. Trzeba tu wspomnieć także o koncepcjach szerszych niż prezentowane w normach, a mianowicie kompleksowym zarządzaniu jakością (TQM) oraz modelu doskonałości opracowanym przez EFQM. TQM jest sposobem zarządzania całą organizacją, jak i jej relacjami z otoczeniem w sposób prowadzący do uzyskania optymalnej jakości zarządzania. Model doskonałości natomiast wskazuje 9 obszarów doskonalenia (obszar potencjału: przywództwo, pracownicy, polityka i strategia, partnerstwo i zasoby, procesy; obszar efektów: zadowolenie pracowników, zadowolenie klientów, otoczenie, kluczowe wyniki działalności) i pomaga organizacji w dokonaniu oceny, na jakim etapie rozwoju się ona znajduje.

Wymagania klientów, czy szerzej mówiąc - interesariuszy organizacji, są zmienne w czasie. Doskonały system zarządzania jakością musiałby być zatem tworem dynamicznym, stale zmieniającym się i dostosowującym do otoczenia (czy raczej w pewnym stopniu kreującym to otoczenie). Nie jest zatem możliwe opracowanie jednego idealnego na zawsze rozwiązania. Można mówić o pewnej konstrukcji lub zasadach, na których system ten miałby się opierać. Doskonały system musiałby się cechować: dobrą identyfikacją wymagań, potrzeb i oczekiwań interesariuszy oraz bardzo szybką reakcją na ich zmiany. Może to oznaczać także przewidywanie zmian wymagań w celu dalszego skrócenia czasu reakcji i podnoszenia jakości.

  • wysokim stopniem integracji z obszarem zarządzania finansami poprzez np. analizę kosztów jakości, rachunek kosztów działań czy analizy wartości produktu dla organizacji i klienta.
  • wysokim stopniem zaangażowania pracowników, a także współpracowników, w realizację zadań.
  • ciągłym doskonaleniem poszczególnych procesów (dostosowaniem do istniejących lub przewidywanych potrzeb), jak i całej organizacji we wszystkich aspektach jej funkcjonowania.
  • możliwością zaobserwowania stałych pozytywnych trendów w zakresie sytuacji ekonomicznej organizacji.

Bibliografia

  • Wawak S., Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, pr. doktorska, AE w Krakowie, Kraków 2007