Delegowanie uprawnień

Wersja z dnia 20:06, 31 mar 2017 autorstwa Kinga Żabińska (dyskusja | edycje) (Bibliografia)
Delegowanie uprawnień
Pojęcie nadrzędne
Pojęcia związane
Metody i techniki



Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków jest to technika zarządzania polegająca na podziale zadań i przydzieleniu ich innym osobą. Wraz z podziałem zadań dzielona jest też odpowiedzialność za nie ponoszona. [1]Pracownikom, oprócz przydzielenia zadań, należy też przydzielić zakres uprawnień i odpowiedni stopień decyzyjności. Najwięcej korzyści i najbardziej skuteczne jest delegowanie uprawnień w procesie długoterminowym.[2]

Zastosowanie

Chcąc być prawdziwym menadżerem[3] i z delegowania uprawnień czerpać same korzyści, należy w odpowiedni sposób dobierać zadania do kompetencji i umiejętności pracowników. Delegowanie uprawnień posiada wiele zalet, między innymi: rosną kompetencje pracowników, wzrasta ilość czasu na wykorzystywanie najważniejszych prac, zwiększa się elastyczność podczas organizowania pracy, trudniejsze i ważniejsze problemy można lepiej rozpracować, zwiększa się wydajności i rezultaty pracy. Podział obowiązków jest też bardzo korzystny dla pracowników. Pozwala na ich rozwój zawodowy, awans poprzez zwiększony zakres odpowiedzialności i wzrost kompetencji. Menadżer, dzięki zaoszczędzonemu czasowi, może przeprowadzić badania i analizę nowego sposobu funkcjonowania organizacji pracy. Wzrasta też liczba pracowników poważnie zaangażowanych w dzielone obowiązki zawodowe. W tym wszystkim najważniejsza jest strategia działania by wprowadzone zmiany, innowacje i kreatywne myślenie były zwykłym sposobem na wykorzystanie czynności zawodowych. Plan działania powinien być prosty i łatwy do wykonania, tak aby postępowanie zgodne z nim w określonych ramach czasowych było osiągalne i nie okupione ponadprzeciętnym wysiłkiem. By skutecznie delegować uprawnienia należy zastanowić się nad zakresem kompetencji i uprawnień, które można delegować, jaką część swoich obowiązków przekazać, kto ma być odbiorcą, jak ma wyglądać poziom nauki i nadzoru, motywacja pracowników, nadzorowanie wykonania, pomoc w uczeniu się, system kontroli, przekazywanie zadania oraz informowanie o tym pracowników. Należy tez przyzwyczaić pracowników do takiego systemu organizacji pracy poprzez włączenie delegowania w stały element zarządzania.[4] W tym celu należy sporządzić listę wykonywanych przed siebie zadań. Istotna jest umiejętność określenia stopnia zaawansowania i istotności zadań. Na bardzo skomplikowane należy poświęcić więcej czasu, skupienia i energii. Następny krok to stworzenie listy zadań i nazwiska pracowników, którym można przekazać określone obowiązki. Można to robić na różnych poziomach jako instruowanie, zastępowanie na czas nieobecności, delegowanie dzielone oraz pełne delegowanie.[5]


Plik:Kroki w procesie delegowania uprawnień
R. W. Griffin; Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 348


Ważne jest też jaką część swoich uprawnień można delegować i w jakim zakresie oraz czasu na dodatkowy nakład pracy, który będzie wymagany na przekazanie wybranych zadań. Istotną role odgrywa motywacja pracowników, potem nadzorowanie wykonania zadania oraz zakres szkolenia. Jedna z części delegowania uprawnień jest stworzenie określonych systemów kontroli dających możliwość utrzymywania stałego, wzajemnego kontaktu między menadżerem i jego pracownikami. Przykładem są raporty i spotkania.[6] Przy przekazywaniu zadania i dobrym ich wykonaniu przez pracowników potrzebne jest uznanie dla nich pracy i celów.[7] Przekazanie pracownikom określonego zadania wiąże się z uprawnieniami, odpowiedzialnością i zdobywaniem doświadczenia. Bardzo ważne w procesie delegowania uprawnień jest poinformowanie pozostałych pracowników firmy o tym co zostało zrobione i kto jest teraz odpowiedzialny za wykonanie zadania. Po zmianie kompetencji poszczególnych pracowników potrzebne jest określenie zadania na najbliższy okres.[8] Korzyści odnoszą obie strony. Delegowania uprawnień to jeden z ważniejszych elementów pracy menadżera, który jednocześnie pozwala na rozwój pracowników.[9] W procesie delegowania uprawnień ważne są zasady, które pozwolą określić ilość wiedzy i poziom umiejętności, jakie będą potrzebne pracownikowi oraz jakie będą wymagana i odpowiedzialności przy wykonywaniu powierzonego mu zadania. Pierwsza zasada to wymaganie, czyli przekazywanie nowej wiedzy pracownikowi który ma wykonać zadanie. Następna to dopasowanie procesu uczenia się do umiejętności już posiadanych przez pracownika. Kolejną zasada jest określenie sposobów i odpowiednie rozpoznanie, ponieważ daje to pewność, że dobrze został wykorzystany czas i wysiłek. Podsumowując, przekazując swoim podwładnym uprawnienia do decydowania uczymy ich odpowiedzialności. Pracownicy mają prawo do błędów i do uczenia się na nich. Lęk przed błędami powstrzymuję często ludzi przed odważnymi decyzjami, dlatego tak istotne jest dopasowanie zadań do umiejętności pracowników.


Plik:Poziomy delegowania władzy
Jonathan Coates, Clsire Breeze; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s.22
  • Poziom 1. „Pełny” – Całkowite delegowanie uprawnień, pracownicy w całości wykonują mianowane im zadania.
  • Poziom 2. „Dzielony” – Kierownik razem z podwładnymi biorą udział w wykonaniu danego zadania i ustalają kto jakie działania współtworzy, za co będą ponosić odpowiedzialność. Takie rozwiązanie sprawdza się w przypadku, gdy pracownicy nie są jeszcze w pełni efektywni , ale mogą przyjąć odpowiedzialność za niewielkie czynności w zadaniu, zdobywając przy tym doświadczenie.
  • Poziom 3. „Zastępowanie”- Na tym szczeblu, współpracownicy są odpowiednio przygotowani do wykonania powierzonego im zadania, bez pomocy kierownika.
  • Poziom 4. „Instruowanie” – Podczas etapu instruowania, załoga przyczynia się do realizacji zadania, nie ponosząc dużej odpowiedzialności za wykonane polecenia, ale wnosi duży wkład w ukończenie i osiągnięcie celu.
  • Poziom 5. „Brak delegowania” – Wszystkie zadania wykonywane są przez kierownika zespołu. [10]


Przypisy

  1. Aileen Mitchell Stewart; Uprawnianie w biznesie - czyli jak z tym samym zespołem osiągnąć więcej, Business Press, Warszawa 1998, s.13
  2. Jonathan Coates, Claire Breeze; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 13
  3. Iwona Majewska- Opiełka; Sukces firmy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003, s.115
  4. Jonathan Coates, Claire Breeze; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s.16-17
  5. Jonathan Coates, Claire Breeze; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 23
  6. Jonathan Coates, Claire Breeze; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s.34
  7. Jonathan Coates, Claire Breeze; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 36
  8. Jonathan Coates, Claire Breeze; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s.39
  9. Jonathan Coates, Claire Breeze; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s.40-41
  10. Jonathan Coates, Claire Breeze; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s.23

Bibliografia

  • Aileen Mitchell Stewart; Uprawnianie w biznesie - czyli jak z tym samym zespołem osiągnąć więcej, Business Press, Warszawa 1998
  • Iwona Majewska- Opiełka; Sukces firmy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003
  • Jonathan Coates, Claire Breeze; Delegowanie władzy, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998
  • Szozda, Natalia. "Instrumenty marketingu wewnętrznego w firmach usługowych branży." Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach (2011): 173-185.
  • Szumowski, Witold. "Metody i Techniki zarządzania." Wrocław: Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Ekonomicznego (2011).

Autor: Kinga Żabińska